然而，重視這個問題的企業(yè)相對要少。而在我工作過的所有企業(yè)里，產(chǎn)品組合和品牌架構(gòu)是讓企業(yè)頭疼的兩大問題。大多數(shù)營銷者之所以低估了這兩大問題的重要性，原因很簡單—這兩個問題不明顯。大多數(shù)人不會第二天起床一睜開眼睛，突然意識到自己要調(diào)整產(chǎn)品組合策略。
相反，你很容易發(fā)現(xiàn)其他一些次要的問題，譬如互聯(lián)網(wǎng)登錄頁面故障、產(chǎn)品互侵問題或銷售隊伍出現(xiàn)沖突。而經(jīng)過大量的問題分析之后，你最終發(fā)現(xiàn)這些問題歸根到底是由于企業(yè)的品牌太多，或者是品牌組合策略出現(xiàn)了問題。
還有更嚴(yán)重的一種情況，就是你可能一直找不到問題的源頭，沒有認(rèn)識到：正是錯誤的產(chǎn)品組合和品牌結(jié)構(gòu)，才一直沒能讓營銷效果發(fā)揮到最大。我記得有一個悲哀的例子，一家做得很大的汽車品牌首席營銷官一直強(qiáng)調(diào)：“我們旗下?lián)碛械钠放撇欢啵皇俏覀儗ζ放茽I銷沒有下足功夫。”最終，他被解雇了。直到今天，或許他還沒有意識到一個問題，他所說的，第二部分和第一部分有著直接的聯(lián)系。
這些都是調(diào)整產(chǎn)品組合重要性的強(qiáng)有力例證。還有一個案例來自于寶潔和聯(lián)合利華。當(dāng)時我還是一個營銷生手，而這兩家企業(yè)當(dāng)時的品牌加起來超過了2000個�，F(xiàn)在，它們主要的利潤來自于其中30個品牌。要證明多品牌產(chǎn)品組合的瘋狂性，只要看看聯(lián)合利華的相關(guān)數(shù)字，雖然它的利潤率增長低于0.2%，但它的品牌多達(dá)84個。
從這些知名的多品牌企業(yè)，可以更好地看清品牌結(jié)構(gòu)的重要性。引用麥肯錫的話：運用一個好的品牌結(jié)構(gòu)，能夠?qū)⑺械漠a(chǎn)品涵括到一個品牌中。如果世界上最好的戰(zhàn)略公司選擇的是一種單一品牌運作方式，那么又多了一個關(guān)于少就是多的正面例子。
許多英國企業(yè)存在一大問題，即它們想的更多的是：擁有更多的品牌才能讓企業(yè)更成功。但它們卻很少想到品牌結(jié)構(gòu)問題，或企業(yè)運營品牌的能力問題。
請記住，雖然許多人希望創(chuàng)建子品牌，使之成為多品牌組合品牌，但對于大多數(shù)企業(yè)而言，最重要的仍然是堅持最基礎(chǔ)、最原始的做法。麥肯錫的觀點是，單一品牌企業(yè)擁有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢，而且表現(xiàn)在多個方面，包括品牌經(jīng)濟(jì)效益、戰(zhàn)略聚焦度、單一雇主品牌，以及明晰高效的內(nèi)部運作。
相反，全球領(lǐng)先的酒店管理企業(yè)雅高集團(tuán)(Accor Group)擁有14個品牌，許多都是采用子品牌結(jié)構(gòu)，雖然所有品牌都由母品牌背書—譬如雅高集團(tuán)正在開展的宜必思(Lbis)運動。
不管雅高集團(tuán)為什么采用這種做法，但這種品牌運作方式將讓它倍感艱難，因為它的品牌多而品牌架構(gòu)不清晰。這種營銷方式過于分散，沒辦法形成凝聚力。盈利能力將受到影響，因為企業(yè)要養(yǎng)許多子品牌。而企業(yè)也會出現(xiàn)內(nèi)部混亂和矛盾，這些癥狀一旦并發(fā)將導(dǎo)致更嚴(yán)重的問題。
組織面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)在于，要明確這些問題：企業(yè)需要多少個品牌，就單一品牌運作考慮要采用哪種品牌架構(gòu)，之后再考慮是否需要更多的品牌。
印度靛藍(lán)航空卓越的基礎(chǔ)服務(wù)戰(zhàn)略
印度靛藍(lán)航空(IndiGo)6年前成立，但是現(xiàn)在它在印度廉價航空細(xì)分市場上已經(jīng)上升到首位，占有最大的市場份額，而且是細(xì)分市場上唯一盈利的航空公司。
然而，成立之初，沒有太多人對它抱有太大的希望。人們想，這樣的服務(wù)是不是太基礎(chǔ)了?它如何突出自己的差異化優(yōu)勢?畢竟，印度人之前被寵壞了，他們以合理的價格享受全套的航空服務(wù)，習(xí)慣了印度航空(Air India)、印度Jet航空和印度翠鳥航空(Kingfisher)。但是現(xiàn)在，市場形勢逆轉(zhuǎn)了。大品牌市場處境艱難，但是靛藍(lán)航空卻脫穎而出。這對企業(yè)有什么啟示?
洞察力
這在現(xiàn)在看起來似乎顯而易見，然而回想起來，當(dāng)時靛藍(lán)航空的定位受到大多數(shù)人質(zhì)疑。靛藍(lán)航空將商務(wù)旅客作為目標(biāo)客戶，并認(rèn)識到真正的奢侈是對時間的奢侈。在這種認(rèn)識基礎(chǔ)上，靛藍(lán)航空將所有的精力都聚焦于改進(jìn)最基礎(chǔ)的服務(wù)上—努力讓每次航班準(zhǔn)時到達(dá)、準(zhǔn)時起航。針對于普遍沒有時間概念的印度人而言，這的確是一個大膽的舉動。
最基礎(chǔ)的服務(wù)
不管市場形勢好與壞，靛藍(lán)航空始終堅守自己的低成本業(yè)務(wù)運作模式。它采用單一飛機(jī)型號、高飛機(jī)利用率、付費機(jī)艙用餐，還對艙內(nèi)空間進(jìn)行優(yōu)化利用—靛藍(lán)航空的飛機(jī)座位為190個，而其他全票價航空公司的座位為150個。
通過縮短飛機(jī)周轉(zhuǎn)時間，將飛機(jī)使用率最大化，還進(jìn)一步減少了燃油消耗，而隨著燃油價格大幅上漲，這給靛藍(lán)航空帶來很大的幫助。靛藍(lán)航空雇用的員工要比同行少得多，是行業(yè)內(nèi)最精簡的企業(yè)。又因為不在機(jī)艙內(nèi)提供熱餐飯，飛機(jī)不需要攜帶重型設(shè)備和餐具，這就減輕了飛機(jī)重量，進(jìn)一步減少燃油消耗。
獨特性，而不是區(qū)別性
一開始，很多營銷人嘲笑靛藍(lán)航空立足于廉價的服務(wù)區(qū)別性。畢竟，除此之外，以及擁有時髦的新飛機(jī)，靛藍(lán)航空沒有明顯的區(qū)別。然而，靛藍(lán)航空的管理層始終將工作重點聚焦于堅持提供最好的基本服務(wù)：保證飛機(jī)準(zhǔn)時、整潔的機(jī)艙和無憂的服務(wù)。他們堅信，這些將成為自己的獨特性。而一旦兌現(xiàn)這些服務(wù)，這些獨特性將變成自己品牌獨有的優(yōu)勢。
表現(xiàn)自己的獨特性
靛藍(lán)航空對時間有一種偏執(zhí)的精神。它的標(biāo)語是：“準(zhǔn)時是一件美妙的事情。”在過去的3年里，靛藍(lán)航空在行業(yè)內(nèi)每月的守時成績一直保持領(lǐng)先。在員工激勵機(jī)制也體現(xiàn)了對守時的重視程度—督促乘客盡早登機(jī)以確保準(zhǔn)時起飛，甚至在飛行過程中清理垃圾以減少飛機(jī)周轉(zhuǎn)時間。
聚焦性運作
靛藍(lán)航空專注于創(chuàng)造一種能提升準(zhǔn)時績效的運作系統(tǒng)。譬如，它采用航空專用數(shù)據(jù)鏈通訊系統(tǒng)(ACARS)，以便實現(xiàn)飛機(jī)起飛和著陸信息自動化。靛藍(lán)航空還創(chuàng)辦領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，側(cè)重兩個領(lǐng)域訓(xùn)練員工：準(zhǔn)時性服務(wù)和輕松無憂服務(wù)。
由里到外的一致性策略
靛藍(lán)航空意識到，品牌策略和員工策略在某些方面沒有任何區(qū)別。因此，“準(zhǔn)時”和“輕松無憂”既體現(xiàn)于品牌外部策略，也體現(xiàn)于品牌內(nèi)部策略。對于靛藍(lán)航空而言，準(zhǔn)時不僅僅是飛機(jī)準(zhǔn)點，同時包括按時開會、按時工作、按時訓(xùn)練、按時晉升、按時發(fā)工資和獎金。同樣，當(dāng)它對外強(qiáng)調(diào)“輕松無憂”時，它致力于讓自己的工作環(huán)境“輕松無憂”。靛藍(lán)航空已被評為印度最適宜工作的50家企業(yè)之一。
