美國(guó)有了Google，中國(guó)便有了百度;美國(guó)有了Youtube，中國(guó)便有了優(yōu)酷;美國(guó)有了Groupon，中國(guó)便有了美團(tuán)、拉手。
無(wú)論是風(fēng)險(xiǎn)投資還是資本市場(chǎng)，他們都愿意相信一個(gè)美國(guó)成功了的商業(yè)模式能在中國(guó)復(fù)制。
而今，京東商城要去美國(guó)資本市場(chǎng)重現(xiàn)中國(guó)版的亞馬遜。故事的結(jié)局不可預(yù)知，但作為零售商，京東在技術(shù)上與亞馬遜尚存有一段不小的距離。綜合考量?jī)蓚�(gè)完全不同的市場(chǎng)環(huán)境以及兩家迥異的公司發(fā)展路徑，京東故事的確僅是京東的。
環(huán)境：零售市場(chǎng)的差距
無(wú)論是亞馬遜還是京東商城，雖以互聯(lián)網(wǎng)為載體，但它們本質(zhì)是零售商，這是業(yè)界的共識(shí)。
“無(wú)論賣什么產(chǎn)品，零售業(yè)的凈利潤(rùn)也就是3~5個(gè)點(diǎn)，換句話說(shuō)，零售是微利行業(yè)。”京東商城CEO劉強(qiáng)東曾經(jīng)在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者專訪時(shí)如是說(shuō)。零售的微利也佐證了淘寶商城原總經(jīng)理、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)前任COO黃若關(guān)于“零售實(shí)際上是通過(guò)提升效率賺錢”的論斷。從這個(gè)角度上說(shuō)，零售業(yè)態(tài)的歷史演進(jìn)實(shí)際上是效率的進(jìn)化史。
在美國(guó)亞馬遜創(chuàng)立的1995年，美國(guó)零售業(yè)進(jìn)化得已經(jīng)非常先進(jìn)。沃爾瑪、百思買經(jīng)過(guò)了幾十年的發(fā)展在本土形成了強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。其傳統(tǒng)零售業(yè)的成熟體現(xiàn)在渠道商的集中化、規(guī)模化和效率化上。換句話說(shuō)，傳統(tǒng)零售業(yè)的效率優(yōu)勢(shì)已經(jīng)非常明顯。正因?yàn)榇耍绹?guó)的電子商務(wù)只充當(dāng)了傳統(tǒng)零售補(bǔ)充者的角色。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，在沃爾瑪2011財(cái)年全年，沃爾瑪?shù)膬翡N售總額就達(dá)到了4190億美元。亞馬遜在資本市場(chǎng)雖表現(xiàn)搶眼，但2011年全年銷售額在480.8億美元。從這些數(shù)據(jù)可以看出，美國(guó)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物仍然只是傳統(tǒng)零售的一個(gè)補(bǔ)充渠道。
而中國(guó)市場(chǎng)的想象空間卻遠(yuǎn)大于美國(guó)市場(chǎng)。“中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)零售是可以取代傳統(tǒng)零售的。”這是來(lái)自華創(chuàng)證券的一份研究報(bào)告的結(jié)論。
中國(guó)零售業(yè)供應(yīng)鏈復(fù)雜且冗長(zhǎng)，現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的覆蓋率和集中度都不高。即使像國(guó)美、蘇寧這樣的線下零售巨頭，其零售的份額也不到整個(gè)家電3C零售市場(chǎng)份額的10%。
而中國(guó)的二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)使得中國(guó)電子商務(wù)的主要覆蓋面在城市用戶群密度高的區(qū)域，在這些地方，網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物模式運(yùn)營(yíng)成本低于傳統(tǒng)零售，所以可以形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)。而在三四線甚至邊遠(yuǎn)城市，由于現(xiàn)代零售渠道下沉不足，商品豐富性有限，電子商不能提供更加豐富的購(gòu)物選擇。
一位接近京東高管的人士指出，亞馬遜模式已經(jīng)被資本市場(chǎng)證明是一個(gè)成功的零售模式。而京東作為一個(gè)線上零售商角色在中國(guó)市場(chǎng)上的想象空間更大。近兩年，200%左右的增長(zhǎng)速度已經(jīng)說(shuō)明了這一點(diǎn)。
成長(zhǎng)：路徑選擇的區(qū)別
由于市場(chǎng)環(huán)境的差別，亞馬遜和京東的成長(zhǎng)路徑有著很大的差異。
華創(chuàng)證券的研究報(bào)告指出，由于美國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)異常強(qiáng)大，亞馬遜等電商企業(yè)不得不另辟蹊徑，通過(guò)經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)尾商品在夾縫中生存。沃爾瑪超市出售的商品種類有10萬(wàn)多種，但是亞馬遜出售100萬(wàn)種商品，也就是說(shuō)，亞馬遜出售的眾多產(chǎn)品在傳統(tǒng)零售渠道里是無(wú)法買到的。因此，網(wǎng)購(gòu)的長(zhǎng)尾特性在美國(guó)表現(xiàn)明顯。
但在中國(guó)，京東商城等電子商務(wù)企業(yè)完全無(wú)需另辟蹊徑。實(shí)際上，京東商城所售賣的完全是主流渠道里的主流品牌。用價(jià)格利器將一線城市用戶迅速聚集，品類豐富度足以吸納三四級(jí)城市的用戶。
劉強(qiáng)東深諳中國(guó)市場(chǎng)的特性，因此高調(diào)的價(jià)格戰(zhàn)使京東迅速?gòu)囊痪�城市崛起。
無(wú)論是亞馬遜還是京東都從單一垂直品類拓展至綜合百貨品類，但是其拓展路徑卻存在著差異。“亞馬遜和京東都經(jīng)歷了多年虧損，我認(rèn)為京東的估值不會(huì)差，這是出于一個(gè)拓展路徑邏輯的考量，”黃若指出，“亞馬遜是圖書(shū)起家，京東是3C起家。圖書(shū)的毛利率高，而3C的毛利率低。但是亞馬遜從圖書(shū)拓展至百貨的時(shí)間比京東更長(zhǎng)，原因是這兩個(gè)起始品類的帶動(dòng)力不同，3C的客單價(jià)高，整個(gè)市場(chǎng)盤(pán)子的體量也夠大，帶動(dòng)其他品類相對(duì)容易。而圖書(shū)的體量比較小，帶動(dòng)力相對(duì)較弱。從用戶角度分析，你習(xí)慣了在一個(gè)平臺(tái)購(gòu)買500元的東西，再去購(gòu)買50元的東西是很容易的。而反過(guò)來(lái)，習(xí)慣在一個(gè)平臺(tái)上購(gòu)買50元的東西，推送500元的東西給用戶，其接受度是有限的。”
另外，在中國(guó)市場(chǎng)，3C數(shù)碼是個(gè)非常難做的品類，它的價(jià)格波動(dòng)極快，供應(yīng)鏈掌控難度較大。用劉強(qiáng)東的話說(shuō)，“賣圖書(shū)是一個(gè)很容易做的生意，實(shí)際上就是從出版社庫(kù)房里搬到我的庫(kù)房里，然后再送給用戶。”正因?yàn)榇�，京東發(fā)動(dòng)圖書(shū)戰(zhàn)，將當(dāng)當(dāng)網(wǎng)打了個(gè)措手不及，用自己占比5%的品類奠定了圖書(shū)網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)“三分天下有其一”的格局。
不過(guò)在亞馬遜和京東的發(fā)展路徑中，有一個(gè)共同的特點(diǎn)就是“重電商”的發(fā)展邏輯。亞馬遜經(jīng)歷了10年虧損，將大量的錢花在了倉(cāng)儲(chǔ)物流體系上，京東花錢最多的也是自建倉(cāng)儲(chǔ)和物流。這一點(diǎn)，黃若給予了很高的肯定：“自建物流投入很大，但是邊際成本會(huì)不斷降低。”
華創(chuàng)證卷的研究報(bào)告顯示，在總物流成本為8元，而商品毛利率為12%的情況下，“客單價(jià)”至少要為67元才能達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。而當(dāng)物流總成本下降時(shí)，“客單價(jià)”急劇下降，能夠進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)渠道的商品越來(lái)越多。而末端物流配送成本與規(guī)模則成反比，一個(gè)城市的日送貨量(主要是小件商品)上升至1萬(wàn)單，那么每件配送成本便可以降至2元以下。但由于前期投入巨大，無(wú)疑也一定程度上造成了京東資金鏈的緊張。
數(shù)據(jù)：利潤(rùn)來(lái)源的不同
無(wú)論如何比較，京東終究不是亞馬遜。從公司運(yùn)營(yíng)的效率和質(zhì)量來(lái)看，京東與亞馬遜還有著很大的差距。
亞馬遜經(jīng)過(guò)了10年的虧損，最終實(shí)現(xiàn)盈利，而且市值破千億美元大關(guān)。而京東還處于虧損線上。從亞馬遜近幾年的發(fā)展路徑上看，其虧損主要來(lái)自投資、收購(gòu)以及業(yè)務(wù)重組領(lǐng)域等。而京東的虧損除了來(lái)自于物流的投資，還有激烈的價(jià)格戰(zhàn)。
京東某離職高管指出，亞馬遜通過(guò)低買高賣的零售模式聚集了人氣創(chuàng)造了銷售額，同時(shí)也累積起了強(qiáng)大的技術(shù)數(shù)據(jù)后臺(tái)。從亞馬遜現(xiàn)在的財(cái)務(wù)報(bào)表看，銷售基本靠買賣商品，亞馬遜的電子書(shū)很賺錢，但中國(guó)的電子書(shū)在盜版的環(huán)境下不得不免費(fèi)銷售或者低收費(fèi)，這就是一個(gè)典型的差別。
另外，亞馬遜的利潤(rùn)率70%來(lái)自于服務(wù)性收費(fèi)，比如云計(jì)算、云存儲(chǔ)，比如開(kāi)放倉(cāng)儲(chǔ)物流平臺(tái)的收費(fèi)，也就是說(shuō)，亞馬遜自建的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系是可以賺錢的，他們把倉(cāng)儲(chǔ)物流體系開(kāi)放給其他的企業(yè)使用并收取服務(wù)費(fèi)，這需要強(qiáng)大的技術(shù)數(shù)據(jù)平臺(tái)來(lái)支撐。而京東在技術(shù)領(lǐng)域的差距還非常大，所以目前無(wú)法通過(guò)服務(wù)性收費(fèi)來(lái)賺錢。
雖然京東的倉(cāng)儲(chǔ)體系和技術(shù)體系搭建都是朝著這樣的方向在邁進(jìn)，而且數(shù)據(jù)開(kāi)放平臺(tái)開(kāi)始了實(shí)質(zhì)性的運(yùn)作，但是“中國(guó)管理者不善于從數(shù)據(jù)中尋找管理方式，而是喜歡靠經(jīng)驗(yàn)判斷。”黃若說(shuō)，“在這一點(diǎn)上，亞馬遜已經(jīng)走得非常超前了。”
“另外，京東還有一個(gè)挑戰(zhàn)就是業(yè)績(jī)極速增長(zhǎng)帶來(lái)的管理挑戰(zhàn)。這也是中國(guó)絕大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的難題。”黃若表示。
