2025年，王健林的萬達(dá)集團(tuán)正經(jīng)歷一場“瘦身”與“轉(zhuǎn)型”的雙重考驗(yàn)。盡管其在全國范圍內(nèi)已出售超過40座萬達(dá)廣場，涉及北京、廣州、成都等一線城市核心資產(chǎn)，但遍布三四線城市的縣城萬達(dá)廣場卻始終未被列入出售名單。這一現(xiàn)象背后，折射出萬達(dá)商業(yè)邏輯的深層調(diào)整與王健林對下沉市場的執(zhí)著。

　　縣城萬達(dá)廣場的“王健林情結(jié)”并非偶然。早在2012年，王健林便提出“萬達(dá)廣場選址不選城市核心區(qū)，而是以交通便利、居住人口為優(yōu)先條件”的策略。這一模式在三四線城市尤為奏效——當(dāng)一二線城市商業(yè)綜合體面臨同質(zhì)化競爭時，縣城萬達(dá)廣場憑借“時尚流行+年輕消費(fèi)”定位，成功吸引15-30歲主力客群，成為區(qū)域經(jīng)濟(jì)的“會客廳”。

　　王健林的“舍不得賣”并非情感因素，而是戰(zhàn)略選擇。2024年萬達(dá)集團(tuán)啟動的“輕資產(chǎn)模式”明確要求，未來20座萬達(dá)廣場將由投資者持有資產(chǎn)，萬達(dá)僅負(fù)責(zé)運(yùn)營分成。縣城萬達(dá)廣場因成本低、周轉(zhuǎn)快、現(xiàn)金流穩(wěn)定，天然契合這一模式。這種“賣大不賣小”的策略，既緩解了流動性壓力，又保留了下沉市場的增長潛力。

　　縣城萬達(dá)廣場的“王健林密碼”還體現(xiàn)在其“去中心化”布局。與一二線城市依賴單一商圈不同，縣城萬達(dá)廣場通過“社區(qū)+商業(yè)”融合，將商業(yè)服務(wù)嵌入居民日常生活。例如，成都萬達(dá)廣場通過醫(yī)療、教育配套延伸服務(wù)，形成“15分鐘生活圈”，吸引周邊5公里內(nèi)30萬人口。這種模式在2024年疫情后復(fù)蘇期尤為有效，全國336座萬達(dá)廣場總客流恢復(fù)至2019年同期水平。

　　王健林的“舍不得”也與萬達(dá)集團(tuán)的債務(wù)危機(jī)密切相關(guān)。2023年，萬達(dá)商管因?qū)�賭協(xié)議需回購340億元股份，被迫以600億元低價出售六成股權(quán)�？h城萬達(dá)廣場作為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，其穩(wěn)定現(xiàn)金流成為“救命稻草”。例如，2024年1月，王健林已出售10座萬達(dá)廣場，但保留了縣城項(xiàng)目以維持現(xiàn)金流。這種“賣大不賣小”的策略，既避免了核心資產(chǎn)流失，又為輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型騰出空間。

　　縣城萬達(dá)廣場的“王健林邏輯”還面臨挑戰(zhàn)。盡管2024年萬達(dá)集團(tuán)計(jì)劃投資240億元建設(shè)20座輕資產(chǎn)萬達(dá)廣場，但縣城市場仍需應(yīng)對“吾悅廣場”“萬象匯”等對手的沖擊。此外，萬達(dá)電影、文旅城等重資產(chǎn)項(xiàng)目已陸續(xù)易主，縣城萬達(dá)廣場能否在“去重資產(chǎn)化”中保持競爭力，仍需觀察。例如，2025年5月，成都萬達(dá)國際醫(yī)院復(fù)工引發(fā)爭議，暴露出萬達(dá)在醫(yī)療領(lǐng)域的布局短板。

　　王健林的“舍不得賣”也引發(fā)行業(yè)反思。2024年，中聯(lián)基金接手4座萬達(dá)廣場后，萬達(dá)開始探索“物業(yè)+資本”模式，但縣城萬達(dá)廣場的獨(dú)立運(yùn)營能力仍需驗(yàn)證。例如，2023年王健林出售太倉萬達(dá)廣場時，中聯(lián)基金要求保留回購權(quán)，這種“賣中有買”的操作，既保障了資金回籠，又為未來合作留下空間。

　　縣城萬達(dá)廣場的“王健林現(xiàn)象”或許將成為中國商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2025年，萬達(dá)集團(tuán)計(jì)劃將400座萬達(dá)廣場中約1/3(約130座)轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)模式，縣城項(xiàng)目或?qū)⒊蔀?ldquo;新大陸”。王健林的“舍不得賣”不僅是對短期債務(wù)的妥協(xié)，更是對長期市場趨勢的判斷——在房地產(chǎn)黃金時代終結(jié)后，縣城萬達(dá)廣場的“社區(qū)商業(yè)”價值，或許才是萬達(dá)真正的“第二增長曲線”。