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比亞迪減速:與汽車市場持續(xù)堅挺背道而馳

來源:21世紀經(jīng)濟報道 時間:2010-10-29 09:54:07
韓香 馬林

  與中國汽車市場的持續(xù)堅挺背道而馳,比亞迪已經(jīng)開始減速。

  本周二,比亞迪股份(1211.HK)宣布,前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入345.02億元,同比增長30.88%,實現(xiàn)凈利潤24.33億元人民幣,同比增長4.02%。值得注意的是,第三季度的凈利潤為1182萬元,同比下降99%。

  在比亞迪公布三季度業(yè)績后,其股價迅速下跌10%,此刻,距離股神巴菲特高調造訪比亞迪,僅僅一個月時間。

  問題不止于此,這個巴菲特眼中最有潛力的中國汽車制造商還面臨種種問題。它被迫縮減今年銷售翻倍的目標,延遲向美國出口汽車的計劃,并放棄了被中國政府認定為非法建造的7家工廠。

  盡管業(yè)績上遇到一些麻煩,目前斷言“比亞迪之父”王傳福開創(chuàng)的模式的成敗或許還為時過早。多年來,比亞迪的快速成長備受同業(yè)關注,王傳福為汽車行業(yè)樹立的全新的“顛覆性模式”一直是眾多同行研究的熱門案例。

  “比亞迪在新能源電池方面做得不錯。比亞迪最關鍵的突破在于,將自己具有優(yōu)勢的電池技術放到汽車上,當然這需要時間。” 民族證券汽車分析師曹鶴評價說。

  銷售鏈爭端緣何起?

  比亞迪的“危機”首先來自愈演愈烈的經(jīng)銷商退網(wǎng)。

  “從比亞迪退網(wǎng)之后,我個人損失了幾百萬。”10月27日,一位剛剛退網(wǎng)的經(jīng)銷商告訴記者,“比亞迪的理念就是在不斷追求量的前提下,光顧自己掙錢。”山東是比亞迪的重點市場,現(xiàn)在退網(wǎng)問題比較突出。

  “目前山東80%的經(jīng)銷商已經(jīng)不進比亞迪的車了,各家店里的庫存都很多,僅臨沂一地的兩家A1網(wǎng)經(jīng)銷店,庫存就達到600臺左右。山東地區(qū)共有46家A1網(wǎng)經(jīng)銷商,現(xiàn)在正常運營的只剩不到6家。”一位不愿具名的山東經(jīng)銷商10月28日向記者介紹說。

  這位經(jīng)銷商的店鋪籌建于2008年,當時的押金是150萬,建店投入包括基礎建設費用大概在1000萬元左右,經(jīng)過一年多的運營,成本沒有收回,庫存量最高時曾達到280輛。現(xiàn)在該店已停止從比亞迪進貨,而現(xiàn)有庫存還需要4個月才能消化。

  “我們與比亞迪的問題,基本上無法解決,最后很可能選擇退網(wǎng)。由于投入比較大,退網(wǎng)是傷筋動骨的非常規(guī)手段。”這位山東經(jīng)銷商說。

  對此,比亞迪董事長王傳福9月份在香港的業(yè)績說明會上表示,對汽車企業(yè)而言,經(jīng)銷商進出很正常。

  但在短時間內受到如此多經(jīng)銷商討伐,事態(tài)的發(fā)展顯然不容樂觀。

  “我們已經(jīng)不相信比亞迪了。”上述經(jīng)銷商說,“當初簽協(xié)議時,我們是標準的4S店,比亞迪承諾我們開起來后,他們會關掉當?shù)匾患?S店,但后來不但沒關,反而被廠家提成了4S店,加劇了同城競爭。當時的協(xié)議還寫明,我們有權經(jīng)銷所有車型,后來也沒執(zhí)行。”

  比亞迪的經(jīng)銷商自入網(wǎng)時起,就要遵循比亞迪制定的游戲規(guī)則。“按照常規(guī)來說,應該是把每個季度的銷售任務一起列出來。但比亞迪只明確當月的任務,返利也是一環(huán)套一環(huán),以F3一臺車返利1000為例,一個季度的返利就是60萬左右,但是我們基本上拿不到。”上述經(jīng)銷商表示。

  分網(wǎng)也是癥結所在。作為中國自主品牌分網(wǎng)銷售的倡導者,奇瑞當年將分網(wǎng)形容為“多生孩子好打架”,分網(wǎng)的目的就是給經(jīng)銷商壓力。在今年5月的比亞迪股東大會上,王傳福闡述其渠道策略時,也表達了同樣的思想,“讓經(jīng)銷商太高興也不好,還是讓他們有壓力睡不著覺比較好,這樣才有動力賣,當然把他們逼瘋了也不行,要有張有弛。”

  分網(wǎng)的做法始于大型跨國公司,針對旗下不同品牌進行分網(wǎng),各品牌都有不同的市場定位,有著不同的檔次和個性,顯然,這種互不干擾的分網(wǎng)營銷是正確的。然而,比亞迪分網(wǎng)營銷卻不同,在比亞迪三條網(wǎng)絡里,首先所有的車型都是比亞迪的牌子,其次產(chǎn)品同質化嚴重。

  比亞迪曾舞動這三網(wǎng)絡形成的繩子將自己蕩入高空,成了業(yè)界令人羨慕的翹楚,如今這三條繩子已經(jīng)束縛住比亞迪的手腳,比亞迪汽車的銷量已經(jīng)從去年12月單月6萬臺的高峰,不斷下滑到目前的3萬臺左右。

  上述經(jīng)銷商認為比亞迪的分網(wǎng)策略“完全是從廠家自身的融資需求出發(fā),不考慮經(jīng)銷商”。“一個地區(qū)設一家店的話,那我一個月能賣到200臺,存貨最多400臺,從廠家進貨大概300臺。但如果分成A1、A2、A3網(wǎng),一個網(wǎng)再設兩家店,這個庫存量一下子就大了,廠家能輕松地獲得大筆資金進賬,至于賣不賣得出去,就是經(jīng)銷商的事了。”

  此外,經(jīng)銷商入網(wǎng)要向比亞迪繳納幾十萬到幾百萬不等的保證金,店越多,比亞迪從經(jīng)銷商處收的錢就越多。

  對于自己經(jīng)營了一年多的品牌,上述經(jīng)銷商這樣評價比亞迪存在的問題,“根本原因還在于比亞迪高層的指導思想,比亞迪的銷售工作還停留在資本運作階段,沒有把重點放在產(chǎn)品質量和研發(fā),放棄了自己的核心競爭力。”

  在9月27日舉行的經(jīng)銷商大會上,比亞迪千余名經(jīng)銷商得以與股神巴菲特共進晚餐,也在這場宴席中間,比亞迪承諾,對2011年之前建店的4S店,給予200萬的建店返利。

  “不過返利是有條件的,200萬的建店返利是以進一臺F6給1000塊錢計算的,這也是給全國經(jīng)銷商的普遍政策,也就是說還要進2000臺。”上述經(jīng)銷商粗略地算了一筆賬,“目前我還滯壓了40多臺F6,按現(xiàn)在4個月賣3臺F6的速度,我什么時候才能賣出2000臺?建店返利根本不敢奢望。”

  比亞迪是不是一個“偶然”?

  羅蘭貝格有關人士認為,比亞迪的問題在于,在沒有具備足夠產(chǎn)品力的時候,經(jīng)銷商網(wǎng)絡擴展的速度太快,這樣做對于比亞迪在圈地、占款、流動資金方面確實有很大幫助,但是卻形成了惡性循環(huán)。

  中汽協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示,9月比亞迪轎車銷量為56.26萬輛,同比下降25.62%,在十大轎車企業(yè)中的銷量排名已從上半年的第四位跌至本月第九位。其銷量占十大轎車企業(yè)銷售總量的比例已由3月最高時的12.25%降至5.83%。

  而比亞迪當之無愧的功臣——F3的生命已進暮年,其銷量已經(jīng)與降價息息相關。最新的數(shù)據(jù)顯示,連續(xù)多時保持單車銷量排行榜第一的比亞迪F3,在“金九銀十”的9月卻創(chuàng)下銷量1.19萬輛的歷史新低,跌到了單一車型銷量排名的前十名之外。

  “顯然,比亞迪在其F3產(chǎn)品取得最初成功后很長一段時間都缺乏有足夠沖擊力的產(chǎn)品推出市場。這也許說明比亞迪對整個汽車市場以及自己產(chǎn)品的判斷存在不足。進一步來看,如果最終證明F3的成功只是一個偶然,那比亞迪的未來就不樂觀了。”一位業(yè)內人士這樣分析比亞迪的潛在危機。

  由此,F(xiàn)3的成功是不是一個偶然,比亞迪的成功又是不是一個偶然,成為一個值得探討的問題。眾所周知,比亞迪的成功延續(xù)了中國本土汽車品牌創(chuàng)業(yè)之初的必由之路——模仿,比亞迪的第一款車型F3的成功很大程度上歸功于此。

  “F3上市的時候,吉利已經(jīng)在轉型,吉利的第二代產(chǎn)品,已經(jīng)不再簡單地模仿,第三階段完全是按照自己的想法在做。奇瑞也是,開始想自己做。”上述業(yè)內人士表示,“比亞迪那個時候接上去,仿制的東西很討巧,F(xiàn)3仿的是豐田的花冠,又便宜,三四級市場的用戶就愿意買這個車。”

  在F3的營銷上,當年的比亞迪也開創(chuàng)了一條頗具特色的“農(nóng)村包圍城市”的道路。“市場營銷先從外圍走,然后才到北京,的確起到了收放自如的效果,比亞迪抓住了市場的空當和心理需求,然后性價比也比較高,所以成功了。”

  在F3最為輝煌的時候,比亞迪單月的銷量可以到3.6萬臺,一度領銜中汽協(xié)轎車銷量排行榜首位。膨脹也早已開始,新產(chǎn)品層出不窮、擴建、分網(wǎng)、進軍海外市場,最具標志性的意義的就是,王傳福2007年借助比亞迪F6上市公開的喊出,“比亞迪要在2015年成為全國第一汽車企業(yè),在2025年成為全世界第一。”

  “當時確實是有個空當,正好比亞迪有這個機會,所以一下子就上去了,F(xiàn)3只是一個階段性的成功,現(xiàn)在隨著A級車市場競爭日益激烈,這種幸運的因素以后越來越少了。”汽車分析人士鐘師說。

  比亞迪的快速成長備受同業(yè)關注。“吉利就專門研究過比亞迪的車型。最后的結論是,長期來看,比亞迪不是最有力的競爭對手,因為比亞迪的工裝太簡陋。”上述業(yè)內人士說,“這包括底盤、裝配、焊接等技術問題,有的車體如果基本工作沒做好,將來會有問題的。”

  比亞迪制造模具的能力很強,這讓比亞迪的模仿能力非常強,然而在奇瑞、吉利、奇瑞開始轉型、尋找自我的時候,從目前的產(chǎn)品來看,比亞迪還沒開始轉型,模仿依然明顯,

  “模仿確實可以節(jié)約很多成本,特別是在車身外形方面,包括風洞在內的很多實驗都可以不做。但是外形可以模仿,包括底盤在內很新技術和制造工藝卻無法快速模仿,這就是比亞迪面臨的問題。”上述人士最后表示。

  “顛覆性模式”還能走多遠?

  與傳統(tǒng)的汽車企業(yè)不同,“半道出家”的王傳福為行業(yè)重新建立了一種風格,王傳福的“顛覆性”在于,他將IT行業(yè)的成功經(jīng)驗移植到汽車產(chǎn)業(yè)。

  最具代表性的是“縱向一體化模式”的商業(yè)模式,其核心是比亞迪的零部件幾乎全部自制,在王傳福看來,這樣不僅可以控制零部件的成本,同時使利潤最大化,這被認為是比亞迪產(chǎn)品能夠比競爭對手的產(chǎn)品更便宜的重要原因。

  “在IT行業(yè)做代工,王傳福對供應鏈的體會比較深,因為受過大采購商的壓榨,所以要自己做龍頭,然而比亞迪要做最便宜的車,又沒法壓榨其他的零部件供應商,因此零部件要自己都做。”汽車分析人士鐘師評價說。

  從汽車工業(yè)發(fā)展歷史來看,通用、福特、豐田都采用過這種縱向一體化模式,但后來紛紛將其摒棄,代之以平臺戰(zhàn)略和全球采購的模式,逐步剝離其零部件業(yè)務,原因在于,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,一家企業(yè)難以攤銷巨額的研發(fā)費用,難以適應市場對整車品種多樣化的需要,而且不利于技術創(chuàng)新。

  鐘師表示,上市公司對利潤的追求是比較大的,能省錢就省錢。而且,王傳福膽子大,敢想敢做。“他也是工業(yè)出身,在手機行業(yè)成功了,他覺得可以推廣到汽車行業(yè),但是電池、IT和汽車可能還有差別。”

  王傳福的顛覆性還在于他對汽車業(yè)務本身的不“專注”和發(fā)散性思維。“新能源方面的業(yè)務,太陽能電池和其他電池的訂單已經(jīng)接到了明年底。”比亞迪的內部人士告訴記者,比亞迪目前的三大塊業(yè)務,包括IT、新能源和汽車,汽車無疑出了問題。

  多樣化投資同樣為王傳福所熱衷,比亞迪已經(jīng)涉足家電。“比亞迪家電股份公司生產(chǎn)的空調已經(jīng)出來了,但是受到家電企業(yè)原廠的一致抵制,產(chǎn)品目前還沒有推向市場。”前述業(yè)內人士表示。

  鐘師認為,王傳福開創(chuàng)的模式到底如何,目前還不是下定論的時候,此前豐田的精益生產(chǎn)方式也是創(chuàng)新。

  “在新能源,特別是電池方面,比亞迪做得還是不錯的。”羅蘭貝格有關人士評價說,“奔馳與比亞迪的合作是雙贏,奔馳可以實現(xiàn)電池本土化采購,降低成本,而比亞迪也可以借鑒奔馳的底盤等核心技術。”此前,奔馳曾就與比亞迪合資項目,請羅蘭貝格對比亞迪進行專項評估。

  比亞迪的案例也表明,目前,在新能源方面的概念不能完全解決問題,傳統(tǒng)汽車領域非常重要。“比亞迪一直在模仿豐田,但其實豐田和經(jīng)銷商的合作是很和諧的,豐田很人性化,這一點,比亞迪沒學到。”鐘師表示。

  民族證券汽車分析師曹鶴認為,比亞迪的一系列動作都走偏了,包括與大眾合作、與戴姆勒合資,特別是借助巴菲特,無非是為了在資本市場上興風作浪,對于造車沒有太多實際的意義。很大程度上,大眾和奔馳是想占領中國新能源的制高點,先把比亞迪攏進自己的體系,今后的合作還要慢慢來。

  “比亞迪最大的風險就是汽車業(yè)務,接下來的兩個月非常關鍵,如果銷量繼續(xù)大幅下滑,比亞迪的拐點也就到了。比亞迪最關鍵的突破在于,將自己具有優(yōu)勢的電池技術放到汽車上,但時間是一個問題,因為比亞迪在傳統(tǒng)汽車并無明顯優(yōu)勢,而且中國消費者對中國的自主品牌毫無忠誠度可言。”曹鶴說。

作者:  責任編輯:感悟
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