1月28日，體育用品公司李寧對外宣布，將在現(xiàn)有公司架構的基礎上，開啟以核心品類事業(yè)部集群為主要內容的系列垂直整合措施，嘗試從市場分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設計、上市規(guī)劃、銷售渠道策略、消費者溝通方案七大體系形成垂直一體化管理，使核心品類成為驅動公司未來發(fā)展的利潤中心。

　　據(jù)21世紀經(jīng)濟報道記者了解，李寧公司此次組織架構整合，是配合此前戰(zhàn)略變革而進行的調整。李寧公司認為，這個以業(yè)務為導向的組織架構優(yōu)化整合，表明該公司已經(jīng)開始新一輪的發(fā)展。

　　自2012年重新回歸運動本質以來，李寧先后進行了關店、去庫存、重塑供應鏈、渠道復興等系列戰(zhàn)略變革措施，但直至今年上半年，如安踏、匹克、361度、探路者等體育用品品牌均已實現(xiàn)盈利，李寧卻錄得虧損5.86億元人民幣。

　　關鍵之道體育咨詢有限公司CEO張慶認為，這種對生意負責的架構調整可望增加李寧公司的內部競爭，在優(yōu)化資源配置方面將會有積極的作用，但同時對高一級管理層的綜合協(xié)調能力提出了更高的要求。

　　去年11月，曾被視為李寧變革關鍵人物的金珍君退任公司代理行政總裁一職，公司行政總裁的職務至今仍由李寧親自掛帥。而對于這次架構調整，李寧公司創(chuàng)始人及執(zhí)行主席李寧表示，“公司未來將繼續(xù)堅持固有的策略重點，加大與國家運動隊以及CBA職業(yè)籃球聯(lián)賽和CUBA等全國大學生高中生籃球聯(lián)賽的合作，聚焦核心運動品類的業(yè)務，著力提高公司的產(chǎn)品設計能力、運營效率以及盈利能力。”

　　垂直整合

　　據(jù)記者了解，在此之前李寧公司是按照產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、市場等不同職能來設置部門架構，例如產(chǎn)品設計單元就會負責包括運動鞋、衣服等不同品類產(chǎn)品的設計和研發(fā)，然后提交給總部，再由總部按照銷售單元反饋的各地區(qū)的需求信息來給工廠下單。

　　此次架構調整后，原來“以職能為導向”的組織結構將調整為“以生意為導向、以核心業(yè)務驅動”的品類事業(yè)部架構。

　　李寧公司相關人士進一步解釋，此次組織調整的發(fā)力重點在于整合公司現(xiàn)有產(chǎn)品和市場兩大系統(tǒng)，成立核心品類事業(yè)部的目的是要將產(chǎn)品和市場兩大職能進行充分融合，真正做到以各品類產(chǎn)品和生意為王，做到從上游的產(chǎn)品規(guī)劃設計直至最終的上市推廣每個環(huán)節(jié)都更加以生意為導向，并會因此全面提升核心品類整體運營效率。

　　據(jù)了解，李寧擬成立的核心品類事業(yè)部將包括籃球、跑步、綜訓、羽毛球及運動生活五大品類，這與此前該公司提出的“聚焦李寧品牌、專注中國市場”，以及“聚焦五大核心運動品類”的策略調整相符合。

　　事實上，這種按照品類進行劃分的架構在寶潔等國際公司最為成熟，耐克、阿迪等體育用品公司也有運用，但本土體育用品公司卻較為少見。“據(jù)我所知，安踏在籃球上的運作現(xiàn)在已經(jīng)有點偏向事業(yè)部運作的探索，但其他公司基本都沒有。”張慶分析認為，由于不同品類事業(yè)部最終共用一個渠道，因此業(yè)績較好的事業(yè)部往往會得到公司在研發(fā)推廣等方面更多的投入，從而加劇了事業(yè)部之間的競爭，對公司整體業(yè)績有較大拉動作用。

　　截至去年6月30日，李寧上半年權益持有人應占虧損為5.86億元，較去年同期1.84億元的虧損額有所擴大。12月，李寧再次折讓股價籌錢，擬集資15.18億至16.95億港元，被業(yè)內普遍解讀為李寧的“最后一搏”。