國美控制權(quán)之爭，其實原本是再普通不過的企業(yè)內(nèi)部人事控制權(quán)爭奪的商業(yè)事件；然而隨著媒介不斷的催化和事件的加溫，現(xiàn)在創(chuàng)造出一場高潮迭起，引人入勝的現(xiàn)代版“商業(yè)大戲”，引起社會各界人士的“欣賞”和關(guān)注、參與和討論。
從9月17日起至9月28日國美股東大會召開，新浪財經(jīng)將陸續(xù)推出《國美紛爭：熱鬧背后冷思考》系列專欄文章。我們力圖跳出“黃陳之爭”，向讀者呈現(xiàn)對這一事件理性、客觀的觀察。
李肅 和君創(chuàng)業(yè)咨詢集團總裁
各界矚目的國美之爭，把職業(yè)經(jīng)理人問題再度拉到強光聚焦的熱辯前臺。作為職業(yè)經(jīng)理人制度的先行者，美國的職業(yè)經(jīng)理人制度在100年間已經(jīng)經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型。雖然美國的經(jīng)驗并不完全適用于我國，但我認(rèn)為，據(jù)此分析國美之爭的社會意義，也不失為一種思路。
世界經(jīng)濟危機以后：“信任關(guān)系”是主題詞
美國職業(yè)經(jīng)理人地位的變化源自上個世紀(jì)之初，家族資本與職業(yè)經(jīng)理人兩者間經(jīng)歷幾十年的膠著進退，直到1929年世界經(jīng)濟危機以后，企業(yè)分化突出了經(jīng)理人的作用，職業(yè)經(jīng)理人的地位因此而發(fā)生了質(zhì)變。
美國職業(yè)經(jīng)理人的第一次轉(zhuǎn)型，圍繞著創(chuàng)業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人的信任關(guān)系展開，充滿產(chǎn)權(quán)人與經(jīng)理人間反復(fù)交替的復(fù)雜沖突，最典型的是上世紀(jì)初的美國通用汽車，職業(yè)經(jīng)理人斯隆取代創(chuàng)業(yè)老板杜蘭特的過程，歷時十多年并幾起幾落，到世界性經(jīng)濟危機后的三四十年代才得以完成。
通用汽車的斯隆與國美的陳曉很像，從自己辦廠起家，被杜蘭特收購兼并后成為公司高管。杜蘭特作為公司創(chuàng)始人，鐵腕獨裁，崇尚個人化管理，特別是在被一度推翻又搶回控制權(quán)后，對他人毫無信任可談。面對杜蘭特的專權(quán)，克萊斯勒憤然出走創(chuàng)辦出美國第三大汽車公司，而斯隆則忍氣吞聲多年，最后借助杜邦家族的資本介入，再次推翻了杜蘭特的控制。
但是，杜蘭特下臺后的十年左右，斯隆仍一直是掌握實權(quán)的二號人物，產(chǎn)權(quán)人對他的信任滯后多年才形成。最后，斯隆不僅創(chuàng)造了通用公司的輝煌，而且創(chuàng)新了企業(yè)管理理論，并在晚年達到了超越產(chǎn)權(quán)人權(quán)力的至高無上的控制地位。美國職業(yè)經(jīng)理人的地位以此為坐標(biāo)，在1929年經(jīng)濟危機以后發(fā)生了根本性的變化。
上世紀(jì)六七十年代：全球化與經(jīng)理人的“能力優(yōu)化”
美國職業(yè)經(jīng)理人作用的變化源自二戰(zhàn)結(jié)束，全球經(jīng)濟一體化對職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)能力提升和職業(yè)功能完善提出了全新的要求，到了上世紀(jì)六七十年代，在全球擴張的跨國公司中形成了各類管理功能不可替代的經(jīng)理人才競爭力。
美國職業(yè)經(jīng)理人的第二次轉(zhuǎn)型，圍繞著傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)理人與跨國擴張經(jīng)理人的能力優(yōu)化展開，充滿全球化過程中經(jīng)理人核心能力的競爭。福特公司的第三代福特二世上任后，重用了著名的“藍血十杰”，又是歷時幾十年，從中產(chǎn)生出七任福特總裁。
二戰(zhàn)以后的福特汽車百廢待興，年輕的福特二世剛剛站穩(wěn)腳跟并準(zhǔn)備大干。這時，美國空軍中的一批管理專才進入福特，把計算機管理技術(shù)與全球化物流技術(shù)引入公司，找到了降低成本與提高售價之外的第三利潤源。
這十個管理精英就是美國歷史上著名的藍血十杰，先后產(chǎn)生出七位福特總裁，為首的麥克納馬拉還轉(zhuǎn)而從政入閣，當(dāng)了越戰(zhàn)時期的美國國防部長。在此期間，股東與經(jīng)理人的權(quán)力之爭已無足輕重，跨國擴張的美國大公司不斷優(yōu)化經(jīng)理人，經(jīng)驗型經(jīng)理人、技術(shù)型經(jīng)理人與管理型經(jīng)理人進行了長達幾十年的競爭，最后以藍血十杰的成功為標(biāo)志，職業(yè)經(jīng)理人的能力得到了全方位的提升與優(yōu)化。
上世紀(jì)八九十年代：人力資源向人力資本轉(zhuǎn)換
美國職業(yè)經(jīng)理人性質(zhì)的變化源自上世紀(jì)八九十年代，大公司的期權(quán)設(shè)置、風(fēng)險投資的創(chuàng)業(yè)造富以及全球閑散資本向私募基金的投資型職業(yè)經(jīng)理人聚集，合力催生了人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化。進入本世紀(jì)的前十年，大批私募基金的管理人通過發(fā)現(xiàn)和聚焦管理經(jīng)理人與技術(shù)經(jīng)理人，再造出一批新興企業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)，也促進了大量新興地區(qū)的經(jīng)濟起飛。
美國職業(yè)經(jīng)理人的第三次轉(zhuǎn)型，圍繞著人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化展開。上世紀(jì)八十年代至今，郭仕納從運通公司經(jīng)理人到杠桿收購RJR食品公司，從拯救IBM的CEO到凱雷基金的合伙人，職業(yè)經(jīng)理人與資本的關(guān)系發(fā)生了難以想象的質(zhì)變。
三十年前的郭仕納是美國運通公司安分守己的職業(yè)經(jīng)理人，在上世紀(jì)八十年代末的杠桿收購潮之中，著名的KKR公司邀請郭仕納加盟，借助垃圾債券的資金，幾乎用空手道的方法收購了巨大的RJR食品公司，郭仕納因出任該公司CEO而名利雙收。
1994年，IBM幾近破產(chǎn)，各大機構(gòu)投資人與董事會聯(lián)手挖人，郭仕納臨危受命，用十年時間拯救了藍色巨人，并靠公司期權(quán)積累了巨額財富。2005年，郭仕納退休后，入主著名的產(chǎn)業(yè)基金公司凱雷，募集了全球最大的單筆基金，并進入中國創(chuàng)造了許多投資奇跡，成為職業(yè)投資經(jīng)理人的傳奇。
由此觀之，職業(yè)經(jīng)理人的歷史走向主線鮮明，伴隨資本組織化程度的變化以及全球資本的流動，現(xiàn)代發(fā)達國家正在從經(jīng)理人資本主義走向資本商品化、資本市場化和資本流動化，為職業(yè)經(jīng)理人市場化地使用資本和租借雇傭資本創(chuàng)造了條件，使資本雇傭勞動的時代開始轉(zhuǎn)變到高智商勞動雇傭資本的時代，資本主義開始在人力資本的崛起中發(fā)生異化。
黃家的兩個盲區(qū)
對照全球職業(yè)經(jīng)理人的三大轉(zhuǎn)型趨勢，國美之爭中的黃家，有兩個極端化的盲區(qū)，由此導(dǎo)致了這場波及面極廣的重大沖突。
視職業(yè)經(jīng)理人為草芥的盲區(qū)。
國美公司是我國民營家族企業(yè)向職業(yè)化轉(zhuǎn)型的極端性經(jīng)典。在黃光裕創(chuàng)業(yè)之初的近二十年間，國美的管理是以黃光裕的個人能力和家族團隊為主導(dǎo)，整個公司一次又一次發(fā)生過將職業(yè)經(jīng)理人團隊連根鏟除的事件。因此，國美的管理文化中保留了視職業(yè)經(jīng)理人為草芥的遺風(fēng)。
從2005年開始，黃光裕開始全面推進公司的職業(yè)化，不僅重用了一批跟隨創(chuàng)業(yè)的舊部，而且聘請了從永樂加盟的陳曉出任公司總裁，使國美公司走上了一條職業(yè)化管理的現(xiàn)代企業(yè)之路。黃光裕入獄后，公司不僅渡過了初期的難關(guān)，而且新老職業(yè)經(jīng)理人空前團結(jié)，為國美公司擺脫困境、健康高效發(fā)展，以及為保全黃家的國美利益，做出了重大貢獻。
最近發(fā)生的大股東與管理層之爭，其本質(zhì)是黃光裕的某些親屬對黃光裕的職業(yè)化路線并不認(rèn)同，使原本構(gòu)不成重大沖突的小分歧，激化為你死我活的權(quán)力爭斗。這場特定條件下產(chǎn)生的嚴(yán)重誤會，其焦點是黃光裕家族親屬是否重回國美的問題。若這場誤會以否定黃光裕本人親自啟動的職業(yè)化路線為結(jié)局，家族化管理一定會取代職業(yè)經(jīng)理人，并給國美的運營及發(fā)展帶來嚴(yán)重混亂和災(zāi)難性后果。
但是，在國美之爭中卻一直存在南轅北轍的輿論偏差，整個社會都認(rèn)為問題出在陳曉的道德人品，反而完全忽略了“國美公司的管理文化淵源與職業(yè)化進程的沖突”這一條核心主線。
第二，把基金管理人當(dāng)草芥的盲區(qū)。
剛剛進入資本市場的黃光裕，對機構(gòu)投資者與產(chǎn)業(yè)基金管理人是尊重有加的，靠產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的緊密結(jié)合，國美完成了借殼上市，資本增值與重組永樂。這次危機爆發(fā)后，最初引入產(chǎn)業(yè)基金的過程是黃光裕與管理團隊共同的運作，并因為貝恩德進入而幫助企業(yè)渡過了難關(guān)。但是，在這次國美之爭的沖突中，黃氏家族一反歷史上尊重基金、依靠基金的傳統(tǒng)，把貝恩當(dāng)草芥要了一把。
貝恩最初進入國美的所有條件是黃光裕認(rèn)可的，當(dāng)時香港債券到期，公司流動資金出現(xiàn)嚴(yán)重缺口，黃光裕體外資金基本枯竭，必須對貝恩做出重大讓步。其中也包括黃家同意放棄低價配股的權(quán)利并將其轉(zhuǎn)給貝恩一項，使后者降低投資成本。
但是，在增發(fā)與配股中，黃氏家族突然變卦，高價賣股，低價搶股，把貝恩基金耍了一把。增發(fā)之后，黃家又大爆冷門，不惜違約賠償24億，也要在股東大會上投票否決貝恩派出三名董事，又把貝恩基金得罪了一次�？刂茩�(quán)之爭爆發(fā)后，黃家明知機構(gòu)投資者重倉持股，不去積極爭取基金支持，反而拿出霸王姿態(tài)，增持股份，造勢對抗，引發(fā)了機構(gòu)投資者極大反感。
現(xiàn)在的國美，已經(jīng)不是上市前的黃氏家族企業(yè)，也不是貝恩進入前一股獨大的上市公司。在此背景下所形成的，已經(jīng)是管理經(jīng)理人與資本經(jīng)理人的聯(lián)盟，使國美之爭不再是資本與經(jīng)理之間的關(guān)系，而是家族化物質(zhì)資本與社會化人力資本之間的關(guān)系。黃氏家族把職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)草芥，還會得到特定社會階層的同情，但他們把產(chǎn)業(yè)基金當(dāng)草芥的行為，必定帶來逆反與反彈。
綜上所述，發(fā)達國家職業(yè)經(jīng)理人長達百年的三次轉(zhuǎn)型所解決的三大難題，即：職業(yè)經(jīng)理人地位提高之中的信任危機；職業(yè)經(jīng)理人作用變化之中的核心能力優(yōu)化；職業(yè)經(jīng)理人主宰社會發(fā)展之中的人力資源資本化，卻在我國企業(yè)的管理職業(yè)化進程中集于一身，并國美之爭中集中爆發(fā)、全部體現(xiàn)，成為中國企業(yè)管理職業(yè)化進程或進或退的晴雨表。
國美公司是中國傳統(tǒng)企業(yè)的極端化代表。在職業(yè)經(jīng)理人地位問題上，國美從歷史上一次又一次將職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)草芥掃地出門，到黃光裕主動推進企業(yè)職業(yè)化，再到公司危機后的管理沖突，構(gòu)成了國美公司管理職業(yè)化的發(fā)展脈路。
在職業(yè)經(jīng)理人作用問題上，黃光裕從個人獨打天下，到依賴家族成員管理公司，再到組合職業(yè)團隊擴張，又聽信一面之詞推動家族復(fù)辟，國美之爭在冰火兩重天之下?lián)u擺。在職業(yè)經(jīng)理人資本化的轉(zhuǎn)型之中，從黃光裕個人尊重資本、依賴資本，到黃氏家族耍弄資本，對抗資本，國美公司在對待機構(gòu)投資人與基金管理人的態(tài)度判若兩人。正因為如此，我們認(rèn)為國美之爭是中國企業(yè)職業(yè)化與人力資源資本化的一次歷史性的歷煉之劫。
當(dāng)前中國企業(yè)管理的重要問題，一是國有企業(yè)如何改變政治化決策的弊端，為職業(yè)經(jīng)理人的市場化擴張開拓空間，二是民營的家族企業(yè)必須改變隨意化決策和個人化管理的慣性，重新構(gòu)造資本與經(jīng)理人團隊之間的信任關(guān)系與協(xié)作關(guān)系。這兩大改革的趨勢決定著中國經(jīng)濟發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，也決定著中國企業(yè)與國際接軌和全球崛起的速度。
從這一意義上講，國美之爭是中國企業(yè)管理職業(yè)化進程的分水嶺，未來三十年的職業(yè)經(jīng)理人地位與家族企業(yè)的走向，未來三十年國有資本與家族企業(yè)的走向，未來三十年人力資源向人力資本的轉(zhuǎn)化速度，未來三十年中國企業(yè)與中國經(jīng)濟的崛起，都將因為國美管理團隊與基金管理人的勝利而大大加速其歷史發(fā)展進程。
