海底撈的速度不算快，從1994年創(chuàng)辦，到現(xiàn)在整整十七個(gè)年頭，才60個(gè)連鎖店，營(yíng)業(yè)額也就十幾億。
海底撈所在的產(chǎn)業(yè)一點(diǎn)都不酷，就是火鍋，它既不是資源壟斷行業(yè)，也不是高科技行業(yè)，只要是中國(guó)人，自己在家都會(huì)涮。
海底撈的商業(yè)模式并不獨(dú)特，就是一鍋一鍋賣(mài)、一店一店開(kāi)。
海底撈的創(chuàng)始人張勇，今年剛好四十歲，是個(gè)出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語(yǔ)，不帥、膚色黑，比實(shí)際年齡看起來(lái)老得多。
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這是一個(gè)關(guān)于“人”的故事。
有人說(shuō)，如果把海底撈搬到日本或者韓國(guó)，它的優(yōu)勢(shì)就蕩然無(wú)存。但是，日式或者韓式服務(wù)舶來(lái)已久，中國(guó)企業(yè)只習(xí)得其“變態(tài)”之形式，未習(xí)得“變態(tài)”背后的精髓。服務(wù)者感到恥辱，接受服務(wù)者也覺(jué)得別扭，原因在于那些標(biāo)準(zhǔn)化的流程移植到中國(guó)，其他方的滿意往往是建立在員工不滿意基礎(chǔ)上的。
技校畢業(yè)的張勇，發(fā)跡在偏僻的四川簡(jiǎn)陽(yáng)，一切經(jīng)驗(yàn)都摸索自簡(jiǎn)陋的麻辣燙店。他的邏輯很簡(jiǎn)單：“公平”。這詞一點(diǎn)都不陌生，向來(lái)是人心最普通、卻殊難成真的訴求之一。一旦把這簡(jiǎn)單口號(hào)貫徹到底，員工就會(huì)視海底撈為第二個(gè)家，為之真心付出，甚至為這個(gè)家拼命。海底撈出色的服務(wù)就是這么來(lái)的。
就這樣，海底撈在海外雖然一家店都沒(méi)有，卻成為哈佛商學(xué)院經(jīng)典案例。
海底撈員工與富士康員工來(lái)自同一群體，主體是80后或90后，在農(nóng)村長(zhǎng)大、家境不好、讀書(shū)不多、見(jiàn)識(shí)不廣、背井離鄉(xiāng)、受人歧視、心理自卑。而且相比富士康的環(huán)境，在海底撈工作的待遇更低、地位更低、勞動(dòng)強(qiáng)度更大�？蓮堄戮褪亲龅搅�，員工沒(méi)有跳樓，還能主動(dòng)、愉悅地為客人服務(wù)。
中國(guó)近代商業(yè)文明最好的傳統(tǒng)之一，是較為注重“家庭感”，管理制度也會(huì)朝這個(gè)方向設(shè)計(jì)�？山陙�(lái)，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，機(jī)會(huì)噴涌而出，這一傳統(tǒng)卻產(chǎn)生了斷裂。張勇無(wú)意中接續(xù)了斷層，他不懂平衡計(jì)分卡，不懂KPI，甚至不采用利潤(rùn)考核，但卻創(chuàng)造出讓管理專(zhuān)家們叫絕的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——員工在公司找到自尊、法家之術(shù)——在公司中強(qiáng)勢(shì)而富有權(quán)謀、道家之無(wú)為——給一線員工足夠的權(quán)限，讓其自己管理自己。
可這些看似簡(jiǎn)單、傳統(tǒng)的東西，別人學(xué)不會(huì)，連張勇自己都難以持續(xù)復(fù)制。首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也會(huì)犯錯(cuò)誤、有缺失。在小范圍內(nèi)，他的搭檔與下屬可以諒解與包容他的缺點(diǎn)與過(guò)失，但隨著海底撈名聲越來(lái)越響，規(guī)模越來(lái)越大，管理半徑超出了張勇肉身所能及，張勇與海底撈擅長(zhǎng)的言傳身教，邊際效應(yīng)一定會(huì)遞減，而其毛病與缺陷，有可能被放大。其次，沒(méi)有定量、成形的管理工具與模型輔助和支撐，張勇靠基于對(duì)人性直覺(jué)理解打造的理想國(guó)，隨著海底撈管理疆界越來(lái)越廣闊、復(fù)雜立體，難以不受浮躁世界的侵?jǐn)_。
北京大學(xué)光華管理學(xué)院訪問(wèn)教授黃鐵鷹先生對(duì)海底撈調(diào)研歷時(shí)2年，與張勇訪談數(shù)十次，應(yīng)《中國(guó)企業(yè)家》之邀，在本刊記者協(xié)助下，他的新書(shū)——《海底撈你學(xué)不會(huì)》即將付印，為此，本刊請(qǐng)他為我們特意寫(xiě)了這篇封面故事。在他的筆下，海底撈沒(méi)有秘密，又充滿神秘——每一個(gè)看似簡(jiǎn)單的細(xì)節(jié)，都無(wú)法讓同行直接復(fù)制。
把員工當(dāng)人看，是海底撈最大的創(chuàng)新，但這似乎又不是其成功的全部。
