這種模式也使現(xiàn)金流更為健康。林斌證實(shí)說(shuō)：“小米在資金上壓力較小，能夠更快地組織下一步的生?產(chǎn)。”
由此你可以總結(jié)出：小米采用的是一種先虧損后盈利的方式。
傳統(tǒng)手機(jī)廠(chǎng)商通常高于成本30%定價(jià)，然后隨著成本與價(jià)格下降趨同，一個(gè)產(chǎn)品周期就結(jié)束了—只有通過(guò)不斷推新品，才能保證利潤(rùn)。
而小米先以較低的價(jià)格保證性?xún)r(jià)比，吸引用戶(hù)，形成規(guī)模效應(yīng)之后，成本曲線(xiàn)就會(huì)向下傾斜，但產(chǎn)品生命周期越長(zhǎng)，賣(mài)得越久，累計(jì)利潤(rùn)也就越多。這是互聯(lián)網(wǎng)模式對(duì)價(jià)值曲線(xiàn)的一個(gè)改變。這需要一個(gè)盈虧平衡銷(xiāo)量點(diǎn)—比如，100萬(wàn)臺(tái)。小米在達(dá)到這個(gè)銷(xiāo)量之前，不僅面對(duì)上游廠(chǎng)商話(huà)語(yǔ)權(quán)弱，成本分?jǐn)傄埠芤?/p>
這種盈利模式的關(guān)鍵在于，小米如何拉長(zhǎng)生命周期。以米2為例，2012年8月16日，小米發(fā)布米2，售價(jià)1999元;2013年4月9日，在保持1999售價(jià)的前提下，小米將米2升級(jí)到米2S，在CPU性能和相機(jī)像素上做了提升;2013年7月，小米對(duì)米2S進(jìn)行降價(jià)到1699元;2013年9月5日，小米將米2S的內(nèi)存升級(jí)到32G，價(jià)格提升到1799元�？梢钥闯鲂∶自谟欣麧�(rùn)之后進(jìn)行降價(jià)，或者提高手機(jī)的性能，以保證手機(jī)的性?xún)r(jià)比一直處于同等價(jià)位中最高的水平。
正是這種“性?xún)r(jià)比”或者說(shuō)先虧后盈利的模式，引來(lái)了粉絲的消費(fèi)熱情。小米也以此來(lái)建設(shè)自己的品牌。
小米用3年的時(shí)間，創(chuàng)造了一個(gè)并不那么易于模仿的商業(yè)模式。電商、論壇、用戶(hù)參與維護(hù)的軟件及代碼、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)入口—這里拼的不再是線(xiàn)下渠道和工廠(chǎng)，而是構(gòu)成了新的用戶(hù)關(guān)系、定價(jià)基礎(chǔ)和信息反饋流程，傳統(tǒng)制造業(yè)公司假如僅模仿其中一環(huán)，很難達(dá)到預(yù)期效果。
在代表優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)權(quán)的小米F碼出現(xiàn)后，其他公司也跟著推出了花粉、J碼和樂(lè)碼等，但很難將其有效貫穿在自己已有的商業(yè)模型中。
當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一個(gè)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者，并且它還能依靠自己搭建的模式活下去，那么對(duì)于其他公司而言，這是一個(gè)極其危險(xiǎn)的信號(hào)。
對(duì)傳統(tǒng)手機(jī)廠(chǎng)商來(lái)講，很難從已有渠道轉(zhuǎn)型到電商模式，這樣做就必須理清與運(yùn)營(yíng)商、經(jīng)銷(xiāo)商之間千絲萬(wàn)縷的利益關(guān)系，讓現(xiàn)有基礎(chǔ)產(chǎn)生動(dòng)搖。不靠硬件賺錢(qián)，對(duì)它們來(lái)講更是一件痛苦的事情，從原本每臺(tái)手機(jī)20%的利潤(rùn)到現(xiàn)在接近不賺錢(qián)，這對(duì)它們的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。
但小米模式的風(fēng)險(xiǎn)也在于，當(dāng)它逐漸變大，價(jià)值鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)卻可能不會(huì)同步放大。而如果它對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈沒(méi)有足夠的控制力，可能還是難以依賴(lài)定價(jià)的策略而保證未來(lái)幾個(gè)月有足夠盈利。財(cái)務(wù)上或者很多外界分析中提到的所謂“期貨”方式，在它變大后又是否能夠保障良性循環(huán)，這成為一個(gè)問(wèn)題。
2013年10月，前谷歌Android產(chǎn)品管理副總裁HugoBarra加盟小米，這不僅是技術(shù)實(shí)力上的加強(qiáng)，也被視為小米全球化戰(zhàn)略的開(kāi)端。從4月開(kāi)始，小米就開(kāi)始拓展臺(tái)灣市場(chǎng)，下一步計(jì)劃走入東南亞。
從全球化角度來(lái)看它與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如華為和聯(lián)想，劣勢(shì)仍然十分明顯。華為在全球擁有成熟的渠道體系，對(duì)運(yùn)營(yíng)商的控制力較強(qiáng)，同時(shí)，它還有技術(shù)和全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，這讓它對(duì)上下游控制能力都很強(qiáng);聯(lián)想手機(jī)也已經(jīng)開(kāi)始計(jì)劃走出去，它一直以來(lái)形成的渠道優(yōu)勢(shì)會(huì)讓它在這方面受益。而小米的粉絲經(jīng)濟(jì)并不足以支撐它在海外的表現(xiàn)，依靠論壇及粉絲經(jīng)濟(jì)等手段暫時(shí)還無(wú)法把優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到國(guó)外。
所以，當(dāng)格力的董明珠面對(duì)雷軍時(shí)，盡管后者表現(xiàn)出了較強(qiáng)的侵略性，她還是敢于拿出10億賭明天。董明珠的底氣在于格力作為傳統(tǒng)制造業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，有粉絲的蘋(píng)果一樣有強(qiáng)大的專(zhuān)利和零配件控制力。三星則在上游和技術(shù)上滲透到每個(gè)環(huán)節(jié);而小米不大可能依賴(lài)粉絲經(jīng)濟(jì)搞全球化，MIUI是否有全球競(jìng)爭(zhēng)力也有待觀(guān)察。
在從小變大之后的這場(chǎng)競(jìng)賽里，小米需要反過(guò)來(lái)向它的對(duì)手學(xué)習(xí)。
