家樂福在中國正進(jìn)行一項(xiàng)集權(quán)制改革，陸續(xù)收回店長很多權(quán)限，造成家樂福華東區(qū)數(shù)名店長突然離職。昨天家樂福中國公司有關(guān)負(fù)責(zé)人證實(shí)了這一消息，但稱店長級別員工的離職只是“個(gè)案”。

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華東數(shù)名店長離職

昨天有離職員工和一些老店長向記者介紹，家樂福正在進(jìn)行一項(xiàng)“集權(quán)”改制，這讓很多店長不適應(yīng)。近數(shù)個(gè)月內(nèi)，家樂福華東區(qū)已有數(shù)名店長及區(qū)域經(jīng)理、采購總監(jiān)等陸續(xù)離職。有的在家樂福供職11年，擔(dān)任店長5年；有的供職14年，有6年店長經(jīng)驗(yàn)。

以往，家樂福店長擁有單店貨品促銷權(quán)、人員招聘權(quán)、一線員工升遷和加薪權(quán)、員工職位調(diào)動(dòng)權(quán)、部分貨品定價(jià)權(quán)，這些相對自由的權(quán)力使得店長可以隨機(jī)進(jìn)行單店促銷等活動(dòng)，從而使單店盈利能力強(qiáng)于對手。“但收權(quán)后，不少工作現(xiàn)在難以展開”。

一位曾在家樂福擔(dān)任中層的人士說，家樂福收權(quán)時(shí)還希望縮減成本，以便有更多資金可支持海外市場。“集權(quán)改制確實(shí)可以節(jié)省更多成本”，一名店長也說，部分門店減少了一半人員開支，一個(gè)成熟店長的年薪大約要50萬-65萬元，而新店長則只需25萬-30萬元，節(jié)省了一半。

昨天有供應(yīng)商告訴記者，家樂福改革是必須的。改制必然觸及到一些個(gè)人利益。家樂福曾經(jīng)的供應(yīng)商、一大型食品經(jīng)銷商王先生認(rèn)為，家樂福要效仿沃爾瑪，進(jìn)行集中采購，以免店長亂收費(fèi)。 “以前家樂福的一些采購，店長可黑了”，王先生表示實(shí)在忍受不了各種費(fèi)用，于一年前與家樂福分道揚(yáng)鑣，他說，以前家樂福采購由店長說了算，供應(yīng)商得按照行規(guī)送紅包。

>>家樂�；貞�(yīng)

北京尚未出現(xiàn)動(dòng)靜

對于店長及采購總監(jiān)級別員工離職一事，家樂福中國公司有關(guān)負(fù)責(zé)人陳波昨天接受記者采訪時(shí)稱，“這只是個(gè)案”，北京等地區(qū)并未出現(xiàn)這種事情。

陳波介紹，集權(quán)制改革是家樂福一直在實(shí)施的計(jì)劃。家樂福15年來，剛進(jìn)中國時(shí)是以門店為單位，但發(fā)展到今天已有158家門店，“集權(quán)”是公司發(fā)展的必由之路，只有通過一定程度的集權(quán)，才能有效推動(dòng)公司加速運(yùn)轉(zhuǎn)。公司2006年開始將“門店采購”改成“城市采購中心”，通過規(guī)模化采購，可降低采購成本，更多讓利消費(fèi)者。

陳波說，家樂福培訓(xùn)中心每年培訓(xùn)大量的中國管理層和員工，每年晉升人員達(dá)到1500人，其中包括儲(chǔ)備40多名店長。

陳波還告訴記者， 家樂福今年將在中國開店25家，未來家樂福在中國擴(kuò)張的步伐將會(huì)進(jìn)一步提速。而對于店長工資減少一半以及中國業(yè)績被對手超過等問題，陳波不作評論。

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集權(quán)管理重要性已凸顯

“家樂福的經(jīng)營特色之一，就是特別重視本土化工作，員工、商品、購物環(huán)境等都實(shí)行本土化。”中投顧問流通行業(yè)研究員黎雪榮認(rèn)為，相對于沃爾瑪，家樂福更強(qiáng)調(diào)靈活性 。實(shí)行單店管理模式，將權(quán)力盡可能下放到門店店長手中，可充分調(diào)動(dòng)各地門店的積極性，也正是這種本土化戰(zhàn)略，使其一舉超過了競爭對手沃爾瑪。

但是，這種靈活性的劣勢就是成本會(huì)逐漸增加，難以形成規(guī)模優(yōu)勢，因此，隨著家樂福規(guī)模越來越大，統(tǒng)一集權(quán)管理的重要性日漸凸顯。