那就是中國3C連鎖零售企業(yè)目前的運營模式。因為，本土的“蘇寧電器們”，相比百思買、萬得城等海外對手，似乎更能為競爭慘烈的家電廠家提供惡斗營銷的場所。
“房東”的身份更濃于“零售商”的角色，讓零售終端很難改變這種促銷員之間的不和諧關(guān)系。
本土渠道運營模式：悲劇溫床？
此次悲劇事件的發(fā)生地點——安徽巢湖安德利商場，屬于典型的中國特色的商業(yè)模式。
這一運營模式的主要特征在進入賣場時便能立刻感受到：賣場就像一個菜市場，到處充滿促銷員的聲音，狹窄的角落里也張貼著促銷廣告，一片熱鬧景象。
這些促銷員，分屬于不同的廠家，并且被劃在店面內(nèi)同一銷售區(qū)域。當消費者走近展示區(qū)時，他們不是搶著拉客，便是隱晦地揭露對手產(chǎn)品的缺陷，甚至攻擊對手品牌。
“每當節(jié)假日，家電廠商之間的競爭就會集中爆發(fā)，場面異常殘酷。”昨天，一位國美電器的市場部人士對《第一財經(jīng)日報》這樣感慨：舉牌子的、扯旗子的、大聲叫賣的，這種競爭壓力哪怕對于消費者來說，也能有所體會。
“我們店里想發(fā)生這種事情都沒條件。”百思買中國一位部門負責人對記者說，公司店面內(nèi)的銷售人員，都是百思買的員工，一般稱為“銷售顧問”。他們每人負責一個品類的銷售，或電視或電腦等，而不是僅僅負責單一品牌。
他說，這一做法能打破品牌之間的界限，做到無傾向性服務。此外，由于商品都按品類陳列，一般來說，同類產(chǎn)品甚至同類尺寸的產(chǎn)品會陳列在一起，除了能夠增強空間體驗感外，還可以方便消費者迅速“貨比三家”。
記者昨天下午特意逛了百思買、蘇寧及國美的店面。同等的空間，百思買店內(nèi)通透、整齊，消費體驗更強。
不過，上海永樂一位高管表示，永樂店里從來沒發(fā)生過這種事，悲劇事件主要還是底層銷售員之間的矛盾，當然也體現(xiàn)了上游廠家之間的競爭，與連鎖渠道運營模式?jīng)]關(guān)系。
蘇寧電器一位市場部人士表示：“行業(yè)里長久以前都是這么操作的，除了督導、樓層管理員等職位由蘇寧員工擔任之外，其他的銷售人員基本都來自廠家。”
據(jù)他介紹，之前蘇寧自有銷售人員與廠家銷售人員基本是1∶2的比例，不過蘇寧也正在盡力提高自有銷售人員的比重，比如蘇寧打造的“精品店”一般都是采用自有人員。
根據(jù)記者了解，在今年中秋、國慶期間發(fā)生的銷售人員沖突事件中，如果情況惡劣，公安機關(guān)就會介入，而賣場、超市等零售終端采取的解決方法一般是責任相關(guān)品牌撤柜或者相關(guān)品牌廠家做出資金上的懲罰，多則1萬元，少則200元。
不過，從目前沖突發(fā)生的范圍和程度來看，零售賣場這種對家電廠商并無實際約束力的管理，顯然無法杜絕沖突的發(fā)生甚至升級。
本土家電零售業(yè)囿于“房東”身份
事實上，上世紀90年代，百思買與美國第二大3C連鎖零售企業(yè)“電路城”的運營模式，與蘇寧、國美完全雷同，即通過租用門店，為廠家提供銷售場所，后者派駐促銷員現(xiàn)場銷售，零售企業(yè)只是收取租金，并從廠家銷售額中提取一定比例作為利潤。
這是一種低成本的經(jīng)營模式，能在短期內(nèi)進行高速擴張。因為，這種模式下，3C連鎖零售企業(yè)扮演的都是商業(yè)地產(chǎn)商，通俗地說就是房東。但百思買的創(chuàng)始人鄧恩后來發(fā)現(xiàn)，促銷員經(jīng)常為了爭奪客戶發(fā)生爭斗，嚴重影響了店面運營，降低了運營效率。于是百思買開始采用新的模式。
這一模式的最大特色，還不在于自家的促銷員與品類管理，而是背后的整個采購模式，它通過規(guī)�；牟少彽蛢r買入上游廠家產(chǎn)品，然后提價銷售，賺取差價。
顯然，眼下蘇寧、國美還做不到這些。它們也跟上游廠家簽訂大單，但多是奪旺季貨源，或提高部分定制產(chǎn)品比例。張近東、陳曉、黃光裕等一大批渠道英雄，他們的“房東”角色依然濃于零售商角色。
日本連鎖零售渠道業(yè)研究專家片田江康南前不久在《鉆石周刊》上發(fā)表評論說，“場地出租業(yè)”堪稱中國家電連鎖業(yè)的別稱。
“這個話題說下去，還是‘類金融’生存。”著名家電業(yè)咨詢?nèi)耸空f，至少目前，蘇寧、國美都沒有能力將自己定位于零售商角色，如果它們像百思買一樣規(guī)模化采購，賺取差價，那資金鏈將面臨嚴峻考驗。
他認為，張近東等人的“房東”角色，決定了上游廠家促銷員的命運不太可能有根本改變，與其說它需要上游供應商的貨源，不如說是更需要租賃費用，等于說廠家必須要進駐。
不過，上述咨詢?nèi)耸勘硎�，這么說，并不意味著百思買的模式完全適合本地消費者。因為，中國消費者更喜歡熱鬧、促銷信息豐富的購物環(huán)境，而且他們一旦認同一家品牌，往往會采購其多種產(chǎn)品，蘇寧、國美的模式更適合這種消費特點。
蘇寧電器對此不愿評價。不過，說到促銷員的生存狀態(tài)，該公司上述人士表示，蘇寧對促銷員的管理，并不是放任行之，而是與公司內(nèi)部的營業(yè)員一視同仁。比如，每周都要為促銷員提供銷售輔導與培訓，而且還會對他們進行銷售激勵，有一定提成。
產(chǎn)業(yè)鏈的惡性循環(huán)？
“目前的家電廠家都太看重終端了，幾乎把大部分的資源和成本都投入到了銷售上，在之前就主要表現(xiàn)為價格戰(zhàn)，現(xiàn)在又表現(xiàn)為暴力競爭。”上述國美電器人士表示，最根本的原因還是產(chǎn)品的同質(zhì)化太嚴重，幾乎談不上品牌和研發(fā)。
家電行業(yè)銷售人員“打架”并不是一個新現(xiàn)象，甚至可以說10年前就有，從當初的彩電到白電再到小家電，幾乎每個行業(yè)都存在。在沒有品牌影響力和產(chǎn)品差異化的前提下，家電企業(yè)的產(chǎn)品銷售主要靠終端拉動，終端包括了廣告投入、銷售人員成本以及其他的營銷推廣，反而在研發(fā)、設(shè)計等重要環(huán)節(jié)投入甚少。
“你可以留意到，打得比較激烈的都是中低端產(chǎn)品，而且更多發(fā)生在國產(chǎn)品牌之中。”一位負責永樂門店的負責人表示。
中國的家電企業(yè)被牢牢刻上了“中國制造”的標簽，大部分企業(yè)的研發(fā)投入不超過企業(yè)總收入的2個點，相比之下，華為、中興等科技型企業(yè)，研發(fā)投入都達到企業(yè)總收入的10%左右。
“這基本上形成一個惡性循環(huán)，企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化，就必須在終端銷售上投入大量資源和成本，當銷售成本太高，企業(yè)更沒有資源和動力在研發(fā)、設(shè)計等環(huán)節(jié)投入，循環(huán)下去，企業(yè)對終端銷售的依賴度更高。”國美電器人士表示。
從根本上來說，對企業(yè)而言，如果能將銷售人員外包，將明顯降低成本，但是，中國的人力成本明顯低于其他成本也是家電企業(yè)普遍采用人海戰(zhàn)術(shù)的重要原因。
以一臺399元的豆?jié){機為例，按照豆?jié){機行業(yè)的利潤率，大概有150元，而一名銷售人員賣掉一臺豆?jié){機僅獲得10元的提成，人力成本如果跟研發(fā)成本相比，幾乎微不足道。
無論是彩電、白電還是小家電，國產(chǎn)廠商在產(chǎn)業(yè)鏈中的位置決定了其只賺取組裝加工的微薄利潤，即使是國產(chǎn)廠商明顯占優(yōu)勢的白電行業(yè)，也基本沒有核心技術(shù)可言。
“無論是家電企業(yè)還是家電賣場，其實都已經(jīng)意識到，也可以說非常明確現(xiàn)在整個行業(yè)存在的問題，但改變起來卻非常難，至少還需要一段非常長的時間。”國美人士表示。
