海底撈的速度不算快，從1994年創(chuàng)辦，到現(xiàn)在整整十七個年頭，才60個連鎖店，營業(yè)額也就十幾億。
海底撈所在的產(chǎn)業(yè)一點都不酷，就是火鍋，它既不是資源壟斷行業(yè)，也不是高科技行業(yè)，只要是中國人，自己在家都會涮。
海底撈的商業(yè)模式并不獨特，就是一鍋一鍋賣、一店一店開。
海底撈的創(chuàng)始人張勇，今年剛好四十歲，是個出身底層的“川娃子”，不擅豪言壯語，不帥、膚色黑，比實際年齡看起來老得多。
既如此，我們?yōu)槭裁匆獙⒑５讚瓢嵘戏饷妫?/p>
這是一個關(guān)于“人”的故事。
有人說，如果把海底撈搬到日本或者韓國，它的優(yōu)勢就蕩然無存。但是，日式或者韓式服務(wù)舶來已久，中國企業(yè)只習得其“變態(tài)”之形式，未習得“變態(tài)”背后的精髓。服務(wù)者感到恥辱，接受服務(wù)者也覺得別扭，原因在于那些標準化的流程移植到中國，其他方的滿意往往是建立在員工不滿意基礎(chǔ)上的。
技校畢業(yè)的張勇，發(fā)跡在偏僻的四川簡陽，一切經(jīng)驗都摸索自簡陋的麻辣燙店。他的邏輯很簡單：“公平”。這詞一點都不陌生，向來是人心最普通、卻殊難成真的訴求之一。一旦把這簡單口號貫徹到底，員工就會視海底撈為第二個家，為之真心付出，甚至為這個家拼命。海底撈出色的服務(wù)就是這么來的。
就這樣，海底撈在海外雖然一家店都沒有，卻成為哈佛商學院經(jīng)典案例。
海底撈員工與富士康員工來自同一群體，主體是80后或90后，在農(nóng)村長大、家境不好、讀書不多、見識不廣、背井離鄉(xiāng)、受人歧視、心理自卑。而且相比富士康的環(huán)境，在海底撈工作的待遇更低、地位更低、勞動強度更大�？蓮堄戮褪亲龅搅耍瑔T工沒有跳樓，還能主動、愉悅地為客人服務(wù)。
中國近代商業(yè)文明最好的傳統(tǒng)之一，是較為注重“家庭感”，管理制度也會朝這個方向設(shè)計�？山陙�，經(jīng)濟高速發(fā)展，機會噴涌而出，這一傳統(tǒng)卻產(chǎn)生了斷裂。張勇無意中接續(xù)了斷層，他不懂平衡計分卡，不懂KPI，甚至不采用利潤考核，但卻創(chuàng)造出讓管理專家們叫絕的家庭式管理制度。融合了儒家之仁——員工在公司找到自尊、法家之術(shù)——在公司中強勢而富有權(quán)謀、道家之無為——給一線員工足夠的權(quán)限，讓其自己管理自己。
可這些看似簡單、傳統(tǒng)的東西，別人學不會，連張勇自己都難以持續(xù)復(fù)制。首先，他不是神，性格中有“暴虐”、自大一面，也會犯錯誤、有缺失。在小范圍內(nèi)，他的搭檔與下屬可以諒解與包容他的缺點與過失，但隨著海底撈名聲越來越響，規(guī)模越來越大，管理半徑超出了張勇肉身所能及，張勇與海底撈擅長的言傳身教，邊際效應(yīng)一定會遞減，而其毛病與缺陷，有可能被放大。其次，沒有定量、成形的管理工具與模型輔助和支撐，張勇靠基于對人性直覺理解打造的理想國，隨著海底撈管理疆界越來越廣闊、復(fù)雜立體，難以不受浮躁世界的侵擾。
北京大學光華管理學院訪問教授黃鐵鷹先生對海底撈調(diào)研歷時2年，與張勇訪談數(shù)十次，應(yīng)《中國企業(yè)家》之邀，在本刊記者協(xié)助下，他的新書——《海底撈你學不會》即將付印，為此，本刊請他為我們特意寫了這篇封面故事。在他的筆下，海底撈沒有秘密，又充滿神秘——每一個看似簡單的細節(jié)，都無法讓同行直接復(fù)制。
把員工當人看，是海底撈最大的創(chuàng)新，但這似乎又不是其成功的全部。
