資金管理不僅在企業(yè)是一大難題，在很多政府公共服務(wù)機(jī)構(gòu)的財務(wù)部門也是如此：大量倚靠人工來進(jìn)行資金管理，效率低下、出錯率高，還很難真正監(jiān)管到位。

　　那么，企業(yè)該如何有效地理財、盤活存量資源？公共服務(wù)機(jī)構(gòu)該如何提高資金管理的安全性和效率？就此，《中國會計報》記者結(jié)合部分企業(yè)信息化過程中經(jīng)常出現(xiàn)的問題采訪了國務(wù)院國資委研究中心專家、北京九恒星科技（002132）股份有限公司董事長解洪波。

　　好的戰(zhàn)略目標(biāo)，卻缺乏資金

　　案例描述：中糧集團(tuán)是我國最大的糧油食品進(jìn)出口公司和生產(chǎn)企業(yè)，成員單位多達(dá)200多家。目前中糧集團(tuán)提出了以農(nóng)產(chǎn)品（000061）和食品進(jìn)出口貿(mào)易為核心業(yè)務(wù)、“打造全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”的發(fā)展戰(zhàn)略，目標(biāo)是構(gòu)建起從種植養(yǎng)殖到加工、從物流到貿(mào)易、從研發(fā)到銷售的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

　　快速發(fā)展的全產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)對中糧集團(tuán)的現(xiàn)金流和協(xié)同能力要求更高，但由于集團(tuán)資金沒有實現(xiàn)集中管理，各成員單位都根據(jù)各自業(yè)務(wù)需要設(shè)立銀行賬戶和申請銀行貸款，這造成整個集團(tuán)的資金和賬戶高度分散且相互獨立，存款、貸款、財務(wù)費(fèi)用均很高，整體戰(zhàn)略協(xié)同能力差。集團(tuán)無法隨時了解到集團(tuán)各成員單位的資金狀況以在內(nèi)部調(diào)劑資金余缺，不能充分利用自有資金，降低銀行負(fù)債，減少資金使用成本。

　　解決方案：解洪波說，財務(wù)公司作為企業(yè)內(nèi)部銀行享有許多銀行的職能，可以利用其金融許可權(quán)，運(yùn)用集團(tuán)資金開展各項投融資活動，為內(nèi)部各企業(yè)籌措和融通資金。對于中糧這樣資金規(guī)模上百億元的集團(tuán)企業(yè)，需借助互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)，實現(xiàn)實時、動態(tài)的資金管理，達(dá)到整個集團(tuán)資金最大程度的集中，統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運(yùn)作、分級管理、動態(tài)監(jiān)控，最大化地實現(xiàn)交易自動化處理。

　　具體措施包括：建立財務(wù)公司來搭建資金集中管理的平臺，為集團(tuán)各企業(yè)籌措和融通資金；引入高度智能的財務(wù)公司資金管理信息平臺，完善并提升財務(wù)公司的服務(wù)功能。讓平臺與各合作銀行的系統(tǒng)直接聯(lián)通，將成員單位銀行賬戶與財務(wù)公司聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)銀行賬戶結(jié)構(gòu)統(tǒng)一化，集中開立和管理。通過網(wǎng)上銀行將分散在各地的資金自動上收集中到財務(wù)公司在7家銀行的主賬戶中來使用。財務(wù)公司借助該信息平臺可以集中把控資金，統(tǒng)一打理銀行關(guān)系、直接掌握頭寸，增強(qiáng)與各大銀行金融機(jī)構(gòu)的談判議價能力，為各成員單位的發(fā)展?fàn)幦〉礁鼉?yōu)惠、更靈活的融資條件，保證企業(yè)資金使用的安全性和流動性。

　　案例描述：東風(fēng)汽車（600006）有限公司是東風(fēng)汽車公司與日產(chǎn)汽車公司戰(zhàn)略合作攜手組建的新公司，是當(dāng)時中國汽車行業(yè)規(guī)模最大、合作層次最深、領(lǐng)域最廣的合資汽車企業(yè)，擁有全系列卡車、客車、輕型商用車及乘用車產(chǎn)品。集團(tuán)在全國各地有30多家子公司。

　　合資后，集團(tuán)子公司根據(jù)各自業(yè)務(wù)發(fā)展需要設(shè)立了銀行賬戶，開展資金結(jié)算、銀行融資等金融業(yè)務(wù)，以至于總公司財務(wù)要管理幾十個甚至上百個賬戶。由于客戶和地點等各種原因，這些賬戶非常分散，使得整個集團(tuán)資金管理方面呈現(xiàn)出“兩弱兩高一低”：資金調(diào)控能力弱、預(yù)算預(yù)測能力弱、資金風(fēng)險高、財務(wù)費(fèi)用高、效率偏低等，這直接影響了東風(fēng)汽車公司的發(fā)展。

　　因為汽車行業(yè)是典型的資金密集型產(chǎn)業(yè)，新汽車項目的投資額一般在20億元以上，一款新車型的投資回報周期一般長達(dá)數(shù)年，造成高銀行負(fù)債這一汽車行業(yè)與生俱來的特性。

　　解決方案：解洪波說，要解決東風(fēng)汽車的問題，關(guān)鍵是要做到“集團(tuán)只有一個錢包，總部控制著他的拉鏈”，通過集中所有與東風(fēng)汽車有限公司資金管理有關(guān)的業(yè)務(wù)活動來全面控制資金的流動性，即：實行資金統(tǒng)一管理，建立有利于提升管理層次、可操作性強(qiáng)、兼顧各方利益的資金管理模式。根據(jù)各個下屬公司類型各異的實際情況，集團(tuán)需要采用門戶賬戶的管理模式，以滿足不同公司資金統(tǒng)一管理的需要。

　　具體措施包括：構(gòu)建資金管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)以東風(fēng)汽車財務(wù)有限公司作為資金集中平臺，中國工商銀行和招商銀行（600036）為合作銀行進(jìn)行資金集中管理，子公司在工行或招行開立一個收入賬戶和一個支出賬戶，在東風(fēng)汽車財務(wù)有限公司開設(shè)一個歸集賬戶，這樣總公司的財務(wù)就可以及時有效地控制各個子公司的財務(wù)收支狀況。整個資金管理信息系統(tǒng)包括預(yù)算管理、網(wǎng)上結(jié)算、委托存款及委托貸款4個子系統(tǒng)。

大量依靠人工進(jìn)行資金管理，但仍然無法實時劃轉(zhuǎn)，缺乏安全性

　　案例描述：上海市醫(yī)療保險事務(wù)管理中心（下稱“上海市醫(yī)保中心”）承載著上海地區(qū)近1900萬居民的醫(yī)療保險服務(wù)，覆蓋的人群從2001年的302萬人擴(kuò)充至2008年的1173萬，基金總量從66億元猛增至232億元，資金結(jié)算覆蓋全市4000余家醫(yī)療機(jī)構(gòu)。