作為第三方支付市場行業(yè)模式的領(lǐng)導(dǎo)者，唐彬帶領(lǐng)的易寶支付在移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮中，正處在“支付＋”平臺模式的迭代過程中。
在互聯(lián)網(wǎng)金融的熱潮中，規(guī)模最大、發(fā)展最久的第三方支付，相比于P2P網(wǎng)貸與眾籌，似乎并不引人矚目。據(jù)艾瑞咨詢的年度監(jiān)測報告統(tǒng)計，2013年中國第三方支付的交易規(guī)模為17.2萬億元，P2P網(wǎng)貸的交易規(guī)模為680.3億元。與前兩者相比，眾籌募資規(guī)模幾乎可以忽略不計。
單純的數(shù)字比較未必切當(dāng)，意義也不大。服務(wù)于交易，作為金融最重要的基礎(chǔ)設(shè)施，支付從來就不是目的。在易寶支付CEO及聯(lián)合創(chuàng)始人唐彬看來，讓支付在無形中安全便捷地發(fā)生，正是他所創(chuàng)立的易寶支付所追求的目標(biāo)。
2003年，在“非典”肆虐之際，唐彬與余晨、常大為等合伙人“逆潮而動”，懷著用支付改變?nèi)藗兩畹膲粝耄瑥墓韫然貒鴦?chuàng)立易寶支付。這一年，唐彬正好30歲，18歲從南京大學(xué)物理系少年班畢業(yè)后，在美國生活的10年里，他獲得斯坦福大學(xué)電子工程系碩士，創(chuàng)立了美國硅谷中國無線協(xié)會并任會長，在硅谷的科技創(chuàng)業(yè)公司歷練多年，并組織了幸福的家庭。
回頭看，“那時候是做電子支付和電子商務(wù)最好的時候”，由于大家不敢輕易出門，“非典”直接催生了中國的電子交易，阿里巴巴、京東商城都是那時候加速成長起來的。
唐彬和他的團隊剛回國的時候想做移動支付，經(jīng)過一番嘗試與摸索，決定在2004年春節(jié)后轉(zhuǎn)向開放的互聯(lián)網(wǎng)支付，并在2005年4月正式推出第一款網(wǎng)絡(luò)支付產(chǎn)品，又經(jīng)過半年多的思考，終于錨定行業(yè)支付模式。以此為根，易寶支付在2009年實現(xiàn)盈利，很快成為國內(nèi)主流第三方支付提供商及行業(yè)支付模式的領(lǐng)導(dǎo)者。截至目前，易寶支付年交易額達近萬億元，20億元左右的收入主要來自交易手續(xù)費。
移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，催生與改變著一切傳統(tǒng)行業(yè)與日常生活，互聯(lián)網(wǎng)即將邁入深水區(qū)，在唐彬看來，支付行業(yè)的轉(zhuǎn)型與挑戰(zhàn)才剛剛開始。
專注行業(yè)支付模式
時下，在O2O市場這塊大蛋糕的爭奪中，技術(shù)的翻新，企業(yè)的競合，都為移動支付增添了巨大的想象空間，也使其成為未來支付市場的決定因素。
然而，早在2003年創(chuàng)立易寶之初，唐彬開始想做的正是移動支付。2001年，唐彬創(chuàng)立美國硅谷中國無線協(xié)會，并很快將會員發(fā)展到3000人。可當(dāng)時智能手機普及程度遠遠不夠，運營商也很封閉，移動支付的條件并不成熟，易寶的產(chǎn)品開發(fā)與推廣陷入困境，很快，天使投資的錢也花完了。
唐彬?qū)?003年底2004年初遇到的困難視為易寶發(fā)展的第一個轉(zhuǎn)折點，他動員管理團隊一方面縮減工資，一方面引入首輪投資，更重要的是，將易寶的發(fā)展模式由“移動支付的模式變成當(dāng)時更接地氣更符合時宜的開放的互聯(lián)網(wǎng)支付模式”。
一面了解市場，設(shè)計產(chǎn)品，一面仍在不斷思考企業(yè)的發(fā)展模式。彼時，第三方支付市場主要有兩種模式，一種是銀聯(lián)電子、首信等第一波支付企業(yè)的網(wǎng)關(guān)模式，網(wǎng)關(guān)模式比較簡單，沒有解決深層次的問題，比如交易中的不信任問題或分銷鏈支付問題。另一種則是支付寶推出的擔(dān)保模式，成功解決了淘寶平臺海量小商家和個人交易的信任問題。易寶既沒有銀聯(lián)那樣深厚的官二代政策背景，也沒有富二代支付寶背后的交易平臺資源，如何選擇自己的發(fā)展模式？更深層次的，唐彬之所以從開始便避開擔(dān)保模式，緣于他認為其終究是中國特色的東西，未來隨著征信體系的完善必將消弭。
唐彬發(fā)現(xiàn)，許多行業(yè)用戶看起來很簡單，背后的交易流程非常復(fù)雜。即以航空為例，上游是20多家航空公司，大的3家，中等的有6、7家，剩下10多家小的，往下是上千家一級代理人，再往下是上萬家二級代理人，再往下還有數(shù)以十萬計的三級代理人和“黃�！保�有中航信等技術(shù)服務(wù)公司，還有擔(dān)保公司。復(fù)雜的交易體系背后存在著一系列行業(yè)問題：機票的賬如何劃分，航空公司的資金如何歸集，中間代理商在銷售旺季時資金不夠的問題如何解決等等。如果能針對行業(yè)量身定制整套解決方案，一方面可以找到支付的業(yè)務(wù)方向，另一方面還可以為企業(yè)提供一系列增值服務(wù)，提升行業(yè)本身。
2005年年底，唐彬終于想清楚，為企業(yè)提供行業(yè)量身定制的B2B2C的綜合性電子支付解決方案，也即行業(yè)支付模式，才是易寶的機會所在。
從航空領(lǐng)域開始，唐彬帶領(lǐng)團隊與航空公司一家家談。困難重重，航空公司一開始并不信任他們。一方面通過熟人介紹，一方面由銀行出保函做資金擔(dān)保，與航空公司各部門耐心溝通解決方案，唐彬至今記憶猶新，深圳航空的一個項目，經(jīng)過整整一年努力才拿下。
慢慢地，唐彬?qū)⑦x擇聚焦于那些誠信良好、規(guī)模龐大及產(chǎn)業(yè)鏈條相對復(fù)雜的行業(yè)，比如航空旅游、數(shù)字娛樂、行政教育、電信、保險、基金、快消連鎖等行業(yè)，以確保業(yè)務(wù)成長性，避免惡性競爭。時至今日，易寶在上述領(lǐng)域均已確立領(lǐng)先地位。
然而，行業(yè)支付的競爭壁壘并不算高，容易為后來者所復(fù)制學(xué)習(xí)。但在唐彬看來，支付的幾個門檻使這一過程并不輕松。第一是支付牌照，盡管截至2014年7月15日，央行已分5批共頒發(fā)269家第三方支付牌照，但這些牌照“絕大部分是地方性的，全國的也就六十來家，其中兼具線上線下經(jīng)營權(quán)的也就30家左右”。作為首批頒發(fā)的全牌照企業(yè)，易寶的牌照編號為007，唐彬?qū)⑵渑c電影中007所代表的使命、勇氣和責(zé)任對應(yīng)起來。第二個門檻在于行業(yè)運營的積累，“支付行業(yè)是運營行業(yè)，品牌、團隊、運營經(jīng)驗，沒有三五年的積累根本到不了一定規(guī)模�！钡谌齻�門檻，要了解行業(yè)，贏得信任，開發(fā)產(chǎn)品，沒有兩三年是不可能的。
唐彬稱，與易寶在一個市場規(guī)模的快錢、匯付天下所采用的基本上都是行業(yè)支付模式，區(qū)別在于——易寶將支付作為一個平臺而不是簡單的工具看待；易寶的創(chuàng)始人團隊背景不同，都是搞產(chǎn)品技術(shù)的，而且在美國從互聯(lián)網(wǎng)的第一波就介入了，由此帶來的開放創(chuàng)新以及民主的做事風(fēng)格的不同。
在與《英大金融》的兩次交流中，唐彬始終將行業(yè)支付模式作為易寶發(fā)展壯大的根本，但他也坦言，舊有發(fā)展模式不可持續(xù)，支付行業(yè)模式的迭代與更新不可避免。
試水“支付＋”時代
在唐彬的描述中，易寶支付正在經(jīng)歷第二個轉(zhuǎn)折點，那就是將支付由工具升級為平臺。2013年9月27日，在“易寶十年創(chuàng)變——互聯(lián)網(wǎng)金融峰會”上，易寶支付正式提出“支付＋金融＋營銷”戰(zhàn)略，跨入“支付＋”時代。
轉(zhuǎn)型既緣于原有模式下盈利模式的單一與微薄，也出于唐彬?qū)π袠I(yè)趨勢的判斷。根據(jù)麥肯錫的調(diào)查，盡管經(jīng)過20多年發(fā)展，2013年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟僅占中國經(jīng)濟總量的4.4%，傳統(tǒng)經(jīng)濟的體量比前者大了20多倍。巨大的發(fā)展空間吸引人們開始更加關(guān)注線下市場。
移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，改變了唐彬?qū)χЦ妒袌龅睦斫�。首先，支付必須線上線下一體化，確切地說，線上線下不再分得那么清楚，“我們口袋里的手機可以上網(wǎng)，iPad可以聯(lián)網(wǎng)，眼鏡都是Google Glass的，腕上的智能手環(huán)、智能手表無不可以聯(lián)網(wǎng)，智能設(shè)備無處不在”。此外，移動互聯(lián)網(wǎng)帶來跨界的機會，“余額寶既是理財產(chǎn)品，也是支付產(chǎn)品”。
易寶的支付＋戰(zhàn)略正是基于這一考慮。支付如何＋金融？一是面向商戶端的理財服務(wù)。不同于余額寶主要做C端客戶，易寶的理財服務(wù)主要基于使用易寶支付的B端企業(yè)。2003年下半年，易寶支付與基金公司合推“安易寶”，引入財務(wù)管理公司做“保本不保收益”的擔(dān)保。二是面向垂直行業(yè)的供應(yīng)鏈融資。深耕航空、保險、旅游、游戲等行業(yè)，易寶支付對行業(yè)鏈條的交易信息非常清楚，便于風(fēng)控與快速審核，從而可以聯(lián)合銀行為代理商提供授信服務(wù)。在唐彬看來，與淘寶、京東等電商平臺做供應(yīng)鏈金融不同，“易寶是一條線，他們是一個面，兩種模式不同，各有各的優(yōu)勢”。
支付＋營銷，則是幫助商戶改進POS機的軟件設(shè)計，以達到采集用戶交易數(shù)據(jù)、沉淀管理用戶的目的。2013年7月，易寶支付推出一款餐飲營銷類產(chǎn)品——哆啦寶，消費者首次在商家刷卡消費時，只要在POS機上輸入手機號，便可短信接收商家的紅包信息，同時將手機號與其銀行卡綁定。再次刷卡消費時，POS機內(nèi)置系統(tǒng)將自動識別紅包信息，扣掉相應(yīng)優(yōu)惠金額，同時再生成一個紅包，依次循環(huán)。易寶在此過程中的營收則主要通過商戶返點獲得。在互聯(lián)網(wǎng)評論者宗寧看來，這一商業(yè)模式通過支付切入商戶和用戶的溝通管理，很好地實現(xiàn)了O2O的服務(wù)。
掘金移動支付與O2O市場，唐彬?qū)⑿袠I(yè)版圖擴張的方向瞄準(zhǔn)餐飲等生活服務(wù)類行業(yè)以及跨向連鎖的小商品批發(fā)市場。為此，易寶在2014年戰(zhàn)略投資五味互聯(lián)網(wǎng)餐廳，還并購了上海和付信息技術(shù)有限公司，后者著力于面向中小商戶的移動支付解決方案服務(wù)。為了加強產(chǎn)品的風(fēng)控能力，唐彬?qū)ｉT從硅谷請來一個CTO（首席技術(shù)官），組建了大數(shù)據(jù)團隊。
談到用互聯(lián)網(wǎng)改造餐飲行業(yè)，唐彬很興奮，不同于現(xiàn)有互聯(lián)網(wǎng)餐廳品牌拼命做營銷，唐彬在五味餐廳的試驗，試圖從物料浪費、廚師管理、客戶管理等傳統(tǒng)餐飲業(yè)的痛點入手，徹底改造傳統(tǒng)餐飲。一邊聊著，唐彬一邊拿起手機，點了兩個套餐，力邀記者實地體驗一下。
面對移動支付的巨大前景，行業(yè)領(lǐng)先者支付寶錢包和財付通自然不會落后。支付寶陸續(xù)推出超市條碼支付、購物退稅以及未來醫(yī)院、未來商圈的宏偉計劃。而微信支付作為財付通的前端渠道，除了接入打車、大眾點評、電商等入口，近期還開通了刷卡功能，微信用戶可在線下 9 家指定商鋪，出示條碼進行支付，無需密碼和短信驗證。
據(jù)易觀智庫《中國移動支付市場專題研究報告2014》統(tǒng)計，2014年上半年，支付寶錢包獨占78.69%的交易份額，隨后依次為財付通、拉卡拉、錢袋寶、銀聯(lián)支付與易寶支付，交易份額依次為8.44%、7.59%、1.33%、0.44%、0.28%。
盡管目前市場份額較小，但唐彬認為移動支付市場變化迅速，市場份額也會逐漸趨于分散，不會總是一家獨大，核心在于對支付場景的把握。
最重要的收獲
創(chuàng)業(yè)10多年，面對國內(nèi)市場上魚龍混雜的各類競爭主體，唐彬感慨良多。他常常戲謔，自己最大的變化從頭發(fā)的數(shù)量上就能看出。
收獲也很多，易寶支付成為行業(yè)支付模式中最有影響力的企業(yè)，每天為數(shù)百萬客戶服務(wù)；打造了一支全球背景的富有戰(zhàn)斗力的團隊；自己對中國的商業(yè)環(huán)境，對創(chuàng)業(yè)、管理、人性、社會的理解都在加深。但在唐彬看來，與堅持不變的創(chuàng)業(yè)初心——通過支付改變?nèi)说纳睿尳灰赘影踩憬荨啾�，這些都不是他最重要的收獲。
唐彬?qū)?chuàng)業(yè)視為“一群人的浪漫”，作為一種將個人價值發(fā)揮到最大的生活方式，如果沒有情懷與理想的支撐，創(chuàng)業(yè)之路很難想象能走多遠。
雖然與“文藝青年”一樣，“情懷”在這個年代也逐漸蛻變成一個壞詞，所幸仍有一批人在實實在在地踐行著。更理性點說，每個人其實都有情懷，比如大家都有做公益的愛心需求，唐彬正是如此看待與經(jīng)營著與騰訊、阿里巴巴并列三大網(wǎng)絡(luò)捐款平臺的易寶公益圈。
早在2004年，易寶支付的產(chǎn)品還處于測試版時，唐彬就聯(lián)系紅十字會，為印尼海嘯募集了幾千元。2008年的雪災(zāi)、地震，每次自然災(zāi)害都能看到易寶支付的名字，在汶川地震中易寶公益圈通過上百萬用戶，成功募集1850萬元。
漸漸地，唐彬發(fā)現(xiàn)公益是每個人每天的愛心需求，不必等遇到大災(zāi)大難再做。網(wǎng)絡(luò)支付由于透明公開，非常適合做公益，與網(wǎng)絡(luò)愛心如同孿生兄弟。關(guān)鍵在于，應(yīng)該真正把每一個愛心的捐贈者作為客戶經(jīng)營，“比如通過聯(lián)合國兒童基金會，你的錢給了誰，三個月之后還可以收到你支持的這個小孩子的相片等信息”。
