即便邁過了地產(chǎn)門檻，全國擴(kuò)張的連鎖影院還要面臨巨大的市場(chǎng)差異。
萬達(dá)院線發(fā)行經(jīng)理商丹告訴記者，之前萬達(dá)的做法是，按照“統(tǒng)一排映”的思想將一個(gè)命令下到全國，要求影片排映率在不同區(qū)域必須一致，后來發(fā)現(xiàn)根本行不通。例如港星林峰的影片在東北地區(qū)不叫座，但在廣東地區(qū)人氣卻很高。在影片越來越多的情況下，如何細(xì)分市場(chǎng)便成為考驗(yàn)影院排片能力的關(guān)鍵。“萬達(dá)已經(jīng)把影院開到了二三線城市，甚至是縣城，這些城市的觀眾又跟一線城市很不一樣，大區(qū)經(jīng)理也根本顧不過來這么細(xì)分的市場(chǎng)。”商丹說，在萬達(dá)“四個(gè)統(tǒng)一”中央集權(quán)化管理的制度下，當(dāng)?shù)赜霸嚎偨?jīng)理也沒有排片的權(quán)力，無法根據(jù)觀眾的喜好及時(shí)作出調(diào)整。
對(duì)于跑馬圈地的影院來說，一線城市的競(jìng)爭激烈，轉(zhuǎn)向二三線城市已成為必然趨勢(shì)。但各省都會(huì)有原來的電影公司轉(zhuǎn)型、有更深厚人脈的院線公司坐鎮(zhèn)，想從他們口中“虎口拔牙”將更加困難。“相比美國的‘四大’(四家影院連鎖公司)，中國有30多條院線，顯然是太多了。2002年實(shí)行院線制的初衷，是希望在市場(chǎng)的作用下實(shí)現(xiàn)整合，但這么多年不僅一條沒少，反而還多了幾條，為什么?”《綜藝報(bào)》電影版主編朱玉卿分析，“一方面是在兼并過程中會(huì)遇到人員安置等實(shí)際困難;另一方面，電影市場(chǎng)自2005年步入發(fā)展快速道，終端和渠道迅速崛起，即便中小院線實(shí)力偏弱，依然可以實(shí)現(xiàn)盈利，失去追隨大院線的積極性。”朱舉例說，一個(gè)地級(jí)市如溫州的電影公司，成立的院線旗下就幾家影院，都能排進(jìn)院線前二十。而江蘇某個(gè)城市一個(gè)電影院就能帶來一年幾千萬的票房，后來者的加入已沒有了優(yōu)勢(shì)。在這種背景下，一些盲目投入二三線城市的連鎖影院嘗到苦頭，“中國人做什么都喜歡扎堆，只看到表面的繁榮，造成某些地方發(fā)展過于集中，某些區(qū)域則空白點(diǎn)很多。”一位影院投資公司的經(jīng)理表示，“因?yàn)橛霸航?jīng)營的是電影，其實(shí)內(nèi)容是嚴(yán)重同質(zhì)化的，商業(yè)模式也差不多，所以會(huì)導(dǎo)致惡性競(jìng)爭。從去年開始就有不少影院因經(jīng)營不善陸續(xù)退出市場(chǎng)。”
“國外同行老嘲笑中國，說中國實(shí)際上只有一個(gè)影院，我稱之為大片影院。”張寶全認(rèn)為，作為連鎖零售業(yè)，影院提供的產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，所以不得不拼地段、拼價(jià)格，在這兩種力量的較量中，影院成為一個(gè)高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。
“破局”
在國有資本把持的大部分院線市場(chǎng)，“出奇招”大概是民營資本最有效的介入方式，萬達(dá)以商業(yè)地產(chǎn)加資本聯(lián)結(jié)的方式創(chuàng)造了“萬達(dá)模式”后，民間力量紛紛以不同的商業(yè)模式和經(jīng)營策略迅速崛起。
在這些崛起的新興力量中，如何迅速“卡位”成為競(jìng)爭的焦點(diǎn)。今典選擇社區(qū)加高端的組合攻勢(shì)，號(hào)稱今年要成為最多屏幕和影院的擁有者;博納將發(fā)行優(yōu)勢(shì)帶入終端，四兩撥千斤;大地切入二三線城市走“農(nóng)村包圍城市路線”(詳見后文案例);耀萊則直切要害——以低廉的價(jià)格迅速搶占市場(chǎng)。
令外界咋舌的是，耀萊影城從去年6月開業(yè)，到今年已創(chuàng)下全國觀影人次最高紀(jì)錄，并一舉躍進(jìn)全國票房前十名。從去年耀萊影城跟糯米網(wǎng)聯(lián)手創(chuàng)下團(tuán)購網(wǎng)站的單筆最大交易——以16萬套的購買量一舉創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)Groupon模式網(wǎng)站的全球紀(jì)錄，耀萊的名字就跟“團(tuán)購”掛上了鉤，但同行卻對(duì)這個(gè)“攪局者”深惡痛絕，一家知名連鎖影城對(duì)其非常排斥，稱“耀萊根本就不懂影院”。
“團(tuán)購就像鴉片一樣，短時(shí)間內(nèi)有效，但卻是一種不健康的方式。”大地院線的謝曉鳴擔(dān)心，盡管團(tuán)購已漸漸成為一種主流觀影方式，但做團(tuán)購讓影院本就微薄的利潤進(jìn)一步下降甚至變成“負(fù)利潤”。目前國產(chǎn)片給影院限定的最低票價(jià)在25元-35元，而團(tuán)購平均票價(jià)都在15元-19元，這就意味著每賣出一張票，影院都需要向片方倒貼10元-16元的差價(jià)——盡管有媒體爆料團(tuán)購網(wǎng)站在為這部分差價(jià)買單，但隨著團(tuán)購網(wǎng)站大規(guī)模洗牌的到來，這樣的“買單”也不能持續(xù)多久。
然而現(xiàn)在已經(jīng)沒有誰能阻擋團(tuán)購成為一種觀影方式了。據(jù)時(shí)光網(wǎng)網(wǎng)友對(duì)今年上半年北京電影團(tuán)購市場(chǎng)的調(diào)查，團(tuán)購票房已占北京市場(chǎng)總票房近20%。
現(xiàn)在耀萊影城總經(jīng)理劉振華已逐漸找到了團(tuán)購背后的商業(yè)模式，團(tuán)購占整個(gè)影城的票房比例也已從75%以上降到不足40%，耀萊已擁有五六萬會(huì)員。這對(duì)一個(gè)開業(yè)僅一年多的影城來說，“已經(jīng)是一項(xiàng)非常了不起的成就了。”不僅如此，耀萊影城因團(tuán)購帶來的高人氣，僅賣品部的收入竟然可以帶來一年上千萬的利潤，“我們兩年內(nèi)收回成本應(yīng)該不是什么太難的目標(biāo)。”
被耀萊的低價(jià)攻勢(shì)所驅(qū)使，其它影城也紛紛效仿，“但你必須得把團(tuán)購吸引的人群轉(zhuǎn)變?yōu)榉�(wěn)定的、長期的觀影人群，這非�？简�(yàn)影城營運(yùn)管理的水平。”劉振華說。
博納則是“借力打力”派。核心業(yè)務(wù)定位于發(fā)行的博納，做影院主要是為圍繞發(fā)行所做的“落地”，“現(xiàn)在電影產(chǎn)業(yè)鏈里面的公司，無論是從產(chǎn)業(yè)鏈的哪個(gè)環(huán)節(jié)，最后都殊途同歸，就是要做完整的產(chǎn)業(yè)鏈。”許亮解釋說，在美國因?yàn)橛小杜衫煞ò浮罚娪暗纳舷掠苇h(huán)節(jié)是不能整合的，即做影院的不能同時(shí)也做內(nèi)容，因?yàn)橐坏┐蛲水a(chǎn)業(yè)鏈就會(huì)帶來壟斷，而中國沒有該法案，因此給了產(chǎn)業(yè)整合者巨大的機(jī)會(huì)。博納從3年前就開始進(jìn)入下游行業(yè)，且借影院終端打通了上下游產(chǎn)業(yè)鏈。這樣做的好處是，將發(fā)行優(yōu)勢(shì)帶入影院終端，相得益彰。
到2013年底，博納預(yù)計(jì)會(huì)開設(shè)30-40家影院，但相對(duì)于同行，租金成本的壓力會(huì)小很多，“現(xiàn)在我們做影院可以跟地產(chǎn)商談到比較合理的租金比例，為什么?就是因?yàn)槲覀兛梢杂惺⒋蟮氖子呈�、豐富的明星資源，可以多做活動(dòng)，幫助地產(chǎn)聚攏人氣，這不是純粹用錢可以買到的。”許亮介紹，因?yàn)橛泻诵馁Y源做支撐，博納可以將租金成本比競(jìng)爭者降低1到2個(gè)點(diǎn)，可以相對(duì)從容地選擇投資項(xiàng)目。
何以救贖？
“中國電影市場(chǎng)是畸形的，正常的市場(chǎng)應(yīng)該是，大片影院占15%，中等影院(4-6塊)的影院占到60%，4塊幕以下的影院占15%，其它機(jī)動(dòng)的銀幕占10%。這種分配符合中國這種地區(qū)大，城鄉(xiāng)差別大，文化需求差異大的國情。但是現(xiàn)在的畸形市場(chǎng)只給大片影院生存空間。”張寶全認(rèn)為，中國電影院的“唯票房”收入模式并不合理。中國影院的收入85%來自票房，而國外即使是大片，票房也只占影院全部收入的30%，更多收入來自于增值廣告、DVD、新媒體、衍生品的開發(fā)中。
