復興的力量

　　卡內(nèi)基鋼鐵公司(Carnegie Steel)和惠普公司有何共同之處?

　　它們都創(chuàng)建于眾人皆知的經(jīng)濟危機年代。

　　安德魯·卡內(nèi)基在1873年的大恐慌時期開辦了第一家鋼鐵廠，彼時一場曠日持久的經(jīng)濟蕭條才剛剛開始。他利用低成本優(yōu)勢建立起了一個鋼鐵帝國，使得自己成為了世界上最富有的人;比爾·休利特和戴維·帕卡德也顯示了同樣的勇氣，大蕭條即將結(jié)束的時候，他們在加利福尼亞州帕羅奧多的一個車庫里創(chuàng)辦了惠普公司。

　　賓夕法尼亞大學沃頓商學院國際管理教授馬洛·吉蘭說：“經(jīng)濟衰退也可以產(chǎn)生勝利者和失敗者，就像繁榮時期一樣。”

　　2009年，商業(yè)領袖們?yōu)榱松�存可能不得不削減成本，但明智者卻絕不會放過其他可能的發(fā)展機會。

　　在中國，可口可樂計劃用未來3年20億美元構(gòu)筑它的未來水世界，而在過去30年來，可口可樂在中國投資總額為16億美元。

　　“風云計劃”、“18計劃”和“20計劃”，盛大網(wǎng)絡三大計劃齊發(fā)，全球跑馬圈地正酣;華為攻美國、跨歐洲、轉(zhuǎn)戰(zhàn)非洲和中東，誓領跑全球。

　　雖然他們也面臨著各種難題，從消費者信心一蹶不振，信貸緊縮不一而足，到監(jiān)管環(huán)境會愈加嚴格。波士頓咨詢集團(Boston Consulting Group )的一位高級合伙人蓋瑞·漢薩爾說：“許多公司都不知道能不能躲過這一劫。”但在他們面前，市場仍然閃爍著希望。

　　“你也清楚知道，其實有很多很多人，并沒有因為經(jīng)濟的低迷而恐慌，他們的名字叫做企業(yè)家。他們從不向危機投降，而只會變得更加勇猛。”著名評論人韋爾奇如是說。

　　這就是復興的力量，真正的商業(yè)價值。

　　GE：低谷投資術

　　“讓我們面對現(xiàn)實：我們公司的聲譽受到了損害,因為我們不再是我們所希望的‘安全可靠’的增長型公司。我對此負有責任,但是,我認為這一環(huán)境也提供了一生難得的機遇。”2009年4月，面對新鮮出爐的GE財務報告，GE董事長兼首席執(zhí)行官伊梅爾特坦承自己面對的壓力。

　　不過，他認為，公司應當去除細密的季度報告計劃，著眼于年度的發(fā)展，用更長的周期來觀察和推進業(yè)務的發(fā)展。簡言之，GE必須保證在好年景中預計困難;在困難時期保持相應的投資，以保證在好年景來臨時有好的產(chǎn)品迅速占有市場先機。

　　“在經(jīng)濟危機時擴大投資，以期望在經(jīng)濟復蘇的時候，加速跑步，快速占領市場。”

逆向思維

　　伊梅爾特在上任的第二天就遭遇了一次產(chǎn)業(yè)危機。

　　“9·11”事件后，整個航空業(yè)陷入危局，飛機訂單被瘋狂取消、推遲，整個產(chǎn)業(yè)似乎看不到明天。而GE當時正在投入研發(fā)Genx飛機發(fā)動機。

　　作為新任GE董事長兼首席執(zhí)行官，伊梅爾特面臨的選擇是，要么立即停止巨額的研發(fā)投入，及時止損;要么繼續(xù)投入，保持研發(fā)的速度。GE選擇了在產(chǎn)業(yè)瀕臨危機時繼續(xù)投入研發(fā)。

　　最終，這款發(fā)動機成為了市場銷售十分看好的新一代發(fā)動機產(chǎn)品。

　　一方面，這一發(fā)動機的理念符合了全球節(jié)能減排，以及航空公司削減成本的需求;另一方面，波音787新型飛機投入使用，并且大量選用Genx發(fā)動機，這一訂單也讓GE熬過了經(jīng)濟周期，抓住了下一個市場高峰。

　　“我在GE工作了數(shù)十年，一共經(jīng)歷了三次經(jīng)濟危機。但我們從未在經(jīng)濟危機時收縮投資，與此相反，我們會持續(xù)在經(jīng)濟危機時擴大投資，以期望在經(jīng)濟復蘇的時候，加速跑步，快速占領市場。”GE全球研發(fā)中心總裁馬克·利特爾(Mark M. Little)說。

　　作為一家擁有130年歷史的企業(yè),GE從原來的白色家電、消費品生產(chǎn)商轉(zhuǎn)為一家融基礎設施、金融和新聞媒體為主的多元化企業(yè)。這一多元化公司的產(chǎn)品特點在于具有很強的周期性。比如發(fā)電設備、研發(fā)、投資、人員配置、財務管理等方面都必須適應長周期的特點。

　　“從研發(fā)中心開始，我們每一個新研發(fā)產(chǎn)品都有來自財務、制造等其他部門人員組成的虛擬團隊，我們需要從一開始就考慮到長周期內(nèi)遭遇的問題。”馬克說。

　　另一個讓GE擁有充足投資資金的原因是GE金融，這家GE分公司在研發(fā)領域中起到了內(nèi)部風險投資的角色。GE金融可以在新產(chǎn)品研發(fā)的最初階段就進入考核，一旦考核通過，GE金融將會投資或者引進外來投資者。這一研發(fā)模式給予GE研發(fā)投資強有力的支持。

　　“那些在逆境中仍然有勇氣有能力投資的企業(yè)，才能具有長遠發(fā)展的機會。”

　　全面出擊

　　但是本次經(jīng)濟危機表現(xiàn)得更為特殊，源自金融體系的崩潰導致了GE金融整體營收下降。

　　在最近的一次財務報告會上，GE宣稱GE金融在整體業(yè)務中的比例從50%下降到30%，金融業(yè)務的重點也將放在與GE的工業(yè)業(yè)務密切關聯(lián)、互為支持的領域，而不是專注于那些純粹的金融工具。“GE工業(yè)領域的許多投資會得到GE金融的支持，同時，工業(yè)領域所看好的投資也必然給GE金融帶來充分的回報。”GE公司發(fā)言人如是說。

　　另外，GE的基礎設施部門在2009年也將面臨周期性需求增長。促進因素之一在于服務。目前，GE收入的三分之二來自于服務。技術專利所帶來的服務訂單總額達1210億美元。GE預計，2009年,服務收入將達到約400億美元,利潤增長約10%。“在經(jīng)濟低迷時期,服務更具活力,因為服務為我們的客戶創(chuàng)造價值。”

　　此外，航空維修市場和奧巴馬政府刺激計劃都將成為GE的利潤來源。

　　新興市場和新技術產(chǎn)品被認定為GE公司的重點投資對象。因為在經(jīng)濟衰退的背景下，這些領域的整體投資成本會降低。

　　此時作為新興市場的中國，在GE眼中也變得更具吸引力。

　　2009年3月，GE宣布了兩項在中國的投資計劃：一個是GE消費與工業(yè)產(chǎn)品集團和上海廣電電氣在配電和能源控制產(chǎn)品方面建立了合資企業(yè)，另一個是GE航空集團在蘇州建立新的航空系統(tǒng)工廠。同時GE還擴大了“西氣東輸”的項目投資。

　　“這些投資正是我們在中國大力推行本土化，和中國行業(yè)領先企業(yè)建立合作伙伴關系戰(zhàn)略的最好體現(xiàn)。”GE中國區(qū)總裁羅邦民說，“我們在中國的戰(zhàn)略沒有變化，還是要推進本土化生產(chǎn)，并且進一步擴大在中國市場的輻射力。同時，在全球?qū)用妫�我們會繼續(xù)加大投資，保證我們在經(jīng)濟復蘇時刻有最好的產(chǎn)品，最強的能力，占盡市場先機。那些在逆境中仍然有勇氣有能力投資的企業(yè)，才能具有長遠發(fā)展的機會。”

　　“從成本結(jié)構(gòu)改造來降低整體成本，同時保持重要業(yè)務領域的投資力度。那是我們的生命線。”

　　科學投資

　　當然，巨大投資并不意味著盲目投資。

　　在內(nèi)部管理控制上，GE有著一套完整的風險評估控制體系。GE的每一項投資，被要求有明確的投資回報預測;在兼并收購程序中，GE會涉及到財務風險、環(huán)保、健康、安全、法規(guī)等各方面的風險評估;從組織結(jié)構(gòu)上，GE在每個業(yè)務部門都設有首席風險官，專門負責風險控制。

　　“我們會讓每一個業(yè)務部門都仔細看一看在哪些國家、哪些業(yè)務上有增長機會。然后會建一個成本模型，來對比看我們每一個業(yè)務部門所能帶來的收入。”GE全球副董事長、GE技術基礎設施總裁兼首席執(zhí)行官賴斯在此前的一次采訪中說，GE整體的成本風險控制是有針對性的。在眾多企業(yè)精簡內(nèi)部結(jié)構(gòu)的時候，GE更愿意將視角放在重新審視全球業(yè)務的結(jié)構(gòu)方面。

　　最令人擔心的是GE金融的狀況，此前曾有人將整個GE金融業(yè)務比喻為隨時可以爆炸的火藥桶。曾經(jīng)帶來巨大利潤的消費者金融業(yè)務，隨著次貸危機的逐步加深，是否會成為將GE拉向泥潭的枷鎖?所以，一方面，GE金融公司要有效地促進研發(fā)創(chuàng)新，另一方面，GE也要隨時面臨金融體系進一步惡化的風險。

　　在最近的投資者會議中，伊梅爾特再次強調(diào)，將減少GE金融在整體業(yè)務中所占比例，并且更為聚焦于能源投資業(yè)務之中。他呼吁用更為長遠的眼光來看眼下的投資。

　　“我們現(xiàn)在詢問經(jīng)理的問題是，哪些業(yè)務需要擴大投資?在這次危機過后，我們將展現(xiàn)出什么樣的面目?”在賴斯看來，經(jīng)濟危機并非僅僅需要成本壓縮，更重要的是從成本結(jié)構(gòu)改造來降低整體成本，同時保持重要業(yè)務領域的投資力度。“那是我們的生命線。”

可口可樂：未來水世界

　　3月份，可口可樂公司總裁及首席執(zhí)行官穆泰康宣布了未來3年將在中國投資20億美元的計劃。而在過去30年來，可口可樂在中國投資總額為16億美元�？煽诳蓸凡辉竿嘎哆@筆投資的具體規(guī)劃，僅表示將用于開拓新廠、建設分銷渠道、市場銷售以及產(chǎn)品研發(fā)等。

　　據(jù)知情人士透露，現(xiàn)在可口可樂中國的思路是，在鞏固碳酸飲料的霸主地位同時，通過打開果汁、茶飲料、水等市場來彌補碳酸飲料的下滑。因為目前可口可樂在中國的碳酸飲料總量還在增加，但增長率已經(jīng)明顯下降。

　　可口可樂不能再犯錯

　　上世紀90年代，由于通過犧牲長期需求的短期行為來實現(xiàn)業(yè)績增長，即只專注于自己的碳酸飲料增長政策，沒有跟上大眾口味的變化潮流，可口可樂的業(yè)績接連受挫。

　　彼時，消費者的口味開始傾向于健康飲料，包括瓶裝水、運動和能量飲料以及果汁等成為飲料行業(yè)的主要增長源。但可口可樂仍然把重點放在經(jīng)典的可口可樂、雪碧和芬達等幾個核心品牌上，目的是實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品利潤的最大化。

　　更關鍵的是，此時競爭對手百事公司已經(jīng)在非碳酸飲料業(yè)務上搶先一步。早在上世紀90年代初，百事公司就提出要做“全方位的飲料公司”，并開始不斷的并購擴展產(chǎn)品線。如百事公司并購了純品康納，收購了桂格公司運動飲料品牌等。

　　2000年，在業(yè)績受挫面前可口可樂總裁易人，并提出“適應變化中的客戶需求”的管理構(gòu)架，包括增加開拓新業(yè)務的部門。一位經(jīng)歷此次重組的可口可樂裝瓶系統(tǒng)人士告訴記者，當時可口可樂中國裝瓶廠也有小規(guī)模裁員，有部分香港辦事處的員工被派往內(nèi)地工作，目的是讓員工更接近市場。此后，可口可樂提出要做全方位的飲料公司。

　　2007年，可口可樂宣布以41億美元收購美國知名的維他命飲料生產(chǎn)商Glaceau公司，此后不久，又收購了全球第二大礦泉水生產(chǎn)商Highland Spring。“在自己開發(fā)新產(chǎn)品的同時，我們會繼續(xù)尋找各種發(fā)展業(yè)務的機會，包括并購。中國及其他市場均會遵循這個全球性的策略。”可口可樂中國區(qū)副總裁李小筠說。提出收購匯源，正是可口可樂并購策略在中國的體現(xiàn)。

　　匯源只是一個插曲

　　在中國，匯源對于可口可樂來說，或許只是一個插曲，因為它有更大的非碳酸飲料發(fā)展規(guī)劃。“在最近幾年，中國飲料市場出現(xiàn)了飛躍性發(fā)展，可口可樂想抓住這個先機。”李小筠對于3年巨額投資如是解釋。

　　“現(xiàn)在可口可樂中國的碳酸飲料工廠布局已經(jīng)差不多，產(chǎn)品、渠道以及品牌都相對穩(wěn)定，因此以后它會將很多的精力放在非碳酸飲料上，包括生產(chǎn)線擴建、品類擴張以及加大品牌推廣、技術研發(fā)等，也不排除會再次收購。”曾擔任可口可樂非碳酸飲料品牌經(jīng)理、華夏基石營銷咨詢公司總經(jīng)理譚長春說。至今可口可樂已經(jīng)在中國布局了37個裝瓶廠。

　　另外，作為投資規(guī)劃的一部分，2009年3月份，可口可樂亞洲最大的創(chuàng)新與技術中心在上海正式運營。這是可口可樂的當?shù)仫嬃喜呗缘捏w現(xiàn)，要籠絡中國當?shù)叵�費者的口味。據(jù)了解，它將根據(jù)汽水、果汁、茶飲料、水等產(chǎn)品分為不同研發(fā)部門，顯示了可口可樂要成為“全能”飲料公司的決心。

　　“收購匯源只是可口可樂實施戰(zhàn)略的一個舉措而已，現(xiàn)在被否后還會通過其他渠道操作，不排除收購其他品牌�？煽诳蓸酚心芰ψ约哼\作，如可口可樂僅憑一款果粒橙就拿下果汁市場第二名的位置。”一位可口可樂人士自信滿滿地說。

　　當然，這項龐大的計劃并不止果汁業(yè)務。

　　可口可樂已經(jīng)將下一個目標鎖定在茶飲料市場�？煽诳蓸凡扇×伺c在茶飲料方面有優(yōu)勢的雀巢公司合作，其合資公司BPW(全球飲料伙伴)公司負責全球茶飲料的開發(fā)，并借力可口可樂強大的生產(chǎn)和分銷體系推廣產(chǎn)品。“茶飲料將是可口可樂全方位飲料公司中一個不可或缺的重要品類。”李小筠說。

　　2008年可口可樂與雀巢聯(lián)手重磅推出“原葉”茶飲料，正式吹響進軍主流茶飲料，即紅茶、綠茶飲料的號角。可口可樂的一項內(nèi)部調(diào)查顯示：2007年中國茶飲料市場銷量達998億箱，其中綠茶飲料占據(jù)42%的市場，同比上一年增長17%;紅茶飲料的份額高達47%，同比增長20%。“可口可樂要從統(tǒng)一、康師傅兩大茶飲料品牌中搶占市場份額。它對市場份額壓得特別緊，每次開會談的就是要做到多少市場份額、排行多少。”譚長春說。

　　在純凈水市場可口可樂已經(jīng)有了“冰露”、“水森活”兩大品牌，可口可樂說，不排除將在適當?shù)臅r候重點出擊咖啡、功能飲料、乳酸飲料以及豆奶等。

　　可口可樂對未來水世界充滿想象。

　　計劃與實施仍有落差

　　不過，李小筠說，現(xiàn)在可口可樂有一些項目還在談，即使有了20億美元的投資規(guī)劃，實施也并非易事。

　　一位可口可樂裝瓶系統(tǒng)的原高層告訴《中國經(jīng)營報》記者，在碳酸飲料運作上，可口可樂選擇與中糧、太古、嘉里(已退出)三大集團合作建裝瓶廠，可口可樂作為小股東，由裝瓶廠負責產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，可口可樂負責品牌推廣，并通過濃縮液以及市場費用控制各個裝瓶廠。但非碳酸飲料的前期投入大、回報不確定，如何調(diào)動合作伙伴的積極性一直是可口可樂頭疼的問題。

　　比如，可口可樂一直在搭建非碳酸飲料的業(yè)務平臺。2002年，可口可樂收購了太古控制的東莞飲料公司，作為中國唯一的非碳酸飲料生產(chǎn)基地，由可口可樂統(tǒng)籌，太古、中糧等與可口可樂東莞公司訂立非碳酸飲料購買協(xié)議。而在2008年初，可口可樂又與中糧、太古成立公司全資控股了東莞飲料公司，目的是讓兩個合作伙伴直接投入非碳酸飲料的生產(chǎn)以及分銷來強化業(yè)務。但目前還存在利益平衡問題，如“冰露”、“水森活”是兩款一樣的純凈水，卻分別只在中糧、太古系統(tǒng)運作。

　　可口可樂還要解決的另一個問題是克服它的慣性。譚長春說，之前可口可樂自己運作過“嵐風”、“陽光”、“寶銳得”等非碳酸飲料品牌，但都不成功，關鍵是可口可樂在運作中照搬了碳酸飲料的操作模式。后來可口可樂從外部請了2～3個非碳酸飲料經(jīng)理，而譚長春本人就是從統(tǒng)一出來的。

華為：全球圈地戰(zhàn)

　　3月30日，美國達拉斯。

　　華為全球銷售與服務總裁胡厚崑和Cox無線業(yè)務副總裁Stephen Bye的手握在了一起。被美國電信運營商Cox Communications(“Cox”)選中，為其提供端到端的CDMA移動網(wǎng)絡解決方案，這對于華為來說是個里程碑式的事件。

　　它不僅是華為第一次成功打入北美電信運營設備供應市場的標志，也為華為2009年300億美元的訂單目標貢獻了一筆。

　　土狼變身

　　2009年對于被戲稱為“土狼”的華為來說，正是月圓之時。這只潛心修煉多年的“土狼”，迎來了即將變身的關鍵時刻。

　　美國市場突破是具有決定性意義的一場戰(zhàn)役。在華為總裁任正非看來，美國才是他認定的真正意義上的全球主流市場。因為全球電信設備的最大買主大部分集中在北美，這個市場每年的電信設備采購量是全球電信開支的一半。

　　2001年3月，一批來自華為的管理人士在達拉斯郊外一幢位于高速公路旁的5層辦公樓租用了一層樓面。

　　正是在這一年，華為“六大金剛”之一胡厚崑被委以重任，來到了這個陌生的世界。這里讓他感受到了前所未有的壓力，因為失敗是不被允許的。他曾經(jīng)指著華為獨聯(lián)體區(qū)總裁李杰痛斥：“如果俄羅斯市場復蘇后華為還拿不到單子，你就跳樓吧!”

　　而北美市場的破局，華為足足抗戰(zhàn)了8年。

　　2007年初，華為與美國移動運營商Leap Wireless達成第一次合作，幫助Leap Wireless 在美國華盛頓州、愛達荷州、內(nèi)華達州等西北部地區(qū)部署CDMA 3G網(wǎng)絡。同年7月11日，華為又獲得了Leap Wireless的CDMA2000網(wǎng)絡合同，為其全資控股子公司Cricket Communications(Cricket)，以及Denali Spectrum(Denali)在美國選定城市部署CDMA 3G網(wǎng)絡。

　　這個破冰之舉很快帶來了連鎖反應。2008年10月20日，加拿大運營商Telus和貝爾(Bell)共同授予華為UMTS/HSPA網(wǎng)絡合同。根據(jù)合同，Telus和Bell將采用華為第四代基站建設面向HSPA+/LTE演進的下一代無線接入網(wǎng)，整網(wǎng)預期在2010年完成交付。

　　曾經(jīng)一度，華為停止了在北美的拓展，因為這個成熟的市場難以滲透，但是現(xiàn)在到了突破美國市場的最佳時機。原因在于，老牌的設備商因為金融危機元氣大傷，在大家都缺錢的情況下，華為的低價優(yōu)勢顯得極具吸引力。

　　“就像它在西歐市場一樣，華為在美國市場的競爭力首先體現(xiàn)在性價比上。華為芯片以前直接進口需要200美元一片，而自己設計、到美國加工生產(chǎn)，只要10多美元。”長江商學院院長項兵說。

　　雖然北美市場這塊牢固的堅冰，華為打開了一個缺口，但目前也僅占據(jù)1%的份額。據(jù)統(tǒng)計，2008年這一區(qū)域的領導者摩托羅拉市場份額為46%，阿爾卡特朗訊21%，北電網(wǎng)絡13%，愛立信為10%。

　　這了抓住這次機會，華為開始緊鑼密鼓地招兵買馬，在領導層中聘請了大量美國本土員工，并將雇員數(shù)從200人增至500人。

　　3G轉(zhuǎn)機

　　在非洲和中東，華為占據(jù)了44%的市場份額，是亞太市場的絕對領導者;在歐洲市場，華為已完成所有全球知名移動運營商的突破，包括沃達豐(Vodafone)、西班牙電信(Telefónica)、法國電信Orange、德國電信T-Mobile、荷蘭皇家電信(KPN)和意大利電信(TIM)等。除了北美市場這塊硬骨頭，中國作為華為的大本營，卻一直是華為的心頭之痛。

　　成立于1988年的華為盡管趕上了中國20世紀90年代通信網(wǎng)絡建設的黃金十年，但是剛剛起步的華為還不是這一市場的主要競爭者。愛立信等外國電信設備制造商獲得了較多的早期訂單，并與中國運營商建立了緊密關系。

　　市場研究機構(gòu)BDA China主席杜坎·克拉克(Duncan Clark)表示，華為和中興在隨后的發(fā)展中更多地關注國外市場是由于“中國國內(nèi)市場需求已被填滿”。

　　中國3G大規(guī)模建網(wǎng)，除了給運營商在下一代技術領域重新布局的機會，也給了設備商重排座次的契機。中國工業(yè)和信息化部表示，2009年將投資人民幣1700億元(約合250億美元)建設3G網(wǎng)絡，至2011年，對3G網(wǎng)絡建設的總投資將達到人民幣4000億元。

　　記者曾經(jīng)在華為上海金茂大廈的3G研發(fā)室看到，這里一度掛著“十年寒窗磨一劍”的標語，這是華為3G研發(fā)之路的真實寫照。每年投入10個億，華為在3G上下的賭注已經(jīng)接近50億元，而這還只是過去，賭局仍在繼續(xù)。

　　“讓聽到炮聲的人來決策”，技術研發(fā)有了積累之后，終于到了市場大規(guī)模爆發(fā)的時刻。任正非開始熱烈地呼喚一線員工快速地反饋市場需求，為決策提供一手依據(jù)。

　　在剛剛結(jié)束的中國電信3G上網(wǎng)卡集采中，華為多款3G上網(wǎng)卡中標，累計中標份額超過50%。“華為數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品有著難以復制的獨特優(yōu)勢，近期在多家運營商的集采中接連獲得大單，這證明了華為的3G產(chǎn)品得到運營商的充分認可。”華為終端營銷工程部部長陳崇軍說。

　　中國聯(lián)通(行情 股吧)首輪WCDMA上網(wǎng)卡招標也已于日前結(jié)束，華為4月9日表示，該公司有兩款產(chǎn)品中標聯(lián)通首輪3G上網(wǎng)卡招標，同時中標份額為44%，排名第一。

　　“王小二賣豆?jié){，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢?我們產(chǎn)品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。”任正非如此戲言。其實，“華為兇猛”決不是低價那么簡單，而是運用智慧在成本與盈利之間找到的巧妙平衡。

盛大：網(wǎng)游新天地

　　4月16日，盛大宣布把游戲《永恒之塔》從虛擬變成現(xiàn)實商業(yè)運作，并謀劃著將《永恒之塔》之名打在夜晚的浦東金茂大廈上。

　　與華爾街常見的辦公樓出租招牌的一派蕭條景象相反，這家來自中國的網(wǎng)游公司再度受到投資人追捧，盛大在納斯達克市場上再次飆出新高。

　　“不要認為盛大就是網(wǎng)游運營公司，更不要認為盛大只能做網(wǎng)絡游戲，我們的核心競爭力其實是一種覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)鏈的判斷力和執(zhí)行力。”董事長陳天橋說。

　　“遇到行家了”

　　廖連慎：“18基金”第一人

　　加入盛大18基金，32歲、學土木工程專業(yè)的廖連慎得出的第一個結(jié)論就是“遇到行家了”。

　　“盛大指出了我們團隊建設上的一些問題，而最讓我們驚訝的是他們還指出產(chǎn)品安全上有兩個漏洞。此前，我們對自己產(chǎn)品安全還是很自信的。”廖連慎說。他最后認同了盛大的說法，并且作出了修改。

　　那一年是2007年7月11日，當時聽完CHINAJOY高峰論壇陳天橋的演講，他感覺自己的所有創(chuàng)業(yè)熱情一下子都被激發(fā)了出來，毅然坐上了盛大在上海展覽中心門口準備的奔馳車。

　　坐上奔馳，從人山人海的上海國際展覽中心一路開到張江盛大總部，并且得到18基金投資的，廖連慎其實應該算是第一個吃螃蟹的人。在那天的演講中，陳天橋正式對外提出三個計劃：“風云計劃”、“18計劃”(前兩個計劃后來整合為“18基金”品牌)和“20計劃”，并在場館外備下四輛奔馳，當場接送有創(chuàng)業(yè)有想法的團隊去盛大總部，以效仿“千金買馬骨”的古風運動。

　　“真正讓陳天橋擔心的是這些異軍突起的中小型企業(yè)。盛大錯過了早期進一步領導創(chuàng)新與整合并購的機會，這種局面導致前兩年人才流失嚴重，自主研發(fā)產(chǎn)品乏善可陳，當時他在演講中對盛大在內(nèi)的‘大公司’們的‘不盡如人意’表現(xiàn)做出了深刻的檢討。”暴雨公司董事長朱威廉如是說。

　　“風云計劃”針對的是相對成熟網(wǎng)游的億元投資，“18計劃”針對的是尚在創(chuàng)意規(guī)劃階段產(chǎn)品及團隊的全方位扶持，“20計劃”針對的是內(nèi)部游戲運營團隊的20%分成比例和百萬年薪的誘惑。這一系列舉動，當時在行業(yè)內(nèi)激起千層浪，而先人一步埋下不少伏筆似乎已成為盛大面對競爭的不二法寶。

　　“大片質(zhì)量決定票房好壞”

　　張朝陽：少數(shù)人的游戲

　　從提出申請，到最終加入盛大18基金，御風行只用了短短3個月時間，在投資業(yè)內(nèi)也算“神速”。至今，盛大18基金已經(jīng)投資了30多家團隊，這些團隊研發(fā)的網(wǎng)絡游戲填補了盛大游戲平臺的空白，為盛大提供了鮮活的產(chǎn)品。在上市公司市值普遍受挫的情況下，盛大市值達到30億美元。

　　“盛大平臺的使命是不斷的吸引用戶入住，我們主要就是為內(nèi)容找用戶，為用戶找內(nèi)容，一年推出30款游戲，總有一個是精品。”盛大游戲CEO李瑜告訴《中國經(jīng)營報》記者，盛大去年開始牽手中小型創(chuàng)業(yè)公司，也使得深深陷入紅海式競爭的網(wǎng)游行業(yè)不再只是“異業(yè)合作”，而是讓“同業(yè)合作”成為可能。

　　大型網(wǎng)游公司自己的團隊研發(fā)，不僅耗資巨大，歷時還長，而市場上新游戲也頻頻推出，要想有當年《傳奇》那樣的瘋狂已經(jīng)不大可能。鼓勵小團隊創(chuàng)業(yè)，同時收購好的游戲，成為盛大當前主流做法。

　　2008年4月，盛大將盛大游戲、盛大在線分拆，盛大游戲主要做與游戲相關的業(yè)務，包括投資游戲公司，而盛大在線更像一個游戲門戶平臺，是游戲玩家與網(wǎng)民的入口，是盛大后來與其他外邊公司合作的基礎。除此之外，去年成立的盛大文學也是公司的種子型業(yè)務，主要做網(wǎng)上文學與數(shù)字出版，盛大新三駕馬車業(yè)已形成。

　　現(xiàn)在回頭看18基金只是盛大開放平臺的開始，是陳天橋繼網(wǎng)游免費之后又一重要利器，既保證了盛大在許多新游戲中的有利地位，也解決了過往產(chǎn)業(yè)內(nèi)全資并購后創(chuàng)業(yè)團隊難于融合的問題。

　　“現(xiàn)在游戲競爭非常激烈，運營一款游戲動輒千萬，是少數(shù)人的游戲，控制產(chǎn)業(yè)進程的寡頭才能主導市場，不過這些寡頭會主動的去找游戲開發(fā)者，因為現(xiàn)在要靠單一一款游戲突然火爆不太容易了，現(xiàn)在游戲已經(jīng)成為文化一部分，前幾年還有探索各種模式的可能。”搜狐董事長張朝陽告訴《中國經(jīng)營報》，玩網(wǎng)絡游戲就跟看好萊塢電影一樣，大片的質(zhì)量決定票房的好壞，中小公司生存更是不易。

陳天橋：最底層也開放

　　100億元的市場，身處游戲中的大腕們誰能不覬覦?

　　最新的根據(jù)艾瑞咨詢剛剛發(fā)布的《2009中國網(wǎng)絡游戲行業(yè)發(fā)展報告》，2008年國內(nèi)網(wǎng)絡游戲的總規(guī)模為207.8億元，預計2009年將有49.6%的增長率，國內(nèi)網(wǎng)絡游戲市場規(guī)模將達到310.8億元，比上一年增長約100億元。

　　100億元是個保守數(shù)字，過去幾年游戲年增長率都在70%左右，因為金融危機的影響，有些小公司估計難以為繼，近50%增長也是就當下環(huán)境市場調(diào)研機構(gòu)給出的求穩(wěn)數(shù)字。

　　“盛大是以服務為基礎的。”盛大在線CEO王靜穎說，整個的盛大在線是盛大最核心、最底層的資源，盛大希望這個平臺不僅被“18計劃”這樣的團隊所用，而且也能夠為任何外部網(wǎng)游公司所用。“其實我們目標很簡單，是希望所有盛大的用戶，都能在我們開放的平臺上找到他所喜歡的內(nèi)容。”

　　2009年春節(jié)前，陳天橋給暴雨公司創(chuàng)始人朱威廉打了個電話，約他吃飯，這是其離開盛大后第一次與陳和現(xiàn)在的高管用餐，餐前飯后，二人都打了臺球，也順便談起將暴雨公司自己研發(fā)產(chǎn)品《預言online》與盛大在線平臺合作的可能，此前不久，陳天橋與金山老板求伯君已經(jīng)有過類似合作，對于前老板拋來的橄欖枝，朱威廉當然高興，“盛大的平臺上有7000萬活躍用戶，有現(xiàn)成的呼叫中心與支付系統(tǒng)，每天有幾個億的流水，何樂不為呢?”一個月后，3月24日，盛大又牽手了藍港在線，此前在金山游戲當副總裁的王峰是其創(chuàng)始人，而據(jù)王靜穎介紹，類似的合作很快就會再次宣布，將貫穿全年，而這種無需代理費用，利潤分成的開放平臺合作模式獲得業(yè)內(nèi)不少廠商支持，盛大的入口、游戲的支付等最底層服務也全部“開源”。

　　“在互聯(lián)網(wǎng)中，能想到的事情、做到的模式，想到的產(chǎn)品，都會有企業(yè)進行學習、抄襲、甚至模仿，我們面對這樣的情況該怎么辦?只有比他們走得更快。但如何比他們更快?就是要用更開放的心態(tài)來團結(jié)、來發(fā)動我們的合作伙伴，以及一切可以團結(jié)的資源，形成一個真正的、集合的力量，才能夠面對所謂的競爭。”陳天橋表示。

　　逆勢亦增程——找到正確的發(fā)力點

　　熊彼特曾說，經(jīng)濟周期是一種常態(tài)，跌落到谷底，往往孕育著另一種復蘇的可能性�；貧w到微觀的公司管理中，5~10年的經(jīng)濟震蕩究竟意味著什么?如果發(fā)現(xiàn)了機遇，如何從中發(fā)力?

　　Gupta教授認為解決這一問題的關鍵在于：找到正確的發(fā)力點。

　　經(jīng)濟危機下，新興市場將成為最大潛力的市場，也成為競爭白熱化的戰(zhàn)場。了解當?shù)叵�費者，分析本土競爭對手，才是新一輪全球化復蘇的關鍵。

　　在Gupta看來，2008~2010年，將成為中印趕上發(fā)達經(jīng)濟體的關鍵時段。中國市場將會迅速地克服經(jīng)濟衰退的問題，金融體系沒有有毒資產(chǎn)，政府通過貨幣和財政措施來防止衰退，同時4萬億的政府振興措施也將促使基礎建設產(chǎn)業(yè)興起。這些都會阻止經(jīng)濟的進一步衰退。“目前的關鍵在于，如何在經(jīng)濟恢復的前期，了解市場潛力，并找到正確的發(fā)力點?你的核心競爭力是什么?如何找到在下一經(jīng)濟復蘇階段的增長引擎?”

　　Gupta教授提到聯(lián)想和華為公司，他認為這兩家公司在經(jīng)濟危機中的處理方式值得借鑒。

　　“深淘灘，低作堰”是華為任正非總裁在內(nèi)部大會上的總結(jié)。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入;低作堰就是不要因短期目標而犧牲長期目標，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長期價值。為此，整個組織結(jié)構(gòu)要足夠靈活敏感，“應該讓聽得見炮聲的人來決策。”任正非說。在經(jīng)濟危機時期，逆市上升的實力在于對核心競爭力的把握。

　　在Gupta看來，創(chuàng)新和個性化將成為下一輪經(jīng)濟復蘇的關鍵詞。這驅(qū)使著那些并不成熟的公司更有可能獲得發(fā)展的機會。“未來，我們需要阻止環(huán)境的惡化，需要解決能源短缺的問題，需要應付農(nóng)村城鎮(zhèn)化帶來的移民問題，需要綠色和節(jié)能的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。這些都給予企業(yè)新的生存空間。未來的發(fā)展是創(chuàng)新和個性化的，因此更為多元的商業(yè)模式和產(chǎn)品將會產(chǎn)生。”

　　眼下，如何找到經(jīng)濟衰退時期的發(fā)力點，市場重要性和開拓市場能力是兩個關鍵的因素。

　　市場的戰(zhàn)略重要性由市場規(guī)模大小和市場價值來決定。同時，不考慮實現(xiàn)能力，而一味地追求市場占領毫無疑問也會導致失敗。

　　丹尼爾·尤金曾經(jīng)說過，“跨國企業(yè)將成為越來越嚴厲的任務管理者，越來越少的企業(yè)能夠穩(wěn)坐行業(yè)寶座。隨著技術的發(fā)展，信息的快速傳遞，企業(yè)面臨的壓力將有增無減。不管你是否厭倦這樣的競爭，你將永遠無法停下腳步休息半刻。”

　　“在這個經(jīng)濟衰退期之后，或許我們將看到完全不同的商業(yè)世界。未來二十年的商業(yè)版圖將完全不同于過去二十年的商業(yè)版圖;未來二十年的世界500強或許早已不是今天的世界500強;未來信息技術的發(fā)展可能會讓全球?qū)崟r合作更為緊密，成本更為低廉。”Gupta教授說，“可以認定，未來要么你成為全球化競爭的一部分，要么你被遠遠地甩在后面。”

　　Anil K. Gupta簡介

　　現(xiàn)任美國馬里蘭大學史密斯商學院全球戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)Ralph J.Tyser教授，同時他還兼任商學院的Dingman創(chuàng)業(yè)中心研究主任。Gupta教授的研究興趣包括創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新、全球化管理、數(shù)字時代的管理以及市場交易與公司合并的管理。Gupta教授曾在數(shù)家公司擔任顧問，包括IBM、華為、美國國家半導體、萬豪、第一數(shù)據(jù)公司、Monsanto、ABB等。