接連發(fā)生的員工非正常死亡事件，讓曾被美國《商業(yè)周刊》譽為“代工之王”的富士康再次置身于“血汗工廠”的風暴中心。郭臺銘的富士康帝國建基于代工的商業(yè)模式之上，而欲求解富士康頻發(fā)員工非正常死亡事件的背后根源，同樣需要落腳在富士康的代工模式上。

　　追逐廉價勞動力遷徙的“候鳥”

　　2010年4月16日，富士康國際(02038.HK)發(fā)布2009年財報，收入為72.41億美元，同比下滑22％，實現(xiàn)凈利潤3962萬美元，同比大幅下滑68％。然而值得玩味的是，財報還顯示：截至2009年底，公司員工數(shù)量達到11.87萬名，相比2008年增加了9.7％，但員工成本總額支出卻同比減少28％，人均成本更是同比減少了34％。

　　根據(jù)富士康國際董事長兼行政總裁陳偉良的解釋，公司在內(nèi)地新投資的工業(yè)園建筑工程，大部分在2008年底已經(jīng)竣工，而去年已基本完成搬遷工作和全球產(chǎn)能合理化布局，因而不用再像往年一年耗費大量資本開支。

　　對于“代工之王”富士康來說，降低人力成本是確保其利潤最重要的手段。因此，自從富士康進入內(nèi)地以來，便一直是只追逐廉價勞動力而遷徙的“候鳥”。

　　從最早進入的以深圳為主基地的珠三角，再到以昆山為核心節(jié)點的長三角，接著順勢向北延伸到煙臺、秦皇島等環(huán)渤海灣，乃至東北老工業(yè)區(qū)沈陽等地。近幾年又從沿海轉(zhuǎn)向了以武漢、山西、重慶為代表的廣大中西部地區(qū)。

　　富士康的不斷擴散遷徙，與其說是企業(yè)策略，倒不如說是一種宿命。相比之下，富士康最痛恨的“仇敵”比亞迪，無論是電子業(yè)務(wù)還是汽車業(yè)務(wù)，其核心制造基地從未離開過深圳。國內(nèi)的另一大代工巨頭格蘭仕，也是牢牢地植根于廣東順德和中山兩大基地。

　　這種差異的背后，是他們商業(yè)模式的變化。

　　以電池起家的比亞迪，最早靠跟富士康搶奪電子產(chǎn)品代工而市場不斷壯大。而后，王傳福又在汽車領(lǐng)域找到了突破口，依靠F3的瘋狂銷售和在電動車領(lǐng)域的巧妙造勢，比亞迪在國際國內(nèi)市場上都打響了品牌。以微波爐代工聞名的格蘭仕，也開始在空調(diào)、小家電、冰箱、洗衣機等領(lǐng)域全面拓展，邁出了向綜合性白色家電集團轉(zhuǎn)型的步伐。

　　在代工的基礎(chǔ)上大力轉(zhuǎn)型，比亞迪和格蘭仕都在一定程度上實現(xiàn)了自身價值鏈的拓展和延伸：終端消費品牌初步建立、銷售渠道體系初具規(guī)模。相比之下，只有單一代工模式的富士康，因為只占有價值鏈上的制造環(huán)節(jié)，其利潤嚴重依賴于低成本，逐“低”遷徙也就不可避免。

　　這也注定了富士康的內(nèi)地員工被漠視的命運：既然所有的內(nèi)地工廠都只是生產(chǎn)機器，那么，眾多的內(nèi)地員工也就只能是這臺龐大的機器上隨時都可以被取代的零件。在這種模式下，即使是剝離了歧視性的語境，富士康所謂的“臺干”和“內(nèi)干”的矛盾也不可避免。附加值更高的生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)管理、成本管理等核心環(huán)節(jié)都在臺灣，銷售又99％在海外，富士康的核心價值及相關(guān)技能都掌握在“臺干”手中，自然不可替代;“內(nèi)干”不掌握任何核心資源，也就難逃被邊緣化的命運。

下雨的時候去修房頂會發(fā)生什么?

　　格蘭仕的董事長和創(chuàng)建者梁慶德堅決反對代工是夕陽模式的說法：“OEM本身只是一個在制造企業(yè)中的商業(yè)工具。”“(代工的)產(chǎn)業(yè)模式本身不是錯，就看你在一個專注的領(lǐng)域中能否做到世界第一，能否做大、做強、做精、做專、做透、做絕。”

　　不過，梁慶德的這番話有一個重要隱含前提：格蘭仕從來就不是一個單一的代工企業(yè)。在格蘭仕，代工在很大程度上是其實現(xiàn)總成本領(lǐng)先優(yōu)勢進而形成“擊穿價格底線”市場利器的路徑，所以，代工在梁慶德的眼中只是一種商業(yè)工具。

　　看看金融危機下珠三角和浙江地區(qū)眾多出口加工企業(yè)紛紛出走甚至是倒閉的情形，即使是把代工做到了極致的富士康也不能不有所觸動。郭臺銘意識到，富士康必須從單一的代工模式中走出來。用郭臺銘自己的話說，在經(jīng)歷上一個黃金十年的繁榮之后，下一個十年將是依賴于內(nèi)地內(nèi)需市場以及科技轉(zhuǎn)型的十年。

　　郭臺銘為富士康謀劃的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)規(guī)劃了眾多的方向，就目前來看，最為成型的還是在中國內(nèi)地做3C渠道的計劃。2009年9月，郭臺銘宣布了一個代號為“萬馬奔騰”的龐大計劃，準備在未來三年，斥資100億元新臺幣(約合21億元人民幣)，在中國內(nèi)地開設(shè)10000家3C連鎖店。隨后不久，一個名為“飛虎樂購”的B2C網(wǎng)站也在富士康內(nèi)部悄然上線，“時機成熟就會向外部開放”。

　　盡管很多人不看好一直做“工”的富士康轉(zhuǎn)型去從“商”，但郭臺銘試圖借助內(nèi)地內(nèi)需市場拓展價值鏈，打破單一代工模式、建立面向市場終端的品牌和銷售體系，進而與其制造優(yōu)勢相結(jié)合的轉(zhuǎn)型思路卻一覽無遺。

　　郭臺銘提出下一個十年要依賴內(nèi)地內(nèi)需市場實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，市場的本土化勢必帶來人才的本土化，富士康核心資源終于開始向內(nèi)地員工傾斜。但現(xiàn)在的問題是，富士康是否擁有，或者說將會擁有他們所需要的本土人才嗎?

　　事實上，富士康一直存在著本土人才向競爭對手流失的嚴重問題，富士康為此甚至挑起了一場轟動一時的狀告比亞迪的官司。為解決這個問題，郭臺銘從2009年開始在富士康推行“人才新政”。一改過去“臺干為主、內(nèi)干為輔”的人才任用模式，取而代之的是“臺干主外、內(nèi)干主內(nèi)”的分工合作模式。另外，為了將其3C渠道延伸至三四線城市，富士康還鼓勵員工返鄉(xiāng)設(shè)點，以加盟店的形式參與“萬店計劃”。

　　郭臺銘非�？春玫鸟R云曾經(jīng)說過：“企業(yè)要在最好的時期轉(zhuǎn)型，千萬不能在下雨的時候去修房頂!”現(xiàn)在看來，富士康本已錯過了轉(zhuǎn)型的最好時機，近期接連發(fā)生的員工非正常死亡事件，更是在最關(guān)鍵的人才本土化問題上敲響了警鐘。但愿富士康能夠就此警醒。