格力空調(diào)董事長董明珠一直向外界傳達：格力小家電和格力空調(diào)沒有關(guān)系，是格力集團授權(quán)其他廠家OEM生產(chǎn)的。為什么董明珠要傳達這樣的信息?深諳營銷之道的董明珠一定明白，聚焦性專家品牌在顧客心智中的品牌力量。在格力空調(diào)對外傳播的話語里，一定有“專注生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的空調(diào)的品牌”。尤其是技術(shù)含量并不高的豆?jié){機。九陽延伸進入電磁爐、電壓力鍋品類，失要大于得。它得到了一點市場份額和一定銷售額的貢獻，但失去了“豆?jié){機專家”的品牌認知。當放棄豆?jié){機專家定位后，它又回到了與美的、蘇泊爾等競爭的格局里，大家都是延伸性品牌，最后的贏家可能就是體量最大的、或者知名度更大的那家企業(yè)。

　　4、應(yīng)對競爭不得法

　　開創(chuàng)一個新品類的企業(yè)家要面對份額逐漸喪失的心理承受過程。一個品牌不可能100%控制一個市場，除非是政府支持的壟斷性企業(yè)。作為新品類的開創(chuàng)者，就會體驗到市場份額從100%，到80%，到60%，甚至到40%，逐步被競爭對手蠶食掉的過程。這是考驗企業(yè)家心胸的時候，如果明白，只有一家品牌形不成品類、獨家做不大的認識后，就會更坦然地面對這一切，并采用適當?shù)母偁幨侄危�與競品一起共同推動品類整個盤子的擴大。如果沒有百事可樂，可口可樂能否暢銷全球?根據(jù)觀察，中國企業(yè)家大多不具備這種遠見，通常沒有站在“品類”的高度來看待“品牌”的競爭，慣用的手法都是“趕盡殺絕”。

　　美的的加入，毫無疑問，會蠶食掉九陽的部分市場。正確的應(yīng)對之策，并非靠決一雌雄的勇氣。而是站在專注、專業(yè)的角度，推動產(chǎn)品的進化，和市場的接受度。企業(yè)的關(guān)注點始終不能離開產(chǎn)品。“免洗豆?jié){機”、“打干豆豆?jié){機”等更具有市場號召力的概念，先后被后來者美的提出，這是使豆?jié){機專家喪失顏面的事情。離開產(chǎn)品談心智，是嚴重的錯誤。想用“品類開創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者”的定位迅速將對手驅(qū)離品類的想法是幼稚的。一次性成像寶麗來將柯達趕出一次性成像領(lǐng)域后，就喪失了成為全球大品牌的機會;張裕解百納贏得解百納商標之爭官司后，也注定解百納無法成為大眾主流紅酒品類。

　　小品類需要推動力

　　品類的大小，并不是依靠現(xiàn)有的數(shù)據(jù)去分析得到的，而是需要你去參與創(chuàng)造的。2002年的涼茶品類不過10個億，十年后的今天，涼茶市場擴大了30倍，達到300億以上。隨著都市生活健康意識的增強，最適合中國人生活習(xí)慣的谷物加工方式的豆?jié){機市場的容量絕非僅僅只有100億。企業(yè)和證券市場評估新品類市場容量的方法欠缺考慮未來的因素，就是說企業(yè)在品類成長過程中的主動的創(chuàng)造力。而這才是影響品類未來潛力的核心因素。

　　一、創(chuàng)造品牌市場，從無品牌到有品牌。插座的市場根據(jù)行業(yè)評估是100億左右，而品牌產(chǎn)品銷量占據(jù)40%左右。公牛安全插座占據(jù)20%的品牌插座市場份額。公牛的觀點是“插座品類是個小品類”。公牛還基于市場下沉工程、品類的關(guān)注度等層面，判斷安全插座成長受限。而另外一個市場，墻壁開關(guān)確實另外一幅景象。市場容量為500億，市場增速很好，品牌集中度低，公牛可以借助渠道優(yōu)勢，順利進入墻壁開關(guān)市場。2012年，公牛攜“裝飾開關(guān)”新品類大舉進入開關(guān)市場。不同于九陽的是，公牛的判斷的天花板明顯是自我假想。公牛安全插座身負帶動消費者購買插座從無品牌意識到有品牌、從不知名品牌到領(lǐng)導(dǎo)品牌的雙重責任。這個市場空間的增量，不可小覷。在沒有完全主導(dǎo)一個品類的狀況下，提前分兵進入新的領(lǐng)域，雙線作戰(zhàn)，是對企業(yè)資源、能力的極大考驗。

　　二、創(chuàng)造地域市場，攻克區(qū)域品牌。從全國范圍來看，企業(yè)占據(jù)的市場份額從沒有平均分布。南孚堿性電池占據(jù)國內(nèi)堿性電池市場的70%，可在華東、華南遇見了強大的競爭對手，使市場份額沒能突破30%。這是另外的一條品類領(lǐng)導(dǎo)者要重視的市場現(xiàn)象，再強大的品牌也有弱勢市場，領(lǐng)導(dǎo)者要不斷地攻城略地。華東區(qū)的白象、華南區(qū)的555，是區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)品牌，即使南孚占據(jù)了全國總市場份額的絕對領(lǐng)先，但部分區(qū)域市場還有營銷戰(zhàn)爭要去攻克。這是品類領(lǐng)導(dǎo)者要不斷面臨的區(qū)域性競爭對手的挑戰(zhàn)。

　　三、創(chuàng)造品牌大樹，形成多品牌布局。如果新品類市場在品牌化和地域方面都有很大的突破，那么就要根據(jù)多品牌操作要點逐步推出新品類新品牌。當一個品牌在已有品類里處于絕對控制地位后，也就是市場份額接近50%，就像格力控制國內(nèi)家用空調(diào)40%的市場份額后一樣，就可以考慮以一個新品牌進入新品類的戰(zhàn)略。但可惜的是，格力空調(diào)以經(jīng)銷商注資的名義推出的以強調(diào)“質(zhì)量為王”定位的“晶弘”冰箱，并不屬于開創(chuàng)新品類的范疇，僅屬于補充格力專賣店渠道的跟風(fēng)產(chǎn)品。多品牌的順利布局，可以締造出永無“天花板效應(yīng)”困惑的企業(yè)發(fā)展模式，猶如：寶潔從象牙皂開始締造出的日化帝國、可口可樂從治療頭痛的糖漿藥水締造出的飲料帝國、豐田從自動織布機開始締造的汽車帝國一樣。最后重復(fù)一句：今日的大企業(yè)，都是從小品類長大的。