卡內(nèi)基鋼鐵公司(Carnegie Steel)和惠普公司有何共同之處?
它們都創(chuàng)建于眾人皆知的經(jīng)濟(jì)危機(jī)年代。
安德魯·卡內(nèi)基在1873年的大恐慌時(shí)期開辦了第一家鋼鐵廠，彼時(shí)一場(chǎng)曠日持久的經(jīng)濟(jì)蕭條才剛剛開始。他利用低成本優(yōu)勢(shì)建立起了一個(gè)鋼鐵帝國(guó)，使得自己成為了世界上最富有的人;比爾·休利特和戴維·帕卡德也顯示了同樣的勇氣，大蕭條即將結(jié)束的時(shí)候，他們?cè)诩永Ｄ醽喼菖亮_奧多的一個(gè)車庫(kù)里創(chuàng)辦了惠普公司。
賓夕法尼亞大學(xué)沃頓商學(xué)院國(guó)際管理教授馬洛·吉蘭說：“經(jīng)濟(jì)衰退也可以產(chǎn)生勝利者和失敗者，就像繁榮時(shí)期一樣。”
2009年，商業(yè)領(lǐng)袖們?yōu)榱松婵赡懿坏貌幌鳒p成本，但明智者卻絕不會(huì)放過其他可能的發(fā)展機(jī)會(huì)。
在中國(guó)，可口可樂計(jì)劃用未來3年20億美元構(gòu)筑它的未來水世界，而在過去30年來，可口可樂在中國(guó)投資總額為16億美元。
“風(fēng)云計(jì)劃”、“18計(jì)劃”和“20計(jì)劃”，盛大網(wǎng)絡(luò)三大計(jì)劃齊發(fā)，全球跑馬圈地正酣;華為攻美國(guó)、跨歐洲、轉(zhuǎn)戰(zhàn)非洲和中東，誓領(lǐng)跑全球。
雖然他們也面臨著各種難題，從消費(fèi)者信心一蹶不振，信貸緊縮不一而足，到監(jiān)管環(huán)境會(huì)愈加嚴(yán)格。波士頓咨詢集團(tuán)(Boston Consulting Group )的一位高級(jí)合伙人蓋瑞·漢薩爾說：“許多公司都不知道能不能躲過這一劫。”但在他們面前，市場(chǎng)仍然閃爍著希望。
“你也清楚知道，其實(shí)有很多很多人，并沒有因?yàn)榻?jīng)濟(jì)的低迷而恐慌，他們的名字叫做企業(yè)家。他們從不向危機(jī)投降，而只會(huì)變得更加勇猛。”著名評(píng)論人韋爾奇如是說。
這就是復(fù)興的力量，真正的商業(yè)價(jià)值。
GE：低谷投資術(shù)
“讓我們面對(duì)現(xiàn)實(shí)：我們公司的聲譽(yù)受到了損害,因?yàn)槲覀儾辉偈俏覀兯Ｍ?lsquo;安全可靠’的增長(zhǎng)型公司。我對(duì)此負(fù)有責(zé)任,但是,我認(rèn)為這一環(huán)境也提供了一生難得的機(jī)遇。”2009年4月，面對(duì)新鮮出爐的GE財(cái)務(wù)報(bào)告，GE董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官伊梅爾特坦承自己面對(duì)的壓力。
不過，他認(rèn)為，公司應(yīng)當(dāng)去除細(xì)密的季度報(bào)告計(jì)劃，著眼于年度的發(fā)展，用更長(zhǎng)的周期來觀察和推進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。簡(jiǎn)言之，GE必須保證在好年景中預(yù)計(jì)困難;在困難時(shí)期保持相應(yīng)的投資，以保證在好年景來臨時(shí)有好的產(chǎn)品迅速占有市場(chǎng)先機(jī)。
“在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)擴(kuò)大投資，以期望在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，加速跑步，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。”
逆向思維
伊梅爾特在上任的第二天就遭遇了一次產(chǎn)業(yè)危機(jī)。
“9·11”事件后，整個(gè)航空業(yè)陷入危局，飛機(jī)訂單被瘋狂取消、推遲，整個(gè)產(chǎn)業(yè)似乎看不到明天。而GE當(dāng)時(shí)正在投入研發(fā)Genx飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)。
作為新任GE董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，伊梅爾特面臨的選擇是，要么立即停止巨額的研發(fā)投入，及時(shí)止損;要么繼續(xù)投入，保持研發(fā)的速度。GE選擇了在產(chǎn)業(yè)瀕臨危機(jī)時(shí)繼續(xù)投入研發(fā)。
最終，這款發(fā)動(dòng)機(jī)成為了市場(chǎng)銷售十分看好的新一代發(fā)動(dòng)機(jī)產(chǎn)品。
一方面，這一發(fā)動(dòng)機(jī)的理念符合了全球節(jié)能減排，以及航空公司削減成本的需求;另一方面，波音787新型飛機(jī)投入使用，并且大量選用Genx發(fā)動(dòng)機(jī)，這一訂單也讓GE熬過了經(jīng)濟(jì)周期，抓住了下一個(gè)市場(chǎng)高峰。
“我在GE工作了數(shù)十年，一共經(jīng)歷了三次經(jīng)濟(jì)危機(jī)。但我們從未在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)收縮投資，與此相反，我們會(huì)持續(xù)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)擴(kuò)大投資，以期望在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候，加速跑步，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。”GE全球研發(fā)中心總裁馬克·利特爾(Mark M. Little)說。
作為一家擁有130年歷史的企業(yè),GE從原來的白色家電、消費(fèi)品生產(chǎn)商轉(zhuǎn)為一家融基礎(chǔ)設(shè)施、金融和新聞媒體為主的多元化企業(yè)。這一多元化公司的產(chǎn)品特點(diǎn)在于具有很強(qiáng)的周期性。比如發(fā)電設(shè)備、研發(fā)、投資、人員配置、財(cái)務(wù)管理等方面都必須適應(yīng)長(zhǎng)周期的特點(diǎn)。
“從研發(fā)中心開始，我們每一個(gè)新研發(fā)產(chǎn)品都有來自財(cái)務(wù)、制造等其他部門人員組成的虛擬團(tuán)隊(duì)，我們需要從一開始就考慮到長(zhǎng)周期內(nèi)遭遇的問題。”馬克說。
另一個(gè)讓GE擁有充足投資資金的原因是GE金融，這家GE分公司在研發(fā)領(lǐng)域中起到了內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)投資的角色。GE金融可以在新產(chǎn)品研發(fā)的最初階段就進(jìn)入考核，一旦考核通過，GE金融將會(huì)投資或者引進(jìn)外來投資者。這一研發(fā)模式給予GE研發(fā)投資強(qiáng)有力的支持。
“那些在逆境中仍然有勇氣有能力投資的企業(yè)，才能具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)。”
全面出擊
但是本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)表現(xiàn)得更為特殊，源自金融體系的崩潰導(dǎo)致了GE金融整體營(yíng)收下降。
在最近的一次財(cái)務(wù)報(bào)告會(huì)上，GE宣稱GE金融在整體業(yè)務(wù)中的比例從50%下降到30%，金融業(yè)務(wù)的重點(diǎn)也將放在與GE的工業(yè)業(yè)務(wù)密切關(guān)聯(lián)、互為支持的領(lǐng)域，而不是專注于那些純粹的金融工具。“GE工業(yè)領(lǐng)域的許多投資會(huì)得到GE金融的支持，同時(shí)，工業(yè)領(lǐng)域所看好的投資也必然給GE金融帶來充分的回報(bào)。”GE公司發(fā)言人如是說。
另外，GE的基礎(chǔ)設(shè)施部門在2009年也將面臨周期性需求增長(zhǎng)。促進(jìn)因素之一在于服務(wù)。目前，GE收入的三分之二來自于服務(wù)。技術(shù)專利所帶來的服務(wù)訂單總額達(dá)1210億美元。GE預(yù)計(jì)，2009年,服務(wù)收入將達(dá)到約400億美元,利潤(rùn)增長(zhǎng)約10%。“在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期,服務(wù)更具活力,因?yàn)榉⻊?wù)為我們的客戶創(chuàng)造價(jià)值。”
此外，航空維修市場(chǎng)和奧巴馬政府刺激計(jì)劃都將成為GE的利潤(rùn)來源。
新興市場(chǎng)和新技術(shù)產(chǎn)品被認(rèn)定為GE公司的重點(diǎn)投資對(duì)象。因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)衰退的背景下，這些領(lǐng)域的整體投資成本會(huì)降低。
此時(shí)作為新興市場(chǎng)的中國(guó)，在GE眼中也變得更具吸引力。
2009年3月，GE宣布了兩項(xiàng)在中國(guó)的投資計(jì)劃：一個(gè)是GE消費(fèi)與工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)和上海廣電電氣在配電和能源控制產(chǎn)品方面建立了合資企業(yè)，另一個(gè)是GE航空集團(tuán)在蘇州建立新的航空系統(tǒng)工廠。同時(shí)GE還擴(kuò)大了“西氣東輸”的項(xiàng)目投資。
“這些投資正是我們?cè)谥袊?guó)大力推行本土化，和中國(guó)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)建立合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略的最好體現(xiàn)。”GE中國(guó)區(qū)總裁羅邦民說，“我們?cè)谥袊?guó)的戰(zhàn)略沒有變化，還是要推進(jìn)本土化生產(chǎn)，并且進(jìn)一步擴(kuò)大在中國(guó)市場(chǎng)的輻射力。同時(shí)，在全球?qū)用�，我們�?huì)繼續(xù)加大投資，保證我們?cè)诮?jīng)濟(jì)復(fù)蘇時(shí)刻有最好的產(chǎn)品，最強(qiáng)的能力，占盡市場(chǎng)先機(jī)。那些在逆境中仍然有勇氣有能力投資的企業(yè)，才能具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的機(jī)會(huì)。”
“從成本結(jié)構(gòu)改造來降低整體成本，同時(shí)保持重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資力度。那是我們的生命線。”
科學(xué)投資
當(dāng)然，巨大投資并不意味著盲目投資。
在內(nèi)部管理控制上，GE有著一套完整的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估控制體系。GE的每一項(xiàng)投資，被要求有明確的投資回報(bào)預(yù)測(cè);在兼并收購(gòu)程序中，GE會(huì)涉及到財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)保、健康、安全、法規(guī)等各方面的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估;從組織結(jié)構(gòu)上，GE在每個(gè)業(yè)務(wù)部門都設(shè)有首席風(fēng)險(xiǎn)官，專門負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制。
“我們會(huì)讓每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都仔細(xì)看一看在哪些國(guó)家、哪些業(yè)務(wù)上有增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。然后會(huì)建一個(gè)成本模型，來對(duì)比看我們每一個(gè)業(yè)務(wù)部門所能帶來的收入。”GE全球副董事長(zhǎng)、GE技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施總裁兼首席執(zhí)行官賴斯在此前的一次采訪中說，GE整體的成本風(fēng)險(xiǎn)控制是有針對(duì)性的。在眾多企業(yè)精簡(jiǎn)內(nèi)部結(jié)構(gòu)的時(shí)候，GE更愿意將視角放在重新審視全球業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)方面。
最令人擔(dān)心的是GE金融的狀況，此前曾有人將整個(gè)GE金融業(yè)務(wù)比喻為隨時(shí)可以爆炸的火藥桶。曾經(jīng)帶來巨大利潤(rùn)的消費(fèi)者金融業(yè)務(wù)，隨著次貸危機(jī)的逐步加深，是否會(huì)成為將GE拉向泥潭的枷鎖?所以，一方面，GE金融公司要有效地促進(jìn)研發(fā)創(chuàng)新，另一方面，GE也要隨時(shí)面臨金融體系進(jìn)一步惡化的風(fēng)險(xiǎn)。
在最近的投資者會(huì)議中，伊梅爾特再次強(qiáng)調(diào)，將減少GE金融在整體業(yè)務(wù)中所占比例，并且更為聚焦于能源投資業(yè)務(wù)之中。他呼吁用更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看眼下的投資。
“我們現(xiàn)在詢問經(jīng)理的問題是，哪些業(yè)務(wù)需要擴(kuò)大投資?在這次危機(jī)過后，我們將展現(xiàn)出什么樣的面目?”在賴斯看來，經(jīng)濟(jì)危機(jī)并非僅僅需要成本壓縮，更重要的是從成本結(jié)構(gòu)改造來降低整體成本，同時(shí)保持重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資力度。“那是我們的生命線。”
可口可樂：未來水世界
3月份，可口可樂公司總裁及首席執(zhí)行官穆泰康宣布了未來3年將在中國(guó)投資20億美元的計(jì)劃。而在過去30年來，可口可樂在中國(guó)投資總額為16億美元�？煽诳蓸凡辉竿嘎哆@筆投資的具體規(guī)劃，僅表示將用于開拓新廠、建設(shè)分銷渠道、市場(chǎng)銷售以及產(chǎn)品研發(fā)等。
據(jù)知情人士透露，現(xiàn)在可口可樂中國(guó)的思路是，在鞏固碳酸飲料的霸主地位同時(shí)，通過打開果汁、茶飲料、水等市場(chǎng)來彌補(bǔ)碳酸飲料的下滑。因?yàn)槟壳翱煽诳蓸吩谥袊?guó)的碳酸飲料總量還在增加，但增長(zhǎng)率已經(jīng)明顯下降。
可口可樂不能再犯錯(cuò)
上世紀(jì)90年代，由于通過犧牲長(zhǎng)期需求的短期行為來實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，即只專注于自己的碳酸飲料增長(zhǎng)政策，沒有跟上大眾口味的變化潮流，可口可樂的業(yè)績(jī)接連受挫。
彼時(shí)，消費(fèi)者的口味開始傾向于健康飲料，包括瓶裝水、運(yùn)動(dòng)和能量飲料以及果汁等成為飲料行業(yè)的主要增長(zhǎng)源。但可口可樂仍然把重點(diǎn)放在經(jīng)典的可口可樂、雪碧和芬達(dá)等幾個(gè)核心品牌上，目的是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品利潤(rùn)的最大化。
更關(guān)鍵的是，此時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事公司已經(jīng)在非碳酸飲料業(yè)務(wù)上搶先一步。早在上世紀(jì)90年代初，百事公司就提出要做“全方位的飲料公司”，并開始不斷的并購(gòu)擴(kuò)展產(chǎn)品線。如百事公司并購(gòu)了純品康納，收購(gòu)了桂格公司運(yùn)動(dòng)飲料品牌等。
2000年，在業(yè)績(jī)受挫面前可口可樂總裁易人，并提出“適應(yīng)變化中的客戶需求”的管理構(gòu)架，包括增加開拓新業(yè)務(wù)的部門。一位經(jīng)歷此次重組的可口可樂裝瓶系統(tǒng)人士告訴記者，當(dāng)時(shí)可口可樂中國(guó)裝瓶廠也有小規(guī)模裁員，有部分香港辦事處的員工被派往內(nèi)地工作，目的是讓員工更接近市場(chǎng)。此后，可口可樂提出要做全方位的飲料公司。
2007年，可口可樂宣布以41億美元收購(gòu)美國(guó)知名的維他命飲料生產(chǎn)商Glaceau公司，此后不久，又收購(gòu)了全球第二大礦泉水生產(chǎn)商Highland Spring。“在自己開發(fā)新產(chǎn)品的同時(shí)，我們會(huì)繼續(xù)尋找各種發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)，包括并購(gòu)。中國(guó)及其他市場(chǎng)均會(huì)遵循這個(gè)全球性的策略。”可口可樂中國(guó)區(qū)副總裁李小筠說。提出收購(gòu)匯源，正是可口可樂并購(gòu)策略在中國(guó)的體現(xiàn)。
匯源只是一個(gè)插曲
在中國(guó)，匯源對(duì)于可口可樂來說，或許只是一個(gè)插曲，因?yàn)樗懈蟮姆翘妓犸嬃习l(fā)展規(guī)劃。“在最近幾年，中國(guó)飲料市場(chǎng)出現(xiàn)了飛躍性發(fā)展，可口可樂想抓住這個(gè)先機(jī)。”李小筠對(duì)于3年巨額投資如是解釋。
“現(xiàn)在可口可樂中國(guó)的碳酸飲料工廠布局已經(jīng)差不多，產(chǎn)品、渠道以及品牌都相對(duì)穩(wěn)定，因此以后它會(huì)將很多的精力放在非碳酸飲料上，包括生產(chǎn)線擴(kuò)建、品類擴(kuò)張以及加大品牌推廣、技術(shù)研發(fā)等，也不排除會(huì)再次收購(gòu)。”曾擔(dān)任可口可樂非碳酸飲料品牌經(jīng)理、華夏基石營(yíng)銷咨詢公司總經(jīng)理譚長(zhǎng)春說。至今可口可樂已經(jīng)在中國(guó)布局了37個(gè)裝瓶廠。
另外，作為投資規(guī)劃的一部分，2009年3月份，可口可樂亞洲最大的創(chuàng)新與技術(shù)中心在上海正式運(yùn)營(yíng)。這是可口可樂的當(dāng)?shù)仫嬃喜呗缘捏w現(xiàn)，要籠絡(luò)中國(guó)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味。據(jù)了解，它將根據(jù)汽水、果汁、茶飲料、水等產(chǎn)品分為不同研發(fā)部門，顯示了可口可樂要成為“全能”飲料公司的決心。
“收購(gòu)匯源只是可口可樂實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)舉措而已，現(xiàn)在被否后還會(huì)通過其他渠道操作，不排除收購(gòu)其他品牌�？煽诳蓸酚心芰ψ约哼\(yùn)作，如可口可樂僅憑一款果粒橙就拿下果汁市場(chǎng)第二名的位置。”一位可口可樂人士自信滿滿地說。
當(dāng)然，這項(xiàng)龐大的計(jì)劃并不止果汁業(yè)務(wù)。
可口可樂已經(jīng)將下一個(gè)目標(biāo)鎖定在茶飲料市場(chǎng)�？煽诳蓸凡扇×伺c在茶飲料方面有優(yōu)勢(shì)的雀巢公司合作，其合資公司BPW(全球飲料伙伴)公司負(fù)責(zé)全球茶飲料的開發(fā)，并借力可口可樂強(qiáng)大的生產(chǎn)和分銷體系推廣產(chǎn)品。“茶飲料將是可口可樂全方位飲料公司中一個(gè)不可或缺的重要品類。”李小筠說。
2008年可口可樂與雀巢聯(lián)手重磅推出“原葉”茶飲料，正式吹響進(jìn)軍主流茶飲料，即紅茶、綠茶飲料的號(hào)角�？煽诳蓸返囊豁�(xiàng)內(nèi)部調(diào)查顯示：2007年中國(guó)茶飲料市場(chǎng)銷量達(dá)998億箱，其中綠茶飲料占據(jù)42%的市場(chǎng)，同比上一年增長(zhǎng)17%;紅茶飲料的份額高達(dá)47%，同比增長(zhǎng)20%。“可口可樂要從統(tǒng)一、康師傅兩大茶飲料品牌中搶占市場(chǎng)份額。它對(duì)市場(chǎng)份額壓得特別緊，每次開會(huì)談的就是要做到多少市場(chǎng)份額、排行多少。”譚長(zhǎng)春說。
在純凈水市場(chǎng)可口可樂已經(jīng)有了“冰露”、“水森活”兩大品牌，可口可樂說，不排除將在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候重點(diǎn)出擊咖啡、功能飲料、乳酸飲料以及豆奶等。
可口可樂對(duì)未來水世界充滿想象。
計(jì)劃與實(shí)施仍有落差
不過，李小筠說，現(xiàn)在可口可樂有一些項(xiàng)目還在談，即使有了20億美元的投資規(guī)劃，實(shí)施也并非易事。
一位可口可樂裝瓶系統(tǒng)的原高層告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，在碳酸飲料運(yùn)作上，可口可樂選擇與中糧、太古、嘉里(已退出)三大集團(tuán)合作建裝瓶廠，可口可樂作為小股東，由裝瓶廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售，可口可樂負(fù)責(zé)品牌推廣，并通過濃縮液以及市場(chǎng)費(fèi)用控制各個(gè)裝瓶廠。但非碳酸飲料的前期投入大、回報(bào)不確定，如何調(diào)動(dòng)合作伙伴的積極性一直是可口可樂頭疼的問題。
比如，可口可樂一直在搭建非碳酸飲料的業(yè)務(wù)平臺(tái)。2002年，可口可樂收購(gòu)了太古控制的東莞飲料公司，作為中國(guó)唯一的非碳酸飲料生產(chǎn)基地，由可口可樂統(tǒng)籌，太古、中糧等與可口可樂東莞公司訂立非碳酸飲料購(gòu)買協(xié)議。而在2008年初，可口可樂又與中糧、太古成立公司全資控股了東莞飲料公司，目的是讓兩個(gè)合作伙伴直接投入非碳酸飲料的生產(chǎn)以及分銷來強(qiáng)化業(yè)務(wù)。但目前還存在利益平衡問題，如“冰露”、“水森活”是兩款一樣的純凈水，卻分別只在中糧、太古系統(tǒng)運(yùn)作。
可口可樂還要解決的另一個(gè)問題是克服它的慣性。譚長(zhǎng)春說，之前可口可樂自己運(yùn)作過“嵐風(fēng)”、“陽光”、“寶銳得”等非碳酸飲料品牌，但都不成功，關(guān)鍵是可口可樂在運(yùn)作中照搬了碳酸飲料的操作模式。后來可口可樂從外部請(qǐng)了2～3個(gè)非碳酸飲料經(jīng)理，而譚長(zhǎng)春本人就是從統(tǒng)一出來的。
華為：全球圈地戰(zhàn)
3月30日，美國(guó)達(dá)拉斯。
華為全球銷售與服務(wù)總裁胡厚崑和Cox無線業(yè)務(wù)副總裁Stephen Bye的手握在了一起。被美國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商Cox Communications(“Cox”)選中，為其提供端到端的CDMA移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)解決方案，這對(duì)于華為來說是個(gè)里程碑式的事件。
它不僅是華為第一次成功打入北美電信運(yùn)營(yíng)設(shè)備供應(yīng)市場(chǎng)的標(biāo)志，也為華為2009年300億美元的訂單目標(biāo)貢獻(xiàn)了一筆。
土狼變身
2009年對(duì)于被戲稱為“土狼”的華為來說，正是月圓之時(shí)。這只潛心修煉多年的“土狼”，迎來了即將變身的關(guān)鍵時(shí)刻。
美國(guó)市場(chǎng)突破是具有決定性意義的一場(chǎng)戰(zhàn)役。在華為總裁任正非看來，美國(guó)才是他認(rèn)定的真正意義上的全球主流市場(chǎng)。因?yàn)槿螂娦旁O(shè)備的最大買主大部分集中在北美，這個(gè)市場(chǎng)每年的電信設(shè)備采購(gòu)量是全球電信開支的一半。
2001年3月，一批來自華為的管理人士在達(dá)拉斯郊外一幢位于高速公路旁的5層辦公樓租用了一層樓面。
正是在這一年，華為“六大金剛”之一胡厚崑被委以重任，來到了這個(gè)陌生的世界。這里讓他感受到了前所未有的壓力，因?yàn)槭∈遣槐辉试S的。他曾經(jīng)指著華為獨(dú)聯(lián)體區(qū)總裁李杰痛斥：“如果俄羅斯市場(chǎng)復(fù)蘇后華為還拿不到單子，你就跳樓吧!”
而北美市場(chǎng)的破局，華為足足抗戰(zhàn)了8年。
2007年初，華為與美國(guó)移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商Leap Wireless達(dá)成第一次合作，幫助Leap Wireless 在美國(guó)華盛頓州、愛達(dá)荷州、內(nèi)華達(dá)州等西北部地區(qū)部署CDMA 3G網(wǎng)絡(luò)。同年7月11日，華為又獲得了Leap Wireless的CDMA2000網(wǎng)絡(luò)合同，為其全資控股子公司Cricket Communications(Cricket)，以及Denali Spectrum(Denali)在美國(guó)選定城市部署CDMA 3G網(wǎng)絡(luò)。
這個(gè)破冰之舉很快帶來了連鎖反應(yīng)。2008年10月20日，加拿大運(yùn)營(yíng)商Telus和貝爾(Bell)共同授予華為UMTS/HSPA網(wǎng)絡(luò)合同。根據(jù)合同，Telus和Bell將采用華為第四代基站建設(shè)面向HSPA+/LTE演進(jìn)的下一代無線接入網(wǎng)，整網(wǎng)預(yù)期在2010年完成交付。
曾經(jīng)一度，華為停止了在北美的拓展，因?yàn)檫@個(gè)成熟的市場(chǎng)難以滲透，但是現(xiàn)在到了突破美國(guó)市場(chǎng)的最佳時(shí)機(jī)。原因在于，老牌的設(shè)備商因?yàn)榻鹑谖C(jī)元?dú)獯髠�，在大家都缺錢的情況下，華為的低價(jià)優(yōu)勢(shì)顯得極具吸引力。
“就像它在西歐市場(chǎng)一樣，華為在美國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力首先體現(xiàn)在性價(jià)比上。華為芯片以前直接進(jìn)口需要200美元一片，而自己設(shè)計(jì)、到美國(guó)加工生產(chǎn)，只要10多美元。”長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng)項(xiàng)兵說。
雖然北美市場(chǎng)這塊牢固的堅(jiān)冰，華為打開了一個(gè)缺口，但目前也僅占據(jù)1%的份額。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008年這一區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)者摩托羅拉市場(chǎng)份額為46%，阿爾卡特朗訊21%，北電網(wǎng)絡(luò)13%，愛立信為10%。
這了抓住這次機(jī)會(huì)，華為開始緊鑼密鼓地招兵買馬，在領(lǐng)導(dǎo)層中聘請(qǐng)了大量美國(guó)本土員工，并將雇員數(shù)從200人增至500人。
3G轉(zhuǎn)機(jī)
在非洲和中東，華為占據(jù)了44%的市場(chǎng)份額，是亞太市場(chǎng)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者;在歐洲市場(chǎng)，華為已完成所有全球知名移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商的突破，包括沃達(dá)豐(Vodafone)、西班牙電信(Telefónica)、法國(guó)電信Orange、德國(guó)電信T-Mobile、荷蘭皇家電信(KPN)和意大利電信(TIM)等。除了北美市場(chǎng)這塊硬骨頭，中國(guó)作為華為的大本營(yíng)，卻一直是華為的心頭之痛。
成立于1988年的華為盡管趕上了中國(guó)20世紀(jì)90年代通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的黃金十年，但是剛剛起步的華為還不是這一市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)者。愛立信等外國(guó)電信設(shè)備制造商獲得了較多的早期訂單，并與中國(guó)運(yùn)營(yíng)商建立了緊密關(guān)系。
市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)BDA China主席杜坎·克拉克(Duncan Clark)表示，華為和中興在隨后的發(fā)展中更多地關(guān)注國(guó)外市場(chǎng)是由于“中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求已被填滿”。
中國(guó)3G大規(guī)模建網(wǎng)，除了給運(yùn)營(yíng)商在下一代技術(shù)領(lǐng)域重新布局的機(jī)會(huì)，也給了設(shè)備商重排座次的契機(jī)。中國(guó)工業(yè)和信息化部表示，2009年將投資人民幣1700億元(約合250億美元)建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)，至2011年，對(duì)3G網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的總投資將達(dá)到人民幣4000億元。
記者曾經(jīng)在華為上海金茂大廈的3G研發(fā)室看到，這里一度掛著“十年寒窗磨一劍”的標(biāo)語，這是華為3G研發(fā)之路的真實(shí)寫照。每年投入10個(gè)億，華為在3G上下的賭注已經(jīng)接近50億元，而這還只是過去，賭局仍在繼續(xù)。
“讓聽到炮聲的人來決策”，技術(shù)研發(fā)有了積累之后，終于到了市場(chǎng)大規(guī)模爆發(fā)的時(shí)刻。任正非開始熱烈地呼喚一線員工快速地反饋市場(chǎng)需求，為決策提供一手依據(jù)。
在剛剛結(jié)束的中國(guó)電信3G上網(wǎng)卡集采中，華為多款3G上網(wǎng)卡中標(biāo)，累計(jì)中標(biāo)份額超過50%。“華為數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品有著難以復(fù)制的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，近期在多家運(yùn)營(yíng)商的集采中接連獲得大單，這證明了華為的3G產(chǎn)品得到運(yùn)營(yíng)商的充分認(rèn)可。”華為終端營(yíng)銷工程部部長(zhǎng)陳崇軍說。
中國(guó)聯(lián)通(行情 股吧)首輪WCDMA上網(wǎng)卡招標(biāo)也已于日前結(jié)束，華為4月9日表示，該公司有兩款產(chǎn)品中標(biāo)聯(lián)通首輪3G上網(wǎng)卡招標(biāo)，同時(shí)中標(biāo)份額為44%，排名第一。
“王小二賣豆?jié){，能賣一塊錢一碗，為什么要賣五毛錢?我們產(chǎn)品的毛利，要限定在一定水平，太高或太低都不合適。”任正非如此戲言。其實(shí)，“華為兇猛”決不是低價(jià)那么簡(jiǎn)單，而是運(yùn)用智慧在成本與盈利之間找到的巧妙平衡。
盛大：網(wǎng)游新天地
4月16日，盛大宣布把游戲《永恒之塔》從虛擬變成現(xiàn)實(shí)商業(yè)運(yùn)作，并謀劃著將《永恒之塔》之名打在夜晚的浦東金茂大廈上。
與華爾街常見的辦公樓出租招牌的一派蕭條景象相反，這家來自中國(guó)的網(wǎng)游公司再度受到投資人追捧，盛大在納斯達(dá)克市場(chǎng)上再次飆出新高。
“不要認(rèn)為盛大就是網(wǎng)游運(yùn)營(yíng)公司，更不要認(rèn)為盛大只能做網(wǎng)絡(luò)游戲，我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)是一種覆蓋了整條產(chǎn)業(yè)鏈的判斷力和執(zhí)行力。”董事長(zhǎng)陳天橋說。
“遇到行家了”
廖連慎：“18基金”第一人
加入盛大18基金，32歲、學(xué)土木工程專業(yè)的廖連慎得出的第一個(gè)結(jié)論就是“遇到行家了”。
“盛大指出了我們團(tuán)隊(duì)建設(shè)上的一些問題，而最讓我們驚訝的是他們還指出產(chǎn)品安全上有兩個(gè)漏洞。此前，我們對(duì)自己產(chǎn)品安全還是很自信的。”廖連慎說。他最后認(rèn)同了盛大的說法，并且作出了修改。
那一年是2007年7月11日，當(dāng)時(shí)聽完CHINAJOY高峰論壇陳天橋的演講，他感覺自己的所有創(chuàng)業(yè)熱情一下子都被激發(fā)了出來，毅然坐上了盛大在上海展覽中心門口準(zhǔn)備的奔馳車。
坐上奔馳，從人山人海的上海國(guó)際展覽中心一路開到張江盛大總部，并且得到18基金投資的，廖連慎其實(shí)應(yīng)該算是第一個(gè)吃螃蟹的人。在那天的演講中，陳天橋正式對(duì)外提出三個(gè)計(jì)劃：“風(fēng)云計(jì)劃”、“18計(jì)劃”(前兩個(gè)計(jì)劃后來整合為“18基金”品牌)和“20計(jì)劃”，并在場(chǎng)館外備下四輛奔馳，當(dāng)場(chǎng)接送有創(chuàng)業(yè)有想法的團(tuán)隊(duì)去盛大總部，以效仿“千金買馬骨”的古風(fēng)運(yùn)動(dòng)。
“真正讓陳天橋擔(dān)心的是這些異軍突起的中小型企業(yè)。盛大錯(cuò)過了早期進(jìn)一步領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新與整合并購(gòu)的機(jī)會(huì)，這種局面導(dǎo)致前兩年人才流失嚴(yán)重，自主研發(fā)產(chǎn)品乏善可陳，當(dāng)時(shí)他在演講中對(duì)盛大在內(nèi)的‘大公司’們的‘不盡如人意’表現(xiàn)做出了深刻的檢討。”暴雨公司董事長(zhǎng)朱威廉如是說。
“風(fēng)云計(jì)劃”針對(duì)的是相對(duì)成熟網(wǎng)游的億元投資，“18計(jì)劃”針對(duì)的是尚在創(chuàng)意規(guī)劃階段產(chǎn)品及團(tuán)隊(duì)的全方位扶持，“20計(jì)劃”針對(duì)的是內(nèi)部游戲運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的20%分成比例和百萬年薪的誘惑。這一系列舉動(dòng)，當(dāng)時(shí)在行業(yè)內(nèi)激起千層浪，而先人一步埋下不少伏筆似乎已成為盛大面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的不二法寶。
“大片質(zhì)量決定票房好壞”
張朝陽：少數(shù)人的游戲
從提出申請(qǐng)，到最終加入盛大18基金，御風(fēng)行只用了短短3個(gè)月時(shí)間，在投資業(yè)內(nèi)也算“神速”。至今，盛大18基金已經(jīng)投資了30多家團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)研發(fā)的網(wǎng)絡(luò)游戲填補(bǔ)了盛大游戲平臺(tái)的空白，為盛大提供了鮮活的產(chǎn)品。在上市公司市值普遍受挫的情況下，盛大市值達(dá)到30億美元。
“盛大平臺(tái)的使命是不斷的吸引用戶入住，我們主要就是為內(nèi)容找用戶，為用戶找內(nèi)容，一年推出30款游戲，總有一個(gè)是精品。”盛大游戲CEO李瑜告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，盛大去年開始牽手中小型創(chuàng)業(yè)公司，也使得深深陷入紅海式競(jìng)爭(zhēng)的網(wǎng)游行業(yè)不再只是“異業(yè)合作”，而是讓“同業(yè)合作”成為可能。
大型網(wǎng)游公司自己的團(tuán)隊(duì)研發(fā)，不僅耗資巨大，歷時(shí)還長(zhǎng)，而市場(chǎng)上新游戲也頻頻推出，要想有當(dāng)年《傳奇》那樣的瘋狂已經(jīng)不大可能。鼓勵(lì)小團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)，同時(shí)收購(gòu)好的游戲，成為盛大當(dāng)前主流做法。
2008年4月，盛大將盛大游戲、盛大在線分拆，盛大游戲主要做與游戲相關(guān)的業(yè)務(wù)，包括投資游戲公司，而盛大在線更像一個(gè)游戲門戶平臺(tái)，是游戲玩家與網(wǎng)民的入口，是盛大后來與其他外邊公司合作的基礎(chǔ)。除此之外，去年成立的盛大文學(xué)也是公司的種子型業(yè)務(wù)，主要做網(wǎng)上文學(xué)與數(shù)字出版，盛大新三駕馬車業(yè)已形成。
現(xiàn)在回頭看18基金只是盛大開放平臺(tái)的開始，是陳天橋繼網(wǎng)游免費(fèi)之后又一重要利器，既保證了盛大在許多新游戲中的有利地位，也解決了過往產(chǎn)業(yè)內(nèi)全資并購(gòu)后創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)難于融合的問題。
“現(xiàn)在游戲競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，運(yùn)營(yíng)一款游戲動(dòng)輒千萬，是少數(shù)人的游戲，控制產(chǎn)業(yè)進(jìn)程的寡頭才能主導(dǎo)市場(chǎng)，不過這些寡頭會(huì)主動(dòng)的去找游戲開發(fā)者，因?yàn)楝F(xiàn)在要靠單一一款游戲突然火爆不太容易了，現(xiàn)在游戲已經(jīng)成為文化一部分，前幾年還有探索各種模式的可能。”搜狐董事長(zhǎng)張朝陽告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》，玩網(wǎng)絡(luò)游戲就跟看好萊塢電影一樣，大片的質(zhì)量決定票房的好壞，中小公司生存更是不易。
陳天橋：最底層也開放
100億元的市場(chǎng)，身處游戲中的大腕們誰能不覬覦?
最新的根據(jù)艾瑞咨詢剛剛發(fā)布的《2009中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲行業(yè)發(fā)展報(bào)告》，2008年國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲的總規(guī)模為207.8億元，預(yù)計(jì)2009年將有49.6%的增長(zhǎng)率，國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到310.8億元，比上一年增長(zhǎng)約100億元。
100億元是個(gè)保守?cái)?shù)字，過去幾年游戲年增長(zhǎng)率都在70%左右，因?yàn)榻鹑谖C(jī)的影響，有些小公司估計(jì)難以為繼，近50%增長(zhǎng)也是就當(dāng)下環(huán)境市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)給出的求穩(wěn)數(shù)字。
“盛大是以服務(wù)為基礎(chǔ)的。”盛大在線CEO王靜穎說，整個(gè)的盛大在線是盛大最核心、最底層的資源，盛大希望這個(gè)平臺(tái)不僅被“18計(jì)劃”這樣的團(tuán)隊(duì)所用，而且也能夠?yàn)槿魏瓮獠烤W(wǎng)游公司所用。“其實(shí)我們目標(biāo)很簡(jiǎn)單，是希望所有盛大的用戶，都能在我們開放的平臺(tái)上找到他所喜歡的內(nèi)容。”
2009年春節(jié)前，陳天橋給暴雨公司創(chuàng)始人朱威廉打了個(gè)電話，約他吃飯，這是其離開盛大后第一次與陳和現(xiàn)在的高管用餐，餐前飯后，二人都打了臺(tái)球，也順便談起將暴雨公司自己研發(fā)產(chǎn)品《預(yù)言online》與盛大在線平臺(tái)合作的可能，此前不久，陳天橋與金山老板求伯君已經(jīng)有過類似合作，對(duì)于前老板拋來的橄欖枝，朱威廉當(dāng)然高興，“盛大的平臺(tái)上有7000萬活躍用戶，有現(xiàn)成的呼叫中心與支付系統(tǒng)，每天有幾個(gè)億的流水，何樂不為呢?”一個(gè)月后，3月24日，盛大又牽手了藍(lán)港在線，此前在金山游戲當(dāng)副總裁的王峰是其創(chuàng)始人，而據(jù)王靜穎介紹，類似的合作很快就會(huì)再次宣布，將貫穿全年，而這種無需代理費(fèi)用，利潤(rùn)分成的開放平臺(tái)合作模式獲得業(yè)內(nèi)不少?gòu)S商支持，盛大的入口、游戲的支付等最底層服務(wù)也全部“開源”。
“在互聯(lián)網(wǎng)中，能想到的事情、做到的模式，想到的產(chǎn)品，都會(huì)有企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)、抄襲、甚至模仿，我們面對(duì)這樣的情況該怎么辦?只有比他們走得更快。但如何比他們更快?就是要用更開放的心態(tài)來團(tuán)結(jié)、來發(fā)動(dòng)我們的合作伙伴，以及一切可以團(tuán)結(jié)的資源，形成一個(gè)真正的、集合的力量，才能夠面對(duì)所謂的競(jìng)爭(zhēng)。”陳天橋表示。
逆勢(shì)亦增程——找到正確的發(fā)力點(diǎn)
熊彼特曾說，經(jīng)濟(jì)周期是一種常態(tài)，跌落到谷底，往往孕育著另一種復(fù)蘇的可能性�；貧w到微觀的公司管理中，5~10年的經(jīng)濟(jì)震蕩究竟意味著什么?如果發(fā)現(xiàn)了機(jī)遇，如何從中發(fā)力?
Gupta教授認(rèn)為解決這一問題的關(guān)鍵在于：找到正確的發(fā)力點(diǎn)。
經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，新興市場(chǎng)將成為最大潛力的市場(chǎng)，也成為競(jìng)爭(zhēng)白熱化的戰(zhàn)場(chǎng)。了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，分析本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才是新一輪全球化復(fù)蘇的關(guān)鍵。
在Gupta看來，2008~2010年，將成為中印趕上發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的關(guān)鍵時(shí)段。中國(guó)市場(chǎng)將會(huì)迅速地克服經(jīng)濟(jì)衰退的問題，金融體系沒有有毒資產(chǎn)，政府通過貨幣和財(cái)政措施來防止衰退，同時(shí)4萬億的政府振興措施也將促使基礎(chǔ)建設(shè)產(chǎn)業(yè)興起。這些都會(huì)阻止經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步衰退。“目前的關(guān)鍵在于，如何在經(jīng)濟(jì)恢復(fù)的前期，了解市場(chǎng)潛力，并找到正確的發(fā)力點(diǎn)?你的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么?如何找到在下一經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段的增長(zhǎng)引擎?”
Gupta教授提到聯(lián)想和華為公司，他認(rèn)為這兩家公司在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中的處理方式值得借鑒。
“深淘灘，低作堰”是華為任正非總裁在內(nèi)部大會(huì)上的總結(jié)。深淘灘就是多挖掘一些內(nèi)部潛力，確保增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的投入，確保對(duì)未來的投入;低作堰就是不要因短期目標(biāo)而犧牲長(zhǎng)期目標(biāo)，多一些輸出，多為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值。為此，整個(gè)組織結(jié)構(gòu)要足夠靈活敏感，“應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。”任正非說。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，逆市上升的實(shí)力在于對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的把握。
在Gupta看來，創(chuàng)新和個(gè)性化將成為下一輪經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的關(guān)鍵詞。這驅(qū)使著那些并不成熟的公司更有可能獲得發(fā)展的機(jī)會(huì)。“未來，我們需要阻止環(huán)境的惡化，需要解決能源短缺的問題，需要應(yīng)付農(nóng)村城鎮(zhèn)化帶來的移民問題，需要綠色和節(jié)能的產(chǎn)業(yè)形態(tài)。這些都給予企業(yè)新的生存空間。未來的發(fā)展是創(chuàng)新和個(gè)性化的，因此更為多元的商業(yè)模式和產(chǎn)品將會(huì)產(chǎn)生。”
眼下，如何找到經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期的發(fā)力點(diǎn)，市場(chǎng)重要性和開拓市場(chǎng)能力是兩個(gè)關(guān)鍵的因素。
市場(chǎng)的戰(zhàn)略重要性由市場(chǎng)規(guī)模大小和市場(chǎng)價(jià)值來決定。同時(shí)，不考慮實(shí)現(xiàn)能力，而一味地追求市場(chǎng)占領(lǐng)毫無疑問也會(huì)導(dǎo)致失敗。
丹尼爾·尤金曾經(jīng)說過，“跨國(guó)企業(yè)將成為越來越嚴(yán)厲的任務(wù)管理者，越來越少的企業(yè)能夠穩(wěn)坐行業(yè)寶座。隨著技術(shù)的發(fā)展，信息的快速傳遞，企業(yè)面臨的壓力將有增無減。不管你是否厭倦這樣的競(jìng)爭(zhēng)，你將永遠(yuǎn)無法停下腳步休息半刻。”
“在這個(gè)經(jīng)濟(jì)衰退期之后，或許我們將看到完全不同的商業(yè)世界。未來二十年的商業(yè)版圖將完全不同于過去二十年的商業(yè)版圖;未來二十年的世界500強(qiáng)或許早已不是今天的世界500強(qiáng);未來信息技術(shù)的發(fā)展可能會(huì)讓全球?qū)崟r(shí)合作更為緊密，成本更為低廉。”Gupta教授說，“可以認(rèn)定，未來要么你成為全球化競(jìng)爭(zhēng)的一部分，要么你被遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在后面。”
Anil K. Gupta簡(jiǎn)介
現(xiàn)任美國(guó)馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院全球戰(zhàn)略和創(chuàng)業(yè)Ralph J.Tyser教授，同時(shí)他還兼任商學(xué)院的Dingman創(chuàng)業(yè)中心研究主任。Gupta教授的研究興趣包括創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新、全球化管理、數(shù)字時(shí)代的管理以及市場(chǎng)交易與公司合并的管理。Gupta教授曾在數(shù)家公司擔(dān)任顧問，包括IBM、華為、美國(guó)國(guó)家半導(dǎo)體、萬豪、第一數(shù)據(jù)公司、Monsanto、ABB等。
