貪大心切的后遺癥很快顯現(xiàn)：有的技術(shù)由于無法得到優(yōu)勢資源（比如資金、人員等）遲遲無法攻克難關(guān)；有的技術(shù)轉(zhuǎn)化成了產(chǎn)品，卻由于前期對(duì)市場判斷有誤，不為市場接受……43個(gè)項(xiàng)目中大部分都事與愿違地以失敗而草草收場。劉迎建陷入了極度失望、郁悶的情緒中，他甚至一時(shí)不知道該如何去面對(duì)那些無比信任自己的員工。
最為慘痛的教訓(xùn)是“智能電話”項(xiàng)目。劉迎建對(duì)這個(gè)項(xiàng)目寄予了厚望。當(dāng)時(shí)手機(jī)價(jià)格比較貴，普及率遠(yuǎn)不如座機(jī)電話，而且很多老年人也沒有手機(jī)，更不會(huì)發(fā)短信。如果把手寫識(shí)別植入到座機(jī)電話，讓座機(jī)電話也能夠像手機(jī)一樣收發(fā)短信，那么這種“智能電話”必將掀起一場座機(jī)電話的升級(jí)革命。
劉迎建認(rèn)定，這又將是一個(gè)可以使?jié)h王加速前進(jìn)的漩渦，于是他毫不猶豫地指揮“漢王”號(hào)沖了進(jìn)去。
他將智能電話這一未知的市場分為高中低三檔，每一檔對(duì)應(yīng)著一個(gè)二三十人的研發(fā)組，三個(gè)組及其研發(fā)的產(chǎn)品分別命名為D-phone、I-phone和E-phone。水手們充分地信任著他們百戰(zhàn)不殆的船長，更是毫不懷疑地鼓足了帆全速?zèng)_刺。
但是，當(dāng)時(shí)為了對(duì)抗中移動(dòng)，電信一心撲在小靈通上，根本無暇旁顧，網(wǎng)通也對(duì)這個(gè)項(xiàng)目不感興趣，而中移動(dòng)更不會(huì)對(duì)威脅自己主業(yè)的業(yè)務(wù)報(bào)以好感。不僅通信運(yùn)營商對(duì)這個(gè)項(xiàng)目置之不理，更重要的是，手機(jī)的普及率正在飛速提高。市場發(fā)展的演進(jìn)與劉迎建的預(yù)期大相徑庭。
這是一個(gè)正在急速下沉的漩渦！
劉迎建立馬想掉轉(zhuǎn)船頭。但奮進(jìn)的引擎一旦轟鳴，就很難剎住，哪怕正朝著一個(gè)錯(cuò)誤的方向。執(zhí)著的研發(fā)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)深陷了進(jìn)去，他們對(duì)船長最初的判斷仍舊深信不疑，堅(jiān)持要把這條路走下去，直到付出的心血得到市場的回報(bào)。
一個(gè)有著宿命色彩的細(xì)節(jié)是，三檔產(chǎn)品命名的首寫字母組合在一起，恰好是英文單詞“DIE（死亡）”。這個(gè)無心的巧合似乎從一開始就已經(jīng)預(yù)示了這個(gè)項(xiàng)目最終失敗的命運(yùn)。
與死亡相比，壯士斷腕的代價(jià)是值得的。
2006年，眼看著遲遲不見回報(bào)的“智能電話”快要把公司拖垮，劉迎建無奈之下剝離了這個(gè)曾經(jīng)被他視為一柄尖刀的團(tuán)隊(duì)。這個(gè)帶著悲劇色彩的團(tuán)隊(duì)，拿著劉迎建拔下的一筆錢，出去自己成立了一個(gè)小公司自謀生路。
前后五六年，在“智能電話”這個(gè)項(xiàng)目上，劉迎建損失近億。如果不是果斷地壯士斷腕，“漢王”號(hào)必將葬身海底。
航海法則
失敗讓劉迎建曾經(jīng)發(fā)熱的大腦迅速冷卻下來。褪去了常勝光環(huán)的他開始意識(shí)到，這個(gè)世界的漩渦林林總總，有的能使人激流勇進(jìn)，但這只是少數(shù)，更多的是那些讓人葬身海底的漩渦。
2003年，為了挽救風(fēng)雨飄搖的“漢王”號(hào)，劉迎建接連做了兩件事——
一是3月，他引入了風(fēng)險(xiǎn)投資，上海聯(lián)創(chuàng)投入3000萬元。這既緩解了巨大的資金壓力，又使公司的管理更加規(guī)范。
二是9月，他將15%的股份分配給公司11位高管和核心技術(shù)人員，穩(wěn)定了公司的核心隊(duì)伍。
此時(shí)，漢王的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：劉迎建為第一大股東，占股30%；上海聯(lián)創(chuàng)為第二大股東，占股25%；劉迎建的妻子、與他一起創(chuàng)業(yè)的徐冬青和中科院自動(dòng)化所以18.75%和11.25%分列其后。
慘痛的教訓(xùn)使劉迎建的漩渦世界變得更加完整，他總結(jié)出了一些“漢王”號(hào)必須恪守的航行法則——
一是“計(jì)劃生育政策”，每年結(jié)合市場需求和公司條件增加新項(xiàng)目。畢竟，循序漸進(jìn)、階梯成長才是一個(gè)企業(yè)健康的生存之道�，F(xiàn)在漢王在新項(xiàng)目投入前，要經(jīng)過五問：一問是不是漢王主業(yè)？二問是不是長線，能否持續(xù)？三問有沒有空間？大公司做大事，小公司做小事，漢王自認(rèn)是個(gè)中型的公司，要做適合自己的事情；四問有沒有人才？人才是關(guān)鍵；五問有沒有不可戰(zhàn)勝的對(duì)手？行業(yè)第一就當(dāng)然做NO.1，第二尋求差異化，第三就只能拼成本。
研發(fā)資金定為銷售額的10%～12%，主體產(chǎn)品線不超過兩個(gè)，不涉及漢王主業(yè)之外的業(yè)務(wù)。目前，漢王的研發(fā)成功率已經(jīng)從5%提升到50%，與之配套的是漢王每年的“一號(hào)工程”，即結(jié)合當(dāng)年的市場需求，確定一個(gè)最重要的項(xiàng)目，由劉迎建親自上陣，集中資源對(duì)其進(jìn)行研發(fā)和推廣。
二是建立內(nèi)部溝通制度。水手們盲從于船長，或是不敢提出異議，這艘船遲早會(huì)傾覆。劉迎建從此開始在公司內(nèi)部推行“3+3”溝通平臺(tái)，即每個(gè)員工每周寫3條工作進(jìn)展和3條建議，由行政部門統(tǒng)一收集，再把這些問題分別指派給相對(duì)應(yīng)部門的負(fù)責(zé)人，該部門的負(fù)責(zé)人必須盡快給出反饋，沒有解決的問題則統(tǒng)一在每周二的會(huì)議上解決。
這些問題可以大到關(guān)乎公司的戰(zhàn)略，也可以小到針對(duì)公司食堂的狀況。每個(gè)月公司還會(huì)對(duì)有建設(shè)性的提議予以獎(jiǎng)勵(lì)。這個(gè)信息溝通平臺(tái)甚至還延伸到了漢王的經(jīng)銷商，身處市場一線的他們最清楚消費(fèi)者的需求變化。“文本王”就是一款由經(jīng)銷商通過“3+3”提議開發(fā)的產(chǎn)品，后來成為漢王的主力產(chǎn)品之一。劉迎建為此還專門用一輛轎車獎(jiǎng)勵(lì)了這個(gè)經(jīng)銷商。
在當(dāng)初瘋狂上馬的43個(gè)項(xiàng)目中，2002年啟動(dòng)的OCR（光學(xué)字符識(shí)別）產(chǎn)品線可以說是僅存的碩果，其中文本王、名片通和隨身抄三大主力產(chǎn)品，總共在2007年貢獻(xiàn)了7700萬元的銷售額，占有了國內(nèi)OCR市場90%的份額。
OCR產(chǎn)品線快速崛起，與手寫產(chǎn)品線各自占據(jù)了漢王總銷售額40%左右的比重。靠著這兩條腿，加上技術(shù)授權(quán)和行業(yè)應(yīng)用這兩根拐杖，漢王漸漸走出泥潭。與之相伴的是，劉迎建發(fā)起了一場漢王銷售渠道的升級(jí)行動(dòng)——
