與中國汽車市場的持續(xù)堅挺背道而馳，比亞迪已經(jīng)開始減速。

　　本周二，比亞迪股份(1211.HK)宣布，前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入345.02億元，同比增長30.88%，實現(xiàn)凈利潤24.33億元人民幣，同比增長4.02%。值得注意的是，第三季度的凈利潤為1182萬元，同比下降99%。

　　在比亞迪公布三季度業(yè)績后，其股價迅速下跌10%，此刻，距離股神巴菲特高調造訪比亞迪，僅僅一個月時間。

　　問題不止于此，這個巴菲特眼中最有潛力的中國汽車制造商還面臨種種問題。它被迫縮減今年銷售翻倍的目標，延遲向美國出口汽車的計劃，并放棄了被中國政府認定為非法建造的7家工廠。

　　盡管業(yè)績上遇到一些麻煩，目前斷言“比亞迪之父”王傳福開創(chuàng)的模式的成敗或許還為時過早。多年來，比亞迪的快速成長備受同業(yè)關注，王傳福為汽車行業(yè)樹立的全新的“顛覆性模式”一直是眾多同行研究的熱門案例。

　　“比亞迪在新能源電池方面做得不錯。比亞迪最關鍵的突破在于，將自己具有優(yōu)勢的電池技術放到汽車上，當然這需要時間。” 民族證券汽車分析師曹鶴評價說。

　　銷售鏈爭端緣何起？

　　比亞迪的“危機”首先來自愈演愈烈的經(jīng)銷商退網(wǎng)。

　　“從比亞迪退網(wǎng)之后，我個人損失了幾百萬。”10月27日，一位剛剛退網(wǎng)的經(jīng)銷商告訴記者，“比亞迪的理念就是在不斷追求量的前提下，光顧自己掙錢。”山東是比亞迪的重點市場，現(xiàn)在退網(wǎng)問題比較突出。

　　“目前山東80%的經(jīng)銷商已經(jīng)不進比亞迪的車了，各家店里的庫存都很多，僅臨沂一地的兩家A1網(wǎng)經(jīng)銷店，庫存就達到600臺左右。山東地區(qū)共有46家A1網(wǎng)經(jīng)銷商，現(xiàn)在正常運營的只剩不到6家。”一位不愿具名的山東經(jīng)銷商10月28日向記者介紹說。

　　這位經(jīng)銷商的店鋪籌建于2008年，當時的押金是150萬，建店投入包括基礎建設費用大概在1000萬元左右，經(jīng)過一年多的運營，成本沒有收回，庫存量最高時曾達到280輛。現(xiàn)在該店已停止從比亞迪進貨，而現(xiàn)有庫存還需要4個月才能消化。

　　“我們與比亞迪的問題，基本上無法解決，最后很可能選擇退網(wǎng)。由于投入比較大，退網(wǎng)是傷筋動骨的非常規(guī)手段。”這位山東經(jīng)銷商說。

　　對此，比亞迪董事長王傳福9月份在香港的業(yè)績說明會上表示，對汽車企業(yè)而言，經(jīng)銷商進出很正常。

　　但在短時間內受到如此多經(jīng)銷商討伐，事態(tài)的發(fā)展顯然不容樂觀。

　　“我們已經(jīng)不相信比亞迪了。”上述經(jīng)銷商說，“當初簽協(xié)議時，我們是標準的4S店，比亞迪承諾我們開起來后，他們會關掉當?shù)匾患?S店，但后來不但沒關，反而被廠家提成了4S店，加劇了同城競爭。當時的協(xié)議還寫明，我們有權經(jīng)銷所有車型，后來也沒執(zhí)行。”

　　比亞迪的經(jīng)銷商自入網(wǎng)時起，就要遵循比亞迪制定的游戲規(guī)則。“按照常規(guī)來說，應該是把每個季度的銷售任務一起列出來。但比亞迪只明確當月的任務，返利也是一環(huán)套一環(huán)，以F3一臺車返利1000為例，一個季度的返利就是60萬左右，但是我們基本上拿不到。”上述經(jīng)銷商表示。

　　分網(wǎng)也是癥結所在。作為中國自主品牌分網(wǎng)銷售的倡導者，奇瑞當年將分網(wǎng)形容為“多生孩子好打架”，分網(wǎng)的目的就是給經(jīng)銷商壓力。在今年5月的比亞迪股東大會上，王傳福闡述其渠道策略時，也表達了同樣的思想，“讓經(jīng)銷商太高興也不好，還是讓他們有壓力睡不著覺比較好，這樣才有動力賣，當然把他們逼瘋了也不行，要有張有弛。”

　　分網(wǎng)的做法始于大型跨國公司，針對旗下不同品牌進行分網(wǎng)，各品牌都有不同的市場定位，有著不同的檔次和個性，顯然，這種互不干擾的分網(wǎng)營銷是正確的。然而，比亞迪分網(wǎng)營銷卻不同，在比亞迪三條網(wǎng)絡里，首先所有的車型都是比亞迪的牌子，其次產(chǎn)品同質化嚴重。

　　比亞迪曾舞動這三網(wǎng)絡形成的繩子將自己蕩入高空，成了業(yè)界令人羨慕的翹楚，如今這三條繩子已經(jīng)束縛住比亞迪的手腳，比亞迪汽車的銷量已經(jīng)從去年12月單月6萬臺的高峰，不斷下滑到目前的3萬臺左右。

　　上述經(jīng)銷商認為比亞迪的分網(wǎng)策略“完全是從廠家自身的融資需求出發(fā)，不考慮經(jīng)銷商”。“一個地區(qū)設一家店的話，那我一個月能賣到200臺，存貨最多400臺，從廠家進貨大概300臺。但如果分成A1、A2、A3網(wǎng)，一個網(wǎng)再設兩家店，這個庫存量一下子就大了，廠家能輕松地獲得大筆資金進賬，至于賣不賣得出去，就是經(jīng)銷商的事了。”

　　此外，經(jīng)銷商入網(wǎng)要向比亞迪繳納幾十萬到幾百萬不等的保證金，店越多，比亞迪從經(jīng)銷商處收的錢就越多。

　　對于自己經(jīng)營了一年多的品牌，上述經(jīng)銷商這樣評價比亞迪存在的問題，“根本原因還在于比亞迪高層的指導思想，比亞迪的銷售工作還停留在資本運作階段，沒有把重點放在產(chǎn)品質量和研發(fā)，放棄了自己的核心競爭力。”

　　在9月27日舉行的經(jīng)銷商大會上，比亞迪千余名經(jīng)銷商得以與股神巴菲特共進晚餐，也在這場宴席中間，比亞迪承諾，對2011年之前建店的4S店，給予200萬的建店返利。

　　“不過返利是有條件的，200萬的建店返利是以進一臺F6給1000塊錢計算的，這也是給全國經(jīng)銷商的普遍政策，也就是說還要進2000臺。”上述經(jīng)銷商粗略地算了一筆賬，“目前我還滯壓了40多臺F6，按現(xiàn)在4個月賣3臺F6的速度，我什么時候才能賣出2000臺？建店返利根本不敢奢望。”

　　比亞迪是不是一個“偶然”？

　　羅蘭貝格有關人士認為，比亞迪的問題在于，在沒有具備足夠產(chǎn)品力的時候，經(jīng)銷商網(wǎng)絡擴展的速度太快，這樣做對于比亞迪在圈地、占款、流動資金方面確實有很大幫助，但是卻形成了惡性循環(huán)。

　　中汽協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，9月比亞迪轎車銷量為56.26萬輛，同比下降25.62%，在十大轎車企業(yè)中的銷量排名已從上半年的第四位跌至本月第九位。其銷量占十大轎車企業(yè)銷售總量的比例已由3月最高時的12.25%降至5.83%。

　　而比亞迪當之無愧的功臣——F3的生命已進暮年，其銷量已經(jīng)與降價息息相關。最新的數(shù)據(jù)顯示，連續(xù)多時保持單車銷量排行榜第一的比亞迪F3，在“金九銀十”的9月卻創(chuàng)下銷量1.19萬輛的歷史新低，跌到了單一車型銷量排名的前十名之外。

　　“顯然，比亞迪在其F3產(chǎn)品取得最初成功后很長一段時間都缺乏有足夠沖擊力的產(chǎn)品推出市場。這也許說明比亞迪對整個汽車市場以及自己產(chǎn)品的判斷存在不足。進一步來看，如果最終證明F3的成功只是一個偶然，那比亞迪的未來就不樂觀了。”一位業(yè)內人士這樣分析比亞迪的潛在危機。

　　由此，F(xiàn)3的成功是不是一個偶然，比亞迪的成功又是不是一個偶然，成為一個值得探討的問題。眾所周知，比亞迪的成功延續(xù)了中國本土汽車品牌創(chuàng)業(yè)之初的必由之路——模仿，比亞迪的第一款車型F3的成功很大程度上歸功于此。

　　“F3上市的時候，吉利已經(jīng)在轉型，吉利的第二代產(chǎn)品，已經(jīng)不再簡單地模仿，第三階段完全是按照自己的想法在做。奇瑞也是，開始想自己做。”上述業(yè)內人士表示，“比亞迪那個時候接上去，仿制的東西很討巧，F(xiàn)3仿的是豐田的花冠，又便宜，三四級市場的用戶就愿意買這個車。”

　　在F3的營銷上，當年的比亞迪也開創(chuàng)了一條頗具特色的“農(nóng)村包圍城市”的道路。“市場營銷先從外圍走，然后才到北京，的確起到了收放自如的效果，比亞迪抓住了市場的空當和心理需求，然后性價比也比較高，所以成功了。”

　　在F3最為輝煌的時候，比亞迪單月的銷量可以到3.6萬臺，一度領銜中汽協(xié)轎車銷量排行榜首位。膨脹也早已開始，新產(chǎn)品層出不窮、擴建、分網(wǎng)、進軍海外市場，最具標志性的意義的就是，王傳福2007年借助比亞迪F6上市公開的喊出，“比亞迪要在2015年成為全國第一汽車企業(yè)，在2025年成為全世界第一。”

　　“當時確實是有個空當，正好比亞迪有這個機會，所以一下子就上去了，F(xiàn)3只是一個階段性的成功，現(xiàn)在隨著A級車市場競爭日益激烈，這種幸運的因素以后越來越少了。”汽車分析人士鐘師說。

　　比亞迪的快速成長備受同業(yè)關注。“吉利就專門研究過比亞迪的車型。最后的結論是，長期來看，比亞迪不是最有力的競爭對手，因為比亞迪的工裝太簡陋。”上述業(yè)內人士說，“這包括底盤、裝配、焊接等技術問題，有的車體如果基本工作沒做好，將來會有問題的。”

　　比亞迪制造模具的能力很強，這讓比亞迪的模仿能力非常強，然而在奇瑞、吉利、奇瑞開始轉型、尋找自我的時候，從目前的產(chǎn)品來看，比亞迪還沒開始轉型，模仿依然明顯，

　　“模仿確實可以節(jié)約很多成本，特別是在車身外形方面，包括風洞在內的很多實驗都可以不做。但是外形可以模仿，包括底盤在內很新技術和制造工藝卻無法快速模仿，這就是比亞迪面臨的問題。”上述人士最后表示。

　　“顛覆性模式”還能走多遠？

　　與傳統(tǒng)的汽車企業(yè)不同，“半道出家”的王傳福為行業(yè)重新建立了一種風格，王傳福的“顛覆性”在于，他將IT行業(yè)的成功經(jīng)驗移植到汽車產(chǎn)業(yè)。

　　最具代表性的是“縱向一體化模式”的商業(yè)模式，其核心是比亞迪的零部件幾乎全部自制，在王傳福看來，這樣不僅可以控制零部件的成本，同時使利潤最大化，這被認為是比亞迪產(chǎn)品能夠比競爭對手的產(chǎn)品更便宜的重要原因。

　　“在IT行業(yè)做代工，王傳福對供應鏈的體會比較深，因為受過大采購商的壓榨，所以要自己做龍頭，然而比亞迪要做最便宜的車，又沒法壓榨其他的零部件供應商，因此零部件要自己都做。”汽車分析人士鐘師評價說。

　　從汽車工業(yè)發(fā)展歷史來看，通用、福特、豐田都采用過這種縱向一體化模式，但后來紛紛將其摒棄，代之以平臺戰(zhàn)略和全球采購的模式，逐步剝離其零部件業(yè)務，原因在于，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，一家企業(yè)難以攤銷巨額的研發(fā)費用，難以適應市場對整車品種多樣化的需要，而且不利于技術創(chuàng)新。

　　鐘師表示，上市公司對利潤的追求是比較大的，能省錢就省錢。而且，王傳福膽子大，敢想敢做。“他也是工業(yè)出身，在手機行業(yè)成功了，他覺得可以推廣到汽車行業(yè)，但是電池、IT和汽車可能還有差別。”

　　王傳福的顛覆性還在于他對汽車業(yè)務本身的不“專注”和發(fā)散性思維。“新能源方面的業(yè)務，太陽能電池和其他電池的訂單已經(jīng)接到了明年底。”比亞迪的內部人士告訴記者，比亞迪目前的三大塊業(yè)務，包括IT、新能源和汽車，汽車無疑出了問題。

　　多樣化投資同樣為王傳福所熱衷，比亞迪已經(jīng)涉足家電。“比亞迪家電股份公司生產(chǎn)的空調已經(jīng)出來了，但是受到家電企業(yè)原廠的一致抵制，產(chǎn)品目前還沒有推向市場。”前述業(yè)內人士表示。

　　鐘師認為，王傳福開創(chuàng)的模式到底如何，目前還不是下定論的時候，此前豐田的精益生產(chǎn)方式也是創(chuàng)新。

　　“在新能源，特別是電池方面，比亞迪做得還是不錯的。”羅蘭貝格有關人士評價說，“奔馳與比亞迪的合作是雙贏，奔馳可以實現(xiàn)電池本土化采購，降低成本，而比亞迪也可以借鑒奔馳的底盤等核心技術。”此前，奔馳曾就與比亞迪合資項目，請羅蘭貝格對比亞迪進行專項評估。

　　比亞迪的案例也表明，目前，在新能源方面的概念不能完全解決問題，傳統(tǒng)汽車領域非常重要。“比亞迪一直在模仿豐田，但其實豐田和經(jīng)銷商的合作是很和諧的，豐田很人性化，這一點，比亞迪沒學到。”鐘師表示。

　　民族證券汽車分析師曹鶴認為，比亞迪的一系列動作都走偏了，包括與大眾合作、與戴姆勒合資，特別是借助巴菲特，無非是為了在資本市場上興風作浪，對于造車沒有太多實際的意義。很大程度上，大眾和奔馳是想占領中國新能源的制高點，先把比亞迪攏進自己的體系，今后的合作還要慢慢來。

　　“比亞迪最大的風險就是汽車業(yè)務，接下來的兩個月非常關鍵，如果銷量繼續(xù)大幅下滑，比亞迪的拐點也就到了。比亞迪最關鍵的突破在于，將自己具有優(yōu)勢的電池技術放到汽車上，但時間是一個問題，因為比亞迪在傳統(tǒng)汽車并無明顯優(yōu)勢，而且中國消費者對中國的自主品牌毫無忠誠度可言。”曹鶴說。