“低調而不失侵略性。”這是一位在華爾街從事金融投資多年的基金經理在接受《華夏時報》記者采訪時對貝恩資本最直接的印象。

的確，在美國《商業(yè)周刊》總結的關于貝恩資本的投資新聞中僅僅只有14條，且短而簡練。在貝恩資本成立26年的時間里，市場對這家國際性私人股權投資基金絕大多數的投資行為似乎有些“失察”，以至于在與其齊名的黑石、凱雷等投資公司早已在中國打響知名度后，已經進入中國5年的貝恩資本才因國美風波被推到了聚光燈下。

貝恩資本究竟是一家怎樣的公司？

前世：貝恩咨詢公司 “克格勃式”的咨詢

貝恩資本的歷史其實可以濃縮為兩個男人的創(chuàng)業(yè)史。

第一個就是貝恩資本的母公司貝恩咨詢公司的創(chuàng)始人威廉·貝恩。據見過貝恩的人向記者描述，貝恩給人的第一感覺很有點像蘋果的CEO斯蒂夫·喬布斯。高而清瘦，戴一副眼鏡，五官分明，衣著講究。即使在他親切地向你推薦他的咨詢公司服務時，你也能感覺到鏡片后敏銳的目光。

1937年貝恩出生于美國田納西州約翰遜市的一個食品批發(fā)商人家庭。1959年貝恩從范德比爾特大學歷史系畢業(yè)并獲得了全美大學優(yōu)等生榮譽。畢業(yè)后貝恩在短暫工作后還是回到了母校擔任教育開發(fā)主管。也正是在那里貝恩認識了他今后的事業(yè)導師——波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森，并進入了波士頓咨詢公司工作。努力的工作態(tài)度和嚴謹的做事風格使得貝恩很快就獲得了升遷的機會。進入公司不到2年，貝恩已經成為了公司的副總裁，公司四分之一盈利最多的部門都由其掌管，薪金也漲至6位數。貝恩成為了大家眼中理所應當的亨德森繼承人。

雖然貝恩做好了繼承公司的準備，但他的導師卻沒有做好退休的準備。

1972年，貝恩曾嘗試向亨德森施壓使其退休，但沒有成功。此后貝恩對波士頓咨詢公司強調分析報告勝過戰(zhàn)略實踐的工作方法極度失望。他的理想狀態(tài)是咨詢公司應該在對顧客和競爭對手有充足了解并為其制定戰(zhàn)略后還能參與到戰(zhàn)略的實施中，從而實現咨詢服務效益的最大化。

矛盾終于爆發(fā)了，1973年11月4日，貝恩和他的同事帕特里克·格雷厄姆發(fā)布聲明將離開波士頓咨詢并計劃成立新的咨詢公司。而在聲明發(fā)布前一天亨德森剛剛飛往西班牙參加會議。得知這一消息后亨德森立刻返回美國，等待他的卻是一場客戶爭奪大戰(zhàn)。“我瘋狂地從床上叫起我的咨詢顧問，讓他們趕在貝恩動手之前去穩(wěn)住顧客。”亨德森在事后如此回憶道。幾個星期后，戰(zhàn)爭結束了，貝恩搶走了波士頓咨詢公司的7個客戶，其中包括他的最大的兩個客戶：得州儀器工業(yè)和百得公司。

從公司成立之初，貝恩就開始了他新咨詢公司模式的創(chuàng)建，貝恩制定了所謂的CEO負責制，即一個CEO承擔一個行業(yè)客戶的需求，通過對客戶長期的研究，為客戶提供詳盡的增值戰(zhàn)略并盡可能地參與到戰(zhàn)略實施過程中。貝恩咨詢公司總是試圖通過自己的服務與客戶建立起更為緊密的關系。貝恩咨詢的工作方法被業(yè)界命名為了“克格勃式的咨詢”。同時這種“克格勃式”的思路還顯現在了公司對客戶資料的保密上。在貝恩咨詢，每個客戶的名字都被用一個固定的代碼標識。

咨詢顧問的儲備成為了貝恩另一個制勝的武器，貝恩咨詢每年為頂尖商學院的畢業(yè)生提供業(yè)內最豐厚的薪金，嚴格要求外貌、聰明、深謀遠慮，能完全致力于摧毀顧客競爭對手成為了貝恩招聘員工的先決條件。這些年輕的員工也被歸類為了“貝恩人”。

在有了“克格勃式”的工作方法和“貝恩人”之后，貝恩咨詢公司的價值獲得了認可。1979年，貝恩咨詢開辦了倫敦分公司，這一時期也成為了公司的快速成長期，公司的年收益為40%-50%。

歡極必哀，1980年年初，貝恩咨詢公司內部開始出現裂縫。雖然貝恩資本采用的是合伙人制，但是貝恩本人對公司的控制非常嚴格。據《紐約時報》描述，一個前任合伙人表示，貝恩的合伙人制度就是“合伙人沒權利，貝恩有權利”。而《財富》的解讀更是直白，貝恩的合伙人之所以成為合伙人只是出于禮貌。他們對公司的收益并沒有絲毫的特殊支配權。只有在年底貝恩認為合適的時候才會給合伙人分紅。大量的人員開始離開公司。與此同時，貝恩咨詢公司慣用的粗糙且具有侵略性的工作方式也導致一些客戶出現了所謂的“移植-排異綜合征”，許多客戶放棄了與貝恩的合作。

為了扭轉咨詢公司僅依賴收取服務費生存的狀況，貝恩開始了自己的投資。最初貝恩采取在向顧客提供咨詢時可以接受顧客提供一部分股權作為服務報酬的方式進行投資。這樣公司不僅能和客戶的利益結盟，而且也可以同時分享客戶戰(zhàn)略成功后的收益。

然而貝恩沒有想到的是，資本投資的思路卻為那些已經對他的合伙人制度徹底失望的搭檔提供了一個離開的機會。

今生：貝恩資本公司 杠桿并購的傳奇

1984年夏天，為了彌補公司合伙人的長期抱怨，貝恩出資3700萬美元建立了貝恩資本公司，一個有限合伙人制公司。原貝恩咨詢的合伙人米特·羅姆尼負責掌管新公司。另一個男人的創(chuàng)業(yè)史開始了。

羅姆尼畢業(yè)于哈佛大學商學院和法學院，1978年進入貝恩咨詢公司，很快就成為公司7名高級咨詢師中最年輕的一人。與貝恩相比，羅姆尼這個名字顯然更被世人熟悉，他正是美國2008年美國總統(tǒng)候選人之一，前馬薩諸塞州州長。而在從政之前，羅姆尼幾乎大部分的精力都投入在了貝恩資本的創(chuàng)建上。

公司成立之初，貝恩希望資本公司是以咨詢公司的分公司或一個部門的形式存在。羅姆尼卻堅持認為投資公司隸屬于咨詢公司會與咨詢公司業(yè)務產生利益沖突，影響咨詢公司的公信力，因此強烈要求貝恩資本公司獨立。最終貝恩接受了這一方案。但是貝恩咨詢和貝恩資本的關系并沒有因為各自的獨立而單純。根據《紐約時報》報道，貝恩咨詢仍保留了對貝恩資本投資的否決權，與此同時，貝恩資本也在多個場合強調貝恩資本將和貝恩咨詢分享類似的工作方法。更為有趣的是，至今資本公司和咨詢公司仍在一幢大樓里工作，他們的員工也仍然在共享著同樣的自助餐。

羅姆尼在接手貝恩資本公司之后，為公司的投資建立了一個高效的運轉機制。通過運用貝恩咨詢沿傳下來的革新管理技術，在這些被收購公司出售之前迅速將其收益推升成為了貝恩資本投資獲益的基本原理；通過杠桿收購方式為公司進行收購融資，使得公司自身風險最小化成為了貝恩資本投資的主要途徑；而對投資公司擁有絕對的控股權則成為了貝恩資本投資的先決條件。“杠桿收購必須要精準，因此我不會去投資新成立的企業(yè)，那些企業(yè)的成功往往依賴一些我不能控制的事情，成熟的企業(yè)更符合貝恩的胃口。”羅姆尼說。在經歷杠桿收購之后，掌握了被并購企業(yè)絕對控股權的貝恩資本將更容易進一步施展自己慣用的“短期刺激增值方案”。

在羅姆尼給貝恩資本制定的投資規(guī)劃戰(zhàn)略之下，貝恩公司收購最常用的“開場白”就是整合職能部門，縮減不必要的開銷以及最令人難過的裁員。美國玩具經銷商反斗城、快餐連鎖店漢堡王等都曾有此遭遇。在經歷了一系列的“野蠻”并購之后，羅姆尼用杠桿為貝恩資本撬動起了113%的年投資回報率神話。而并購過程中的“殘酷”也成為了羅姆尼從政后不愿再提起貝恩經歷的原因。

雖然羅姆尼已經離開貝恩資本12年，貝恩資本“去貝恩化”也一直在進行中，但是兩位創(chuàng)始人留下的“植入”和“掌控”理念已經成為了貝恩資本的鮮明風格。目前在貝恩資本亞洲的13個投資項目中，中國占了6個，近46%。未來貝恩資本究竟會用哪種風格投資中國企業(yè)，我們也許將從9月28日國美謎團揭開時，貝恩資本的選擇中一探究竟。