代工王富士康，風(fēng)向陡變。
“二十年的成長，青春似箭，經(jīng)驗如筍，陸干作為一個人才群體，已經(jīng)從當(dāng)初的‘異構(gòu)體’，變成集團的科技制造服務(wù)事業(yè)所需的‘同質(zhì)體’。”這是最近富士康科技集團內(nèi)部“鴻海－富士康人才政策變革新思路”主題文章《善用人才，重新組合，去爭取當(dāng)?shù)氐氖袌觥分虚_宗明義的一段話。
是時，富士康集團及其臺灣母公司鴻海集團正在掀起一場由掌門人郭臺銘親自發(fā)起和督戰(zhàn)的“人才本土化”運動。
在這場被定義為“人才政策的檢討變革”的運動中，富士康內(nèi)部全面自省其過去在“科技”以及“內(nèi)需市場”上的兩大短板，并對制約此兩塊短板發(fā)展的掣肘——本土人才政策的執(zhí)行不力，大陸員工普遍存在的“馮唐易老，李廣難封”現(xiàn)象，進行全面批判。
令人感嘆和唏噓的是，從1988年到2009年，從“異構(gòu)”到“同質(zhì)”，在經(jīng)歷了整整20年大陸用工政策爭議之后，富士康，這家最早移師中國大陸、2002年即躍升中國大陸“出口冠軍”延續(xù)至今的臺灣地區(qū)企業(yè)，才開始其堅定的去臺化靈魂改造。
富士康在此次“人才本土化”運動中，提出了全面轉(zhuǎn)型思路。“鴻－富作為科技制造王國，正面臨發(fā)展策略的關(guān)鍵抉擇。”富士康在其最近一期內(nèi)部《人才特刊》中明確指出，世界經(jīng)濟危機如海嘯般爆發(fā)并席卷歐美，而作為“鴻－富”王國腹地的中國大陸，“卻是努海飛舟，與危機擦身而過”。其判斷：世界經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)性調(diào)整已經(jīng)進入劇烈震蕩期，中國大陸正在震蕩中走上了上升軌道，因此“堅定扎根中國，與大陸共成長”，將成為富士康“面向未來黃金十年的戰(zhàn)略首選”。
“富士康未來黃金十年不是夢。”今年4月16日，郭臺銘在鴻海股東大會上大聲喊話稱，鴻海將依賴“開拓大陸市場”以及“技術(shù)創(chuàng)新”，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與增長。
陸干：從“異構(gòu)”到“同質(zhì)”
在富士康等大陸臺企中，由臺灣地區(qū)派駐到大陸的干部被稱為“臺干”，在大陸本土培養(yǎng)的干部為“陸干”。陸干弱勢、臺干當(dāng)家的局面，在這類企業(yè)中并不鮮見。
偌大的富士康，臺干與陸干各自的分量如何？
據(jù)記者了解，富士康內(nèi)部職位分行政管理、技術(shù)職稱兩條線。行政級別由低至高為線長、組長、課長、副理、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁、總裁；而技術(shù)職稱分為技師1級到12級。管理與技術(shù)序列可以重疊，例如一位課長也可以同時有師2、師3的職稱，而總裁郭臺銘本人同時也擁有師12職稱。
本報最近兩年數(shù)次采訪富士康人力資源副總裁何友成得知，富士康從臺灣地區(qū)派駐的干部約為2500－3000名，他們多位居公司的中高層。
何友成稱，人才的國際化、科技化和本土化一直是富士康最近幾年的目標(biāo)，陸干人數(shù)近期已超過10000人，職位分別做到主管、協(xié)理等級別。
但是，在富士康總共約一萬三千人的干部隊伍中，臺干當(dāng)家的局面仍然顯而易見——富士康的陸干普遍感覺，富士康目前在經(jīng)理以下級別的干部基本已經(jīng)實現(xiàn)本土化，但是協(xié)理以上職位的陸干仍很罕見，“能出任協(xié)理以上職位的基本上是其中比較出類拔萃的干部”。2007年初，據(jù)時任富士康IE學(xué)院院長陳振國告訴本報，彼時富士康陸干中，最高職位的為僅此一人的“海歸背景副總裁”。
何友成亦坦陳說，干部本土化一直是富士康發(fā)展的一個繁重課題，據(jù)其介紹，富士康大陸員工達到45萬名之時，經(jīng)理以上陸干僅有80名，距離陸干全面參與公司高管經(jīng)營決策有相當(dāng)距離。此種局面，在高度依賴出口以及歐美市場的上一個“黃金十年”里，尚且可以維系，但是在下一個依靠大陸內(nèi)需市場、以及科技轉(zhuǎn)型的十年，將會成為一個嚴(yán)重的掣肘。
首先，從成本競爭看，據(jù)了解，目前派駐大陸的臺干在薪資上普遍高于同級別陸干2－3倍，甚至更高，這對以低利潤率、高規(guī)模制勝的富士康的成本控制無形中是一種壓力。臺灣地區(qū)業(yè)界普遍認(rèn)為，高端人才的成本比例，歐美、中國臺灣地區(qū)、中國大陸三者大約在5:3:1。
其次，在目前歐美市場萎縮的背景下，拓展中國內(nèi)需市場也驟然加大了富士康人才本土化的壓力。事實上，最近幾年，富士康不斷向大陸內(nèi)陸省份遷徙，其管理團隊、以及當(dāng)?shù)佚嫶笕藛T的組建，只能依靠本土中層干部。
據(jù)富士康商務(wù)長李金明介紹，富士康在山西、武漢、煙臺等地開疆?dāng)U土的經(jīng)驗是，先從陸干中選擇當(dāng)?shù)丶炚�，進行培訓(xùn)后派駐當(dāng)?shù)刈鳛橄惹膊筷犠骰I備工作，此后再在該團隊基礎(chǔ)上，再在當(dāng)?shù)卣斜I馬，從而組建后續(xù)公司團隊。
富士康檢討人才政策
顯然，對于有志于拓展大陸內(nèi)需市場的富士康而言，如何激勵和發(fā)揮這些陸干的優(yōu)勢，將是其未來的核心競爭力之一。
“在集團目前人才構(gòu)成中，陸干是數(shù)量最巨的群體，而大陸內(nèi)需市場也最具爆發(fā)力和擴張性，集團未來的最大機會也系于此。”富士康高管在公司內(nèi)刊中指出，公司要“檢討制度，出臺新政”，以加強和推進臺干與陸干的“機會公平化”。
事實上，富士康近年遭遇的人才流失現(xiàn)象已經(jīng)開始影響到它的后續(xù)發(fā)展，尤其勁敵比亞迪的崛起，“吸引”了不少從富士康出走的中層人員。
據(jù)富士康陸干人士分析，富士康內(nèi)部針對陸干一向有“1－3－8”的內(nèi)部激勵政策，即針對服務(wù)時間達到1年、3年、8年的核心干部員工執(zhí)行獎金、補貼、住房等相關(guān)福利政策，工作滿8年后的陸干，可無償獲得公司補貼住房一套或等值的現(xiàn)金。同時，從2001年開始的公司股票期權(quán)計劃也相繼向部分陸干開放。據(jù)了解，富士康在過去幾年間，針對八年工齡以上的陸干提供了超過千套住房，但是，在公司管理團隊的信任度、股票期權(quán)的輻射度等方面，陸干的感覺依舊偏低。
