雖然沒有看到有相關(guān)統(tǒng)計(jì)可以說明單個(gè)項(xiàng)目和巡演項(xiàng)目的成本區(qū)別，但依舊可以從票房差別上看出端倪。比如2006年德累斯頓國立交響樂團(tuán)造訪上海東方藝術(shù)中心，最高票價(jià)近3000元。2009年樂團(tuán)再次訪華，所不同的是除了上海還多出國家大劇院一站，票價(jià)就比2006年有所下降，最高票價(jià)不到2000元——兩場巡演就能對(duì)票價(jià)形成如此影響，何況由更多劇院加盟而進(jìn)行的更廣泛的巡演。可以說，隸屬于同一系統(tǒng)的院線有利于形成價(jià)格體系聯(lián)盟，一致對(duì)外降低演出成本，造福于觀眾。
然而國內(nèi)不管是成熟的保利院線，還是剛剛起步的中演院線，加盟模式不外乎“安插”和“承包”：劇院不是自由加盟，而多是通過競標(biāo)和上層運(yùn)作達(dá)成。如此做法容易導(dǎo)致承包方和被承包者因利益不同而引起摩擦。
在東方藝術(shù)中心,劇院物業(yè)管理由地方經(jīng)營，演出管理則由保利負(fù)責(zé)。兩家管理機(jī)構(gòu)同在一個(gè)屋檐下，連彼此借一輛平板手推車都成了大問題，可想兩家機(jī)構(gòu)不相往來之境。杭州大劇院，有類似的問題，讓人不禁感慨一個(gè)劇院兩個(gè)“婆婆”之難。除此之外，國家大劇院曾經(jīng)與上海大劇院及國外幾家劇院簽署的戰(zhàn)略合作協(xié)議也名存實(shí)亡。
理想的劇院院線，應(yīng)當(dāng)是非強(qiáng)制性的，通過價(jià)格杠桿和信息共享打造具有凝聚力的行業(yè)協(xié)會(huì)。北京音樂廳前任總經(jīng)理沙曉斌生前一直致力于打造國內(nèi)音樂廳聯(lián)盟，對(duì)外談判節(jié)目時(shí)，資源共享，創(chuàng)造最優(yōu)性價(jià)比，大幅增加談判籌碼。然而隨著沙先生過早辭世，此事恐將被無限擱置。音樂廳聯(lián)盟的設(shè)想現(xiàn)在或許只能通過幾個(gè)擁有廣泛人脈的業(yè)界人士漸漸實(shí)現(xiàn)，我們能不能由國內(nèi)資金雄厚且藝術(shù)水準(zhǔn)高的音樂廳牽頭成立聯(lián)盟組織，或者由亞太表演藝術(shù)中心協(xié)會(huì)設(shè)立中國分支協(xié)會(huì)，定期會(huì)面，資源共享呢？既然中國40多家隸屬于中國交響樂團(tuán)聯(lián)盟的樂團(tuán)團(tuán)長每年抱團(tuán)開一次年會(huì)并頻繁互動(dòng)，音樂廳的老總們又何嘗不可呢？
我們?yōu)槭裁葱枰壕�？說到底，院線的出現(xiàn)跟普通觀眾有關(guān)系。有了院線，我們將可以少花一點(diǎn)錢，卻能看到更多有分量的演出劇目。
