企業(yè)之所以舉步維艱，瀕臨倒閉邊緣，幾乎都跟企業(yè)現(xiàn)金“斷流”有很大的關(guān)系。因此，金融風(fēng)暴下引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，現(xiàn)金流猶如企業(yè)的“血脈”，一旦“缺血”，企業(yè)必將面臨困局甚至危局。

　　當(dāng)前，雖然國家也通過采取出臺相關(guān)金融政策，給予中小企業(yè)相關(guān)的貸款扶持，甚至有條件地允許民間借貸等等措施，但對于廣大的中小企業(yè)來說，這些特定環(huán)境下的“救市”政策仍然等同于杯水車薪，企業(yè)要想挺過這個難熬的“冬天”，就必須自造“補血”功能和系統(tǒng)，通過自己想方設(shè)法給企業(yè)“輸血“，從而讓企業(yè)“強(qiáng)健體魄”，更好地應(yīng)對這場巨大挑戰(zhàn)。

　　那么，到底應(yīng)該依靠哪些環(huán)節(jié)或者方式來給企業(yè)“補血“呢？筆者認(rèn)為，在當(dāng)前渠道制勝、渠道為王的情況下，向下游的渠道商巧妙”借錢“，倒不失為一種于法、于理、于利都合適的籌措方式。如何操作呢？

　　建立廠商利益聯(lián)盟體。所謂利益聯(lián)盟體，就是廠家和渠道商要建立一種真正的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，一榮俱榮，一損俱損，通過廠商利益捆綁，成為一條繩上的“螞蚱“，來共同抵御這場不利的經(jīng)濟(jì)浪潮。

　　通過廠商結(jié)盟，巧取渠道商的錢，最成功的例子當(dāng)數(shù)娃哈哈。在最近的央視新聞聯(lián)播中，報道娃哈哈在諸多企業(yè)陷入窘境時，竟依然保持較為強(qiáng)勁的增長，沒有出現(xiàn)業(yè)績下滑尤其是現(xiàn)金流”干涸“等狀況，甚至其一度還有收購“三鹿”的念頭。其實，娃哈哈之所以能夠穩(wěn)健發(fā)展，歸結(jié)于其資金充裕，而其資金之所以充裕，又歸結(jié)于其建立的渠道聯(lián)銷體。娃哈哈在全國31個省市選擇了1000多家能控制一方的渠道商，其多年以來一直采取收取渠道商保證金、先款后貨的方式，對于按時結(jié)清貨款的渠道商，娃哈哈公司除償還保證金外，還支付高于銀行同期存款利率的利息，并按期及時給予結(jié)算。正如娃哈哈掌門人宗慶后所說：“我們要渠道商先付款再發(fā)貨，但我給他利息，讓他的利益不受損失，每年還返利給他們。這樣，我的流動資金十分充裕，沒有壞賬，雙方都得了利，實現(xiàn)了雙贏。”因此，廣大企業(yè)可以學(xué)習(xí)和借鑒娃哈哈的做法。

　　要想構(gòu)建廠商利益聯(lián)盟體，關(guān)鍵點有三：第一，建立長期共贏的合作關(guān)系。通過嚴(yán)格執(zhí)行價差體系，嚴(yán)厲打擊擾亂市場秩序的行為，充分保證渠道商的切實利益，而不是將此理念僅僅落實在口頭上；第二、要有一套信用體系。承諾給渠道商的利息也好，返利也罷，都要能及時、足額兌現(xiàn)，充分取信于渠道商，此為讓渠道商將錢投給廠家的前提。第三、不斷提升品牌拉力。通過各類媒體宣傳、公關(guān)活動等，提升企業(yè)及其品牌形象，形成品牌偏好和拉力，讓渠道商心甘情愿地把錢拿出來交給廠家。

　　招財會議，巧妙“聚財”。除了利用收取保證金、先款后貨這一方法之外，廠家也可以采取訂貨會、新品推介會、招商會等方式，讓渠道商提前打款，當(dāng)然，對于適合連鎖加盟的企業(yè)來說，也可以通過打造成熟的、可復(fù)制的商業(yè)模式，以此吸引加盟的方式，來收取加盟金、培訓(xùn)費等，借此緩解企業(yè)的資金壓力。

　　某大型啤酒企業(yè)就根據(jù)產(chǎn)品的季節(jié)銷售特點，定期組織訂貨會、新產(chǎn)品發(fā)布會、區(qū)域招商會等，通過給予一定的優(yōu)惠政策，以及保證旺季優(yōu)先供貨等，刺激渠道商提前繳納款項，取得了不錯的回款效果。

　　對于其他的快速消費品企業(yè)，也可以逆市而行，利用在銷售淡季或者旺季，或者節(jié)假日，召開有獎訂貨活動、廠商聯(lián)誼會或者新產(chǎn)品推介會等，既可以起到快速推廣新產(chǎn)品、廠商雙向溝通的目的，也能達(dá)到訂貨收款的目標(biāo)。

　　采取“會議營銷”這種聚財方式，建議堅持“兩差兩高”原則。一、產(chǎn)品差異化。經(jīng)濟(jì)滯脹下，企業(yè)要想尋找新的增長點、利益點，推廣差異化的新產(chǎn)品至關(guān)重要，通過產(chǎn)品的差異化，促使“冬眠”的市場復(fù)蘇，激發(fā)渠道商的推銷熱情以及交款熱情。二是高價位。在產(chǎn)品差異化的情況下，因為沒有比較，所以，企業(yè)可以采取高定價。這次珠三角、長三角很多中小企業(yè)之所以出現(xiàn)“倒閉潮”，跟技術(shù)含量不高、缺乏品牌意識，尤其是高質(zhì)低價、低質(zhì)低價有關(guān)。未來的市場，一定是價值戰(zhàn)，而非價格戰(zhàn)，因此，本土企業(yè)要擯棄價格戰(zhàn)，轉(zhuǎn)打價值戰(zhàn)，對于渠道商亦是如此，如何打價值戰(zhàn)，如何擁有更高的操作空間，那就是高價格，通過高質(zhì)高價，為渠道商提供更高的附加價值，提供更好的服務(wù)，真正實施顧問式銷售，長久擁有渠道商和消費者。三、高促銷。高價位，必然帶來更高的操作空間，而過高的價差空間，并不是都作為企業(yè)或者渠道商利潤，而是要拿出一部分做促銷。一份調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國的消費者75%是沖動性購買，通過高促銷，可以激勵消費者的購買欲望。四、促銷差異化。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，企業(yè)高達(dá)70%的促銷費用很多時候，都打了水漂，沒有發(fā)揮效用，為什么呢？促銷的嚴(yán)重同質(zhì)化使然。因此，要想讓渠道商乖乖地把錢拿出來交給你，就一定要設(shè)計差異化的促銷方式。比如差異化的促銷品、聯(lián)合促銷、人員促銷、旅游、給予學(xué)習(xí)提升機(jī)會等等，不僅授之以魚，而且還授之以漁。通過產(chǎn)品差異化、高價位、高促銷、促銷差異化，來“誘惑“渠道商，讓他們更好地掏腰包。 

　　鼓勵渠道商前向一體化，成為“股東”。企業(yè)向渠道商“索要”現(xiàn)金流，還有一個有效的方法，那便是廠商一體化，即讓渠道商位置前移，鼓勵其出資成為股東，享受企業(yè)利潤和分紅，當(dāng)然，也擔(dān)負(fù)企業(yè)風(fēng)險。其好處是，能夠讓經(jīng)銷商以“主人翁”的姿態(tài)，面對企業(yè)，面對市場，從而慷慨解囊，大膽出資。

　　比如，格力空調(diào)在早年運作湖北市場時，為了避免竄貨和低價傾銷之弊端，在格力廠家的主持和協(xié)調(diào)下，組建了格力湖北銷售公司，格力以品牌資產(chǎn)入股，經(jīng)銷商以資金入股，根據(jù)出資份額不同，享受不同的分紅比例，從而不僅實現(xiàn)了廠商一體化運作，而且還有助于企業(yè)融資，方便資金周轉(zhuǎn)與流通，避免了現(xiàn)金流不足等局限。