海底撈的速度不算快,從1994年創(chuàng)辦,到現(xiàn)在整整十七個年頭,才60個連鎖店,營業(yè)額也就十幾億。
海底撈所在的產(chǎn)業(yè)一點都不酷,就是火鍋,它既不是資源壟斷行業(yè),也不是高科技行業(yè),只要是中國人,自己在家都會涮。
海底撈的商業(yè)模式并不獨特,就是一鍋一鍋賣、一店一店開。
海底撈的創(chuàng)始人張勇,今年剛好四十歲,是個出身底層的“川娃子”,不擅豪言壯語,不帥、膚色黑,比實際年齡看起來老得多。
既如此,我們?yōu)槭裁匆獙⒑5讚瓢嵘戏饷妫?/p>
這是一個關(guān)于“人”的故事。
有人說,如果把海底撈搬到日本或者韓國,它的優(yōu)勢就蕩然無存。但是,日式或者韓式服務(wù)舶來已久,中國企業(yè)只習得其“變態(tài)”之形式,未習得“變態(tài)”背后的精髓。服務(wù)者感到恥辱,接受服務(wù)者也覺得別扭,原因在于那些標準化的流程移植到中國,其他方的滿意往往是建立在員工不滿意基礎(chǔ)上的。
技校畢業(yè)的張勇,發(fā)跡在偏僻的四川簡陽,一切經(jīng)驗都摸索自簡陋的麻辣燙店。他的邏輯很簡單:“公平”。這詞一點都不陌生,向來是人心最普通、卻殊難成真的訴求之一。一旦把這簡單口號貫徹到底,員工就會視海底撈為第二個家,為之真心付出,甚至為這個家拼命。海底撈出色的服務(wù)就是這么來的。
就這樣,海底撈在海外雖然一家店都沒有,卻成為哈佛商學院經(jīng)典案例。
海底撈員工與富士康員工來自同一群體,主體是80后或90后,在農(nóng)村長大、家境不好、讀書不多、見識不廣、背井離鄉(xiāng)、受人歧視、心理自卑。而且相比富士康的環(huán)境,在海底撈工作的待遇更低、地位更低、勞動強度更大?蓮堄戮褪亲龅搅耍瑔T工沒有跳樓,還能主動、愉悅地為客人服務(wù)。
中國近代商業(yè)文明最好的傳統(tǒng)之一,是較為注重“家庭感”,管理制度也會朝這個方向設(shè)計?山陙,經(jīng)濟高速發(fā)展,機會噴涌而出,這一傳統(tǒng)卻產(chǎn)生了斷裂。張勇無意中接續(xù)了斷層,他不懂平衡計分卡,不懂KPI,甚至不采用利潤考核,但卻創(chuàng)造出讓管理專家們叫絕的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——員工在公司找到自尊、法家之術(shù)——在公司中強勢而富有權(quán)謀、道家之無為——給一線員工足夠的權(quán)限,讓其自己管理自己。
可這些看似簡單、傳統(tǒng)的東西,別人學不會,連張勇自己都難以持續(xù)復(fù)制。首先,他不是神,性格中有“暴虐”、自大一面,也會犯錯誤、有缺失。在小范圍內(nèi),他的搭檔與下屬可以諒解與包容他的缺點與過失,但隨著海底撈名聲越來越響,規(guī)模越來越大,管理半徑超出了張勇肉身所能及,張勇與海底撈擅長的言傳身教,邊際效應(yīng)一定會遞減,而其毛病與缺陷,有可能被放大。其次,沒有定量、成形的管理工具與模型輔助和支撐,張勇靠基于對人性直覺理解打造的理想國,隨著海底撈管理疆界越來越廣闊、復(fù)雜立體,難以不受浮躁世界的侵擾。
北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹先生對海底撈調(diào)研歷時2年,與張勇訪談數(shù)十次,應(yīng)《中國企業(yè)家》之邀,在本刊記者協(xié)助下,他的新書——《海底撈你學不會》即將付印,為此,本刊請他為我們特意寫了這篇封面故事。在他的筆下,海底撈沒有秘密,又充滿神秘——每一個看似簡單的細節(jié),都無法讓同行直接復(fù)制。
把員工當人看,是海底撈最大的創(chuàng)新,但這似乎又不是其成功的全部。