為敘事方便起見，分別把這三家企業(yè)按時間順序稱為A企業(yè)，B企業(yè)，C企業(yè)；品牌也分別稱為A品牌、B品牌和C品牌。
一、A老總的營銷感悟：營銷的真諦就是東西越便宜越好賣，開完戶業(yè)務(wù)員就沒用了。
A品牌一度是河北乳飲料企業(yè)的前三強，名列三鹿、X品牌之后。企業(yè)于2003年初剛起步，我便應(yīng)聘到該廠就任營銷總監(jiān)職務(wù)，親手組建了第一支營銷團隊開展市場運作。曾經(jīng)創(chuàng)造了投產(chǎn)第二年銷售額就過億元，第三年達到1.6億元的驕人業(yè)績。公司的主導(dǎo)產(chǎn)品為四聯(lián)包形式包裝的高鈣酸奶產(chǎn)品，是一種口感好、價格比較低廉的乳飲料。當時這種產(chǎn)品在農(nóng)村市場逐漸開始走俏。主要競爭對手是在北方的農(nóng)村市場有著很高知名度的X品牌。X品牌是從農(nóng)村市場發(fā)展起來的乳飲料知名品牌（后來成為全國馳名商標），在北方市場的廣告鋪天蓋地，事業(yè)如日中天。年銷售額當時接近五個億，但產(chǎn)品依然處于供不應(yīng)求的狀態(tài)。
商場如戰(zhàn)場，再強大的對手也有弱點。通過深入細致的市場調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，X品牌雖然強大，但也有突出的弱點：一是渠道級數(shù)過長（以地級總代理為主要營銷模式），中間商和零售商的利潤分配不合理，中間商無利可圖、產(chǎn)品如雞肋，由于品牌名氣大、產(chǎn)品的指名購買率很高，所以一些中間商才不得不進貨；二是其奉行的“饑餓銷售，朦朧回扣”市場政策對穩(wěn)定價格，保障經(jīng)銷商的收益雖然有好處，但在激烈的同質(zhì)化競爭開始后，很容易被打開缺口。
兵法云，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。找到X品牌的軟肋后，我們著手制訂了針對性很強的打擊方案：
第一，嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，貫徹質(zhì)量是產(chǎn)品的生命的經(jīng)營理念。與X品牌口感做到無明顯差別；
第二，實行渠道下沉，建立健全縣級營銷網(wǎng)絡(luò)，細化市場便于精耕；
第三，營銷策劃的重點放在激勵二批商和零售商的進貨積極性，保證這些環(huán)節(jié)的利潤水平高于競品一倍以上；產(chǎn)品的定價也很重要，與競品同價市場不會接受；比競品低多了等于承認與對方不在一個檔次，所以我們把表面價格定在比競品每箱低0.5元~1元；
第四，推行更能刺激消費者整箱購買的小包裝，而且箱箱帶獎，吸引終端和消費者；
第五，在重點省區(qū)適度投放電視廣告支持，宣傳品牌形象。
不與X品牌硬拼廣告，省下的力度用于運作渠道。由于方案對路，操作得法，產(chǎn)品上市后一路順風順水。優(yōu)良的口感質(zhì)量、漂亮的產(chǎn)品外包裝、成倍高于競品的經(jīng)銷利潤、耳目一新的廣告形象使得廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)級批發(fā)商紛紛倒戈，如同久旱逢甘雨般的追捧A品牌。北方的乳飲料市場再不是X品牌的一統(tǒng)天下，在利潤的驅(qū)使下，廣大二批商紛紛做起了A品牌的導(dǎo)購員，向遍布城鄉(xiāng)的零售店和消費者熱情推薦本品。渠道客戶的積極性空前高漲，鋪貨率迅速提高，在部分縣甚至超過了X品牌。銷量呈爆發(fā)式增長。A品牌的灌裝機由最初的五臺增加到八十臺。產(chǎn)品的知名度、美譽度和消費者的忠誠度空前提高，一度成為暢銷河北、山東、遼寧、京津等地農(nóng)村市場的知名品牌。
然而好景不長，X品牌的暢銷，A品牌的迅速崛起使得河北市場乳品第一品牌“三鹿”發(fā)現(xiàn)了商機。三鹿的幾個控股廠和貼牌廠相繼在2005年推出了同類產(chǎn)品。市場蛋糕被進一步瓜分。由于三鹿產(chǎn)品以鮮奶為原料，不僅品牌占據(jù)優(yōu)勢地位，口感質(zhì)量也要優(yōu)于以奶粉為主要原料的A品牌和X品牌。市場占有率開始向優(yōu)勢品牌傾斜。在新的競爭形勢下，X品牌棋高一著，放棄在低端市場與同類產(chǎn)品進行惡性競爭，轉(zhuǎn)而依靠自身的技術(shù)優(yōu)勢，把營銷重點放在技術(shù)含量高、差異化優(yōu)勢明顯的PET包裝果乳飲料上。實現(xiàn)了競爭的最高形式-------遠離競爭。
就在這個關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點上，A品牌應(yīng)該何去何從？我與公司老總發(fā)生了重大分歧：老總在袋裝產(chǎn)品大幅萎縮、推出的PET包裝因品牌、廣告力度、口感質(zhì)量都不及X品牌而無法打開市場局面的形勢下，不想投資、費力進行產(chǎn)品的升級換代，而是選擇極端路線：降低產(chǎn)品質(zhì)量，主推低檔產(chǎn)品，主打價格優(yōu)勢。也許是成功來得太快了，老總在財富暴漲后對營銷反而產(chǎn)生了十分偏激的認識：認為營銷的實質(zhì)就是東西越便宜越好賣，甚至認為業(yè)務(wù)人員沒有多大作用，僅是在市場開發(fā)經(jīng)銷商階段有一定作用。
我的觀點與此相反：我認為，經(jīng)過幾年的膨脹式發(fā)展，我們在廣大農(nóng)村市場已經(jīng)打下了深厚的品牌基礎(chǔ)。這是我們寶貴的無形資產(chǎn)必須加以珍惜、維護和發(fā)展。我們要在強勢品牌大兵壓境的形勢下保持自己的市場份額，就必須提高產(chǎn)品質(zhì)量檔次。低檔產(chǎn)品不是不能搞，但絕不能本末倒置。“高檔產(chǎn)品做形象，中檔產(chǎn)品出效益，低檔產(chǎn)品維護通路、壓制競品。”這是快速消費品市場運作的通行法寶，任何品牌、任何產(chǎn)品都不能違背這一規(guī)則。不能怕麻煩、不能怕費事、不能舍不得投資，采用鮮奶為原料、提高產(chǎn)品的口感質(zhì)量是我們不二的選擇。市場是人做的，業(yè)務(wù)人員絕非可有可無，更不是開完戶就沒用了。
但是老總聽不進去，企業(yè)的規(guī)矩：一切事情最終還是老總說了算。大方向定為：繼續(xù)以還原乳為原料，主打低檔低價產(chǎn)品。為了保持在低價狀態(tài)下企業(yè)的利潤收益，產(chǎn)品的含奶量進一步被降低。責成我做好營銷企劃工作。我不敢怠慢，很快制定出了強力拉動經(jīng)銷商、二批商進貨積極性的累計集大獎促銷方案。獎品設(shè)置豐富、誘人，不由得客戶不動心。大獎從價值五萬多元的江淮廂式貨車到五菱面的、電動三輪、海爾空調(diào)、食用油、優(yōu)質(zhì)大米等等，大戶得大獎，小戶得小獎。跨越整個銷售旺季的累計集獎辦法把經(jīng)銷商和渠道客戶牢牢地綁在本公司的戰(zhàn)車上，欲罷不能，只有奮勇向前一條路。
