現(xiàn)代物流報 楊達卿

　　越是內(nèi)熱旺盛，越容易外寒感冒。但2008年內(nèi)熱與外寒都讓宅急送趕上了，宅急送2008年前期虧損背后，是其從普件快運到小件快遞的急速轉(zhuǎn)型和快步擴張的內(nèi)熱攻心。而金融寒流襲卷更讓這個蛻變者如激流漏船，顛簸可怕。

　　“好在我們在去年10月份緊急剎車，到12月份扭轉(zhuǎn)了虧損局面”。宅急送現(xiàn)任總裁陳顯寶向記者談及此事，流露出如釋重負的感覺。

　　心急吃不了熱豆腐

　　宅急送改革引發(fā)的經(jīng)營危機，實際是時代烙印的反饋，對宅急送來說，要從過去的教訓(xùn)中把握形勢，認清問題；對同類企業(yè)，應(yīng)有所啟示。

　　快速擴張路

　　“2008年的虧損是搭建小件平臺，普運業(yè)務(wù)向零散小件業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，實質(zhì)上是重建了一個新宅急送大量的投資所致。順豐也虧損，申通、圓通更缺錢，他們的老總沒有休息……”

　　在陳平今年元旦《致宅急送全體員工的公開信》這段話中，今天我們?yōu)?008快遞把脈，仍然炙手。絕大多數(shù)成熟的快遞企業(yè)沒有意識到金融危機的來臨，絕大多數(shù)企業(yè)沉陷于“洗牌”的最后時刻的迷局中，絕大多數(shù)選擇了沖鋒(或建網(wǎng)、或降價)，也絕大多數(shù)出現(xiàn)了虧損。對于虧損，他們異口同聲，戰(zhàn)略性虧損；對于不間斷的改革，他們眾口一詞，企業(yè)發(fā)展的需要。

　　宅急送過去的一年是在改革中度過的。宅急送一分公司總經(jīng)理對記者說，“我的職位在去年一年就被調(diào)了五次。機構(gòu)改革中，公司分了又合，合了又分，造成管理混亂，服務(wù)質(zhì)量大降。9月份本來是我們的旺季，收入大最好的時機，我們的質(zhì)量急劇下滑，絕對準點率降到歷史最低點。”

　　何為分了又合，合了又分？“2008年7至9月的3個月間，宅急送每個地方分公司被拆分為快件公司、普件公司、運營公司三家分公司，每家公司設(shè)一個頭，這樣原來一個頭管理的公司變出三個頭；而原來每個分公司的行政、財務(wù)、人事又有總公司垂直管理，來協(xié)調(diào)三家新分公司，這樣原來一個分公司出現(xiàn)六個頭。最終各行其是誰也管不了誰。7月里分，11月份不得已又重新整合。”

　　分合調(diào)整缺乏周密調(diào)研與考量不言而喻。管理之亂使得服務(wù)質(zhì)量急劇下降，因為快遞服務(wù)不同于別的領(lǐng)域，是靠服務(wù)鏈運作的，斷了一個鏈就像火車脫了一節(jié)，沒法運行。

　　而對這種人事調(diào)整，陳平在博客中道出初衷：“宅急送十幾年留下來了很多錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系，二線、三線與一線人員比例嚴重失調(diào)，機構(gòu)臃腫，人浮于事。只有通過大手術(shù)才能解決。……在整個資源調(diào)整配置中，人員的調(diào)整是第一步，因為只有人員調(diào)整合理了，車輛、場地、機構(gòu)才能搭配合理。”

　　堅持改革家族企業(yè)，陳平用心良苦。但如何動這大手術(shù)？如何把握時機？如何把握步驟？如何把握分寸？

　　2007年，金融危機已在美國出現(xiàn)。2007年7月，陳平啟動宅急送主業(yè)向快遞轉(zhuǎn)型的攻堅戰(zhàn)，同時網(wǎng)絡(luò)全面擴張等。宅急送改革期間正逢美國金融風(fēng)暴逐漸深入中國，連續(xù)虧損和改革遭挫背后是否有金融風(fēng)暴作祟？

　　陳顯寶對記者說，“金融風(fēng)暴真正沖擊中國市場是在2008年10月后，因此它不構(gòu)成主因。包括08年的冰災(zāi)、地震和奧運會都沒造成根本影響。宅急送的危機主要來自自身，在08年5月份已非常明顯，如果這時搶救也來得及。”

　　在全國新增網(wǎng)點近3000個，增置300輛物流班車，新包租200多條航線，新招小件快遞員6000多名。短短半年時間，宅急送幾乎再造了一個快遞公司。一業(yè)內(nèi)人士指出，這近乎是一場大躍進：僅包機費就新增負擔(dān)幾百萬元，更不談其他開支，宅急送資金鏈嚴重失血。