作者：丘慧慧
華為希望以一種“搶跑”的姿態(tài)，在今年的消費電子市場上表明自己的進(jìn)取心。
比預(yù)定時間提前了一天，美國西部時間2011年1月9日早晨8點，華為像個早起的趕集者，搶在2012年拉斯維加斯CES消費電子正式開幕前，舉辦了其新款智能手機Ascend P1的發(fā)布會。這也是本屆CES展上首場發(fā)布會。
“我們的目標(biāo)是5年進(jìn)入全球前三。”華為終端公司董事長余承東對本報記者說。這位服務(wù)華為19年、從事研發(fā)長達(dá)16年的工程師，總是急于對記者表達(dá)他對Ascend P1在各項技術(shù)指標(biāo)上的超凡自信：“最薄”機身、“最快”雙核、“最高”節(jié)電……
余承東的邏輯是——華為終端過去一年對產(chǎn)品硬件、包括外觀設(shè)計的高要求，必然會改變格局，華為手機當(dāng)下，只是輸在了“品牌”上，而未來，品質(zhì)會形成口碑，口碑亦是品牌本身。
但是，這種工程師式的急促表達(dá)，被淹沒在CES展上各種相似的聲音中。Android4.0、雙核、寬屏、高清攝像……競爭的白熱化，以各種創(chuàng)新競賽的形式拉開了序幕。
事實上，在本屆CES展上展露“進(jìn)取心”的廠商，遠(yuǎn)不止華為一家。諾基亞攜Lunia 900而來，力圖重建她過去幾年間失落的名望;在手機領(lǐng)域隱身了近十年的索尼獨立品牌，本屆CES展卷土重來;向“世界前三”進(jìn)軍的口號，在CES展的第二天，也出現(xiàn)在了聯(lián)想董事長兼CEO楊元慶的嘴邊;與此同時，華為的老對手中興通訊也懷有濃重的“前三”情結(jié)。
正如華為一位高管所言，這輪智能終端戰(zhàn)局，已經(jīng)“從春秋走向戰(zhàn)國競爭”，殘酷的市場競爭引發(fā)了各廠商間密集的技術(shù)創(chuàng)新，戰(zhàn)場上一片狼煙，而華為終端的品牌之路，于時，才剛剛起步。
兩條定律
如果說，明星機型Ascend P1的推出，是華為向外界傳遞其更緊密地向用戶消費體驗靠攏的轉(zhuǎn)折點，那么，德國人Hagen Fendler(范文迪)出任手機產(chǎn)品ID設(shè)計總監(jiān)，則是華為終端過去一年力圖從一家B2B廠商向B2C轉(zhuǎn)身的標(biāo)志性事件之一。
據(jù)余承東介紹，從2010年開始，華為即委托國際獵頭公司尋找能在外觀設(shè)計、品牌推廣與用戶體驗上能給華為帶來經(jīng)驗的重量級人物。范文迪在2010年9月率先加盟，他有長時間在寶馬等國際巨頭公司工作背景，并兼具設(shè)計、品牌等多方面經(jīng)驗。除全面負(fù)責(zé)華為終端外觀設(shè)計外，他所領(lǐng)導(dǎo)的一個分布在歐美、日本、中國的300人團隊還有一個全新的名稱“終端消費者體驗設(shè)計中心”。
據(jù)Ascend P1產(chǎn)品經(jīng)理、華為上海研究所手機產(chǎn)品線副總監(jiān)李小龍告訴記者，“Hagen來后公司改變了很多”，從工作機制上形成了兩條定律，“我們強調(diào)ID(工業(yè)設(shè)計)牽引硬件，UE(用戶體驗)牽引軟件”。李小龍舉例說，例如ID設(shè)計師提出手機外觀的弧線設(shè)計會提升用戶體驗，而結(jié)構(gòu)工程師認(rèn)為很難在硬件上達(dá)成，這種情況下，后者必須服從前者。
這可以視為華為終端品牌再造的第一步，也是“硬件”出身的華為為自己血液里根深蒂固的工程師DNA再造的開始。
似乎，華為要扭轉(zhuǎn)這種NDA劣勢的欲望非常強烈。范文思向本報記者強調(diào)說：“公司越來越意識到設(shè)計的重要性，內(nèi)部有一種強烈的聲音，要讓設(shè)計和用戶體驗擁有更大的話語權(quán)。”
余承東亦強調(diào)說，按照華為一貫的作風(fēng)，看準(zhǔn)的事就要血本投入，否則寧可放棄，這就是所謂“壓強原則”。他說，華為在設(shè)計及用戶體驗團隊上的投入是“不惜成本”的，“我們最近在這方面(設(shè)計和體驗)的投入非常大，比所有公司都大”。除了以歐洲為中心的國際化豪華設(shè)計團隊，為了提升被更高的設(shè)計理念延緩產(chǎn)品實現(xiàn)效率，華為還加大了產(chǎn)品“仿真”環(huán)節(jié)的投入，即制造流程前的模擬產(chǎn)品在各個技術(shù)層面進(jìn)行的可行性實驗，以此加快產(chǎn)品開發(fā)周期。
以Ascend P1為例，李小龍說，“過去我們只有2-3個人做仿真，現(xiàn)在Ascend P1有10個，規(guī)模差不多等于開發(fā)團隊。”
而余承東認(rèn)為，華為的決心還體現(xiàn)在，并沒有將設(shè)計與消費者體驗上的投入計入短期成本考量，而是“放在公司更長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略上去考慮”。范文迪亦告訴記者，他過去一年具體工作除了Ascend P1設(shè)計理念的達(dá)成，還有全面改革華為的設(shè)計理念，使其在風(fēng)格上統(tǒng)一為簡潔、大氣，同時還要考慮如何在后續(xù)產(chǎn)品上保持設(shè)計語言的統(tǒng)一性，因為，這事關(guān)品牌，事關(guān)用戶認(rèn)知。
獨立品牌的糾結(jié)
華為如何像過去十年間征服全球各大電信運營巨頭一樣，讓自己的品牌被普羅大眾所接受?
這注定是一場艱難的戰(zhàn)役。如果說全球運營商是一個由頂尖50家運營商、被共通的電信標(biāo)準(zhǔn)主導(dǎo)的市場;全球移動終端用戶數(shù)量已經(jīng)達(dá)到60億，分布在一百多個國家和地區(qū)，有著參差不齊文化和區(qū)域性需求——這是兩個完全不同的戰(zhàn)場。
2011年華為終端業(yè)績繼續(xù)上升，銷售67億美元，終端發(fā)貨量突破1.5億臺，同比增長30%，其中智能手機超過2000萬臺，翻了5倍。但是，這其中的65%的手機仍然是依托舊運營商渠道銷售進(jìn)行定制或捆綁。華為終端公司從母公司“華為技術(shù)”分拆運作已經(jīng)數(shù)年，至今只有35%通過零售等分銷渠道銷售，而“華為”在普通消費者層面卻仍然是一個弱勢品牌。
“有好產(chǎn)品也未必能賣得好。我們營銷水平，尤其品牌和渠道能力上還有很大差距。”余承東說。
華為終端公司新任命的首席戰(zhàn)略官徐昕泉亦向記者分析，如果將華為終端當(dāng)前的能力進(jìn)行拆解的話：“三件事里，最難做的是品牌。第一個可以實現(xiàn)超越的是產(chǎn)品，這個最容易，一年就可以見效;其次則是渠道，需要兩年努力;第三件事，就是品牌，至少要三年或者更長，因為影響人大腦、改變?nèi)说乃枷腚y度最大。”
