多品牌戰(zhàn)略，這是一種企業(yè)的發(fā)展策略。與多品牌戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的是，單一品牌戰(zhàn)略。對(duì)于企業(yè)而言，無(wú)論是采取多品牌戰(zhàn)略，還是采取單一品牌戰(zhàn)略，要綜合考慮各種因素，包括企業(yè)自身的實(shí)力，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局，產(chǎn)品的屬性等等。這沒有一個(gè)絕對(duì)的好壞，只有適合與不適合之分。
相比較而言，單一品牌策略，也就是所謂的“聚焦策略”，它能夠使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)明確，所有的勁兒往一處使，所有的付出和努力，只為一個(gè)非常清晰而明確的目標(biāo)。在資源的利用和配置上，需要支持的資源相對(duì)比較少，投入比較小，資源的利用率更高，即所謂的更專更精。在品牌的傳播上，更單一，單一意味著純粹，純粹意味著聚焦，聚焦意味著比較容易在消費(fèi)者心智中建立位置，比較容易建立品牌，在傳播費(fèi)用的投入規(guī)模上更少。但是它也有不好的地方，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)比較弱，所謂一著不慎，滿盤皆輸。
酒類企業(yè)多品牌戰(zhàn)略的可行性探討
多品牌戰(zhàn)略，就是一顆大樹上開出很多的枝丫。這對(duì)于樹干的能力，也就是企業(yè)自身的實(shí)力提出了很高的要求，樹干必須要很強(qiáng)壯，才能給枝丫提供更多的支持，帶去更多的營(yíng)養(yǎng)，否則必然會(huì)枯死。所以，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，通常情況下是大企業(yè)玩的游戲。
此外，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，可以獲得較大的協(xié)同效應(yīng)。在上游原料的采購(gòu)、資源的調(diào)配上，因?yàn)檫@種規(guī)模經(jīng)濟(jì)的存在，可以獲得比較大的規(guī)模效應(yīng)。在中游的生產(chǎn)方面，因?yàn)槎际亲鼍�，也能獲得這種協(xié)同的效應(yīng)。在下游的銷售環(huán)節(jié)，在渠道和終端的開發(fā)和利用方面，效率更高。另一方面，多品牌意味著占據(jù)較大的市場(chǎng)規(guī)模，市場(chǎng)的占有率會(huì)更高。
在企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)層面，也能夠大大降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)的邊際效益。
就白酒行業(yè)本身而言，對(duì)于酒類企業(yè)而言，實(shí)施多品牌戰(zhàn)略也是比較可行的。這與整個(gè)宏觀環(huán)境相關(guān)。在過(guò)去相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間之內(nèi)，名酒擁有極高的社會(huì)聲譽(yù)，代表一種尊貴。但是，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，人們收入水平的增加，名酒已經(jīng)不是那么神秘莫測(cè)了，從神壇上走下來(lái)，進(jìn)入尋常百姓家。那么，在這種情況下，名酒要想博得以前的高關(guān)注度，保持以前的影響力，就必須要擴(kuò)充自己的品牌陣營(yíng)。同時(shí)，當(dāng)所謂名酒已經(jīng)成為普通老百姓都消費(fèi)得起、不再作為奢侈品的時(shí)候，人們的消費(fèi)需求也不斷的優(yōu)化升級(jí)，要求有不同的品類，不同的飲用場(chǎng)合有不同的產(chǎn)品品牌，等等。這些原因需要酒類企業(yè)開發(fā)出更符合時(shí)代需要的多種品牌。
同時(shí)，近幾年，白酒行業(yè)出現(xiàn)消費(fèi)升級(jí)、價(jià)格升級(jí)的趨勢(shì)，“茅五劍”等一線品牌大幅度提價(jià)。“茅五劍”一旦提價(jià)，就會(huì)留出原價(jià)格帶的空白。與“茅五劍”相類似的是，中端、中高端等品牌都出現(xiàn)提價(jià)的現(xiàn)象，這樣一來(lái)，中國(guó)白酒行業(yè)出現(xiàn)很多的價(jià)格空白帶。正是在這樣的行業(yè)格局下，郎酒集團(tuán)順勢(shì)推出填補(bǔ)各個(gè)價(jià)格帶的品類品牌，擁有豐富的品牌組合，反而比單一品牌更能適應(yīng)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境。這就是郎酒“群狼戰(zhàn)術(shù)”能夠成功的關(guān)鍵所在。
從渠道角度上說(shuō)，隨著新型渠道模式和終端業(yè)態(tài)的不斷涌現(xiàn)，需要就每一個(gè)渠道終端開發(fā)出與之匹配的專用品牌。在渠道終端資源一定的情況下，多品牌的企業(yè)，勢(shì)必占據(jù)更多的渠道終端，這樣一方面提高自己品牌的曝光率，增加銷售，另一方面直接擠壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生存空間。
郎酒的多品牌戰(zhàn)略
成功實(shí)施多品牌戰(zhàn)略絕非那么容易，它有很深的學(xué)問(wèn)�？梢钥隙ǖ氖�，絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的拼湊，那樣只會(huì)搬起石頭砸自己的腳，產(chǎn)生不必要的內(nèi)耗，使得企業(yè)內(nèi)部的品牌自相矛盾。搞不好會(huì)容易產(chǎn)生品牌沖突、價(jià)格沖突與消費(fèi)群體的認(rèn)知混淆問(wèn)題。
成功的多品牌策略，必須要能夠做到讓旗下各個(gè)品牌各司其職、各負(fù)其責(zé)，產(chǎn)生1+1>2的效應(yīng)。作為成功實(shí)施群狼戰(zhàn)術(shù)的郎酒集團(tuán)，它是如何做到的?簡(jiǎn)單概括二字就是“區(qū)隔”。
產(chǎn)品區(qū)隔。郎酒首先明確了每個(gè)香型旗下品牌所承擔(dān)的使命，所扮演的角色。要求核心戰(zhàn)略性的品牌，在自己的專屬領(lǐng)域里，做好自己“頭狼”的本色，然后，帶動(dòng)其他的成員協(xié)同作戰(zhàn)，共同成長(zhǎng)。因此，盡管分品牌、分品項(xiàng)運(yùn)作，但是確保了每個(gè)香型的核心戰(zhàn)略性的品牌在自己專屬領(lǐng)域的強(qiáng)勢(shì)地位。
同時(shí)必須都要圍繞著“紅花郎”作為總頭狼的角色來(lái)進(jìn)行營(yíng)銷工作的統(tǒng)籌部署，不能過(guò)多地分散資源、各自為戰(zhàn)，占地稱王。
在傳播上也建立了區(qū)隔。郎酒的每個(gè)品牌與消費(fèi)者的溝通都有每一個(gè)品牌的主張，每一個(gè)品牌化的火力點(diǎn)都是在盡可能地與總品牌定位遙相呼應(yīng)。郎酒的通用廣告語(yǔ)是“神采飛揚(yáng)、中國(guó)郎”，紅花郎的廣告語(yǔ)是“醬香典范、紅花郎”;老郎酒的廣告語(yǔ)是“傳世醬香，老狼酒”，新郎酒的廣告語(yǔ)是“和諧兼香，新郎酒”，如意郎的廣告語(yǔ)是“如意濃香，如意郎”。
價(jià)格區(qū)隔。郎酒集團(tuán)在產(chǎn)品的定價(jià)決策上，有意地避開了很多品牌都集中于同一個(gè)價(jià)格區(qū)間的沖突與競(jìng)爭(zhēng)。
渠道終端區(qū)隔。在招商方面，一般白酒通常采用的策略是，以所運(yùn)營(yíng)的品牌，按照不同渠道，如商超、餐飲、煙酒專賣、團(tuán)購(gòu)、批發(fā)等分渠道招商，依據(jù)不同渠道，施以不同的市場(chǎng)運(yùn)作方式和策略。有的小品牌沒有招商優(yōu)勢(shì)，則直接實(shí)施總代理方式，實(shí)施全渠道運(yùn)作。而郎酒則以品項(xiàng)劃分招商與渠道劃分招商相結(jié)合，相互交叉，彼此互補(bǔ)，你中有我，我中有你。表面上如蟻群，細(xì)究而是忙而不亂，亂而有治。如商超可有兩個(gè)以上供應(yīng)商，以品項(xiàng)區(qū)分;一個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品可有若干個(gè)經(jīng)銷商，以渠道區(qū)分。
此外，針對(duì)不同的品牌有不同的渠道策略。比如，紅花郎以餐飲、團(tuán)購(gòu)為核心渠道，商超、名煙名酒店為輔助渠道，以高端目標(biāo)群體的培育為重心進(jìn)行精細(xì)化的工作。新郎酒以餐飲、團(tuán)購(gòu)、商超為主渠道，名煙名酒店、二批為輔助渠道，以目標(biāo)群體的培育、核心餐飲店的精細(xì)化操作為工作重心。福郎、如意郎以餐飲、宴席消費(fèi)、商超、二批、中小店為主渠道，選定重點(diǎn)市場(chǎng)進(jìn)行全渠道精細(xì)化運(yùn)作。流通產(chǎn)品緊盯重點(diǎn)市場(chǎng)，以地縣級(jí)城市為主要操作市場(chǎng)，中小店快速鋪貨，實(shí)效廣告拉動(dòng)。等等。
市場(chǎng)區(qū)隔。每一種品牌都定位在一定的局部市場(chǎng)，這是郎酒采取的市場(chǎng)區(qū)隔策略，舉例來(lái)說(shuō)明吧。把新郎酒打造成國(guó)家濃兼醬代表酒行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并以此種國(guó)人最易接受的“富足”香型作為主流;把嘉賓郎，如意郎等濃香型作為補(bǔ)充，侵蝕龐大的低端消費(fèi)市場(chǎng);把紅花郎禮盒、青云郎等鑒藏高端酒定位在金字塔頂端，樹立郎的高度。
此外，郎酒的組織運(yùn)營(yíng)體系，也是促成郎酒成功運(yùn)作多品牌的關(guān)鍵因素之一。郎酒采取的是事業(yè)部與辦事處體系雙軌制的組織運(yùn)營(yíng)體系，是郎酒實(shí)施多品牌運(yùn)作的組織保障。實(shí)現(xiàn)了品牌操作的專一性，明確了責(zé)任和權(quán)利，減少了交叉管理。減少了市場(chǎng)費(fèi)用內(nèi)耗，保護(hù)了價(jià)格體系。導(dǎo)入內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，有效評(píng)估。
做大=做強(qiáng)?
郎酒的多品牌戰(zhàn)略無(wú)疑是很成功的，市場(chǎng)證明了這一點(diǎn)。2002年，郎酒銷售額為3億元;2005年，郎酒銷售額不到5億元，2007年郎酒銷售額突破13億元。同年，郎酒集團(tuán)不斷鉆研品牌定位、不斷調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，將內(nèi)部制度梳理和完善，2008年郎酒銷售額突破21億元，2009年郎酒銷售額突破35億元;在2010年“351工程”的中間階段，郎酒再創(chuàng)新高，實(shí)現(xiàn)銷售收入58億元。
郎酒的成功，很好的證明了做大規(guī)模的企業(yè)也是可以做強(qiáng)的。所謂大和強(qiáng)，本身就是一個(gè)矛盾體。如果處理的好，也會(huì)取得巨大的成功。在當(dāng)今社會(huì)，有一種比較主流的說(shuō)法，就是說(shuō)，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，一定是“精專路線”。說(shuō)的通俗一點(diǎn)，就是每個(gè)企業(yè)做好自己最擅長(zhǎng)的事就行了，并且把這個(gè)事做到極致。不要貪心，什么都想做，結(jié)果什么都做不好。這種說(shuō)法具有一定的合理性，尤其是對(duì)于那些實(shí)力有限的中小微企業(yè)而言，就應(yīng)該專注于自己的一畝三分地，成為這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的專家，也會(huì)活得很好。對(duì)消費(fèi)者也好，因?yàn)橄M(fèi)者有機(jī)會(huì)獲取最好的商品。
但是精專路線這個(gè)說(shuō)法也具有一定的片面性。試想一下，如果一個(gè)大型企業(yè)同時(shí)發(fā)展多項(xiàng)業(yè)務(wù)，甚至于說(shuō)這些業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)性不是很強(qiáng)，但是它每一項(xiàng)業(yè)務(wù)都是行業(yè)前三，那么你還能說(shuō)它不行嗎?比如GE，它既從事飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的制造，也從事高精尖的醫(yī)療衛(wèi)生設(shè)備的制造，還從事水污染的處理，等等。單單它的任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)，都是頂級(jí)。你能說(shuō)它不行嗎?因此，這里邊就導(dǎo)出一個(gè)新的概念，尤其是對(duì)于那些什么都想做同時(shí)也具有相當(dāng)實(shí)力的企業(yè)而言，做大可以做強(qiáng)，關(guān)鍵是，要有足夠的實(shí)力，同時(shí)要事先規(guī)劃好，設(shè)計(jì)好發(fā)展戰(zhàn)略，把每一個(gè)業(yè)務(wù)都要做到最好，至少是前三。
回到郎酒集團(tuán)本身，它采取群狼戰(zhàn)術(shù)，發(fā)展多品牌，它是成功的。為什么成功，說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，它只是把每一個(gè)品牌都獨(dú)立運(yùn)作，用心經(jīng)營(yíng)，把每一個(gè)品牌都運(yùn)作得很好。通過(guò)建立這種具體的區(qū)隔，包括產(chǎn)品區(qū)隔、價(jià)格區(qū)隔、渠道區(qū)隔和市場(chǎng)區(qū)隔，打造每個(gè)品牌的DNA，才能保證每個(gè)品牌都能成功，從而保證它群狼戰(zhàn)術(shù)的成功。否則多品牌只不過(guò)是一句空話。
