“低調(diào)而不失侵略性。”這是一位在華爾街從事金融投資多年的基金經(jīng)理在接受《華夏時(shí)報(bào)》記者采訪時(shí)對(duì)貝恩資本最直接的印象。
的確，在美國(guó)《商業(yè)周刊》總結(jié)的關(guān)于貝恩資本的投資新聞中僅僅只有14條，且短而簡(jiǎn)練。在貝恩資本成立26年的時(shí)間里，市場(chǎng)對(duì)這家國(guó)際性私人股權(quán)投資基金絕大多數(shù)的投資行為似乎有些“失察”，以至于在與其齊名的黑石、凱雷等投資公司早已在中國(guó)打響知名度后，已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)5年的貝恩資本才因國(guó)美風(fēng)波被推到了聚光燈下。
貝恩資本究竟是一家怎樣的公司？
前世：貝恩咨詢公司 “克格勃式”的咨詢
貝恩資本的歷史其實(shí)可以濃縮為兩個(gè)男人的創(chuàng)業(yè)史。
第一個(gè)就是貝恩資本的母公司貝恩咨詢公司的創(chuàng)始人威廉·貝恩。據(jù)見過(guò)貝恩的人向記者描述，貝恩給人的第一感覺(jué)很有點(diǎn)像蘋果的CEO斯蒂夫·喬布斯。高而清瘦，戴一副眼鏡，五官分明，衣著講究。即使在他親切地向你推薦他的咨詢公司服務(wù)時(shí)，你也能感覺(jué)到鏡片后敏銳的目光。
1937年貝恩出生于美國(guó)田納西州約翰遜市的一個(gè)食品批發(fā)商人家庭。1959年貝恩從范德比爾特大學(xué)歷史系畢業(yè)并獲得了全美大學(xué)優(yōu)等生榮譽(yù)。畢業(yè)后貝恩在短暫工作后還是回到了母校擔(dān)任教育開發(fā)主管。也正是在那里貝恩認(rèn)識(shí)了他今后的事業(yè)導(dǎo)師——波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森，并進(jìn)入了波士頓咨詢公司工作。努力的工作態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖鍪嘛L(fēng)格使得貝恩很快就獲得了升遷的機(jī)會(huì)。進(jìn)入公司不到2年，貝恩已經(jīng)成為了公司的副總裁，公司四分之一盈利最多的部門都由其掌管，薪金也漲至6位數(shù)。貝恩成為了大家眼中理所應(yīng)當(dāng)?shù)暮嗟律^承人。
雖然貝恩做好了繼承公司的準(zhǔn)備，但他的導(dǎo)師卻沒(méi)有做好退休的準(zhǔn)備。
1972年，貝恩曾嘗試向亨德森施壓使其退休，但沒(méi)有成功。此后貝恩對(duì)波士頓咨詢公司強(qiáng)調(diào)分析報(bào)告勝過(guò)戰(zhàn)略實(shí)踐的工作方法極度失望。他的理想狀態(tài)是咨詢公司應(yīng)該在對(duì)顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有充足了解并為其制定戰(zhàn)略后還能參與到戰(zhàn)略的實(shí)施中，從而實(shí)現(xiàn)咨詢服務(wù)效益的最大化。
矛盾終于爆發(fā)了，1973年11月4日，貝恩和他的同事帕特里克·格雷厄姆發(fā)布聲明將離開波士頓咨詢并計(jì)劃成立新的咨詢公司。而在聲明發(fā)布前一天亨德森剛剛飛往西班牙參加會(huì)議。得知這一消息后亨德森立刻返回美國(guó)，等待他的卻是一場(chǎng)客戶爭(zhēng)奪大戰(zhàn)。“我瘋狂地從床上叫起我的咨詢顧問(wèn)，讓他們趕在貝恩動(dòng)手之前去穩(wěn)住顧客。”亨德森在事后如此回憶道。幾個(gè)星期后，戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束了，貝恩搶走了波士頓咨詢公司的7個(gè)客戶，其中包括他的最大的兩個(gè)客戶：得州儀器工業(yè)和百得公司。
從公司成立之初，貝恩就開始了他新咨詢公司模式的創(chuàng)建，貝恩制定了所謂的CEO負(fù)責(zé)制，即一個(gè)CEO承擔(dān)一個(gè)行業(yè)客戶的需求，通過(guò)對(duì)客戶長(zhǎng)期的研究，為客戶提供詳盡的增值戰(zhàn)略并盡可能地參與到戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中。貝恩咨詢公司總是試圖通過(guò)自己的服務(wù)與客戶建立起更為緊密的關(guān)系。貝恩咨詢的工作方法被業(yè)界命名為了“克格勃式的咨詢”。同時(shí)這種“克格勃式”的思路還顯現(xiàn)在了公司對(duì)客戶資料的保密上。在貝恩咨詢，每個(gè)客戶的名字都被用一個(gè)固定的代碼標(biāo)識(shí)。
咨詢顧問(wèn)的儲(chǔ)備成為了貝恩另一個(gè)制勝的武器，貝恩咨詢每年為頂尖商學(xué)院的畢業(yè)生提供業(yè)內(nèi)最豐厚的薪金，嚴(yán)格要求外貌、聰明、深謀遠(yuǎn)慮，能完全致力于摧毀顧客競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為了貝恩招聘員工的先決條件。這些年輕的員工也被歸類為了“貝恩人”。
在有了“克格勃式”的工作方法和“貝恩人”之后，貝恩咨詢公司的價(jià)值獲得了認(rèn)可。1979年，貝恩咨詢開辦了倫敦分公司，這一時(shí)期也成為了公司的快速成長(zhǎng)期，公司的年收益為40%-50%。
歡極必哀，1980年年初，貝恩咨詢公司內(nèi)部開始出現(xiàn)裂縫。雖然貝恩資本采用的是合伙人制，但是貝恩本人對(duì)公司的控制非常嚴(yán)格。據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》描述，一個(gè)前任合伙人表示，貝恩的合伙人制度就是“合伙人沒(méi)權(quán)利，貝恩有權(quán)利”。而《財(cái)富》的解讀更是直白，貝恩的合伙人之所以成為合伙人只是出于禮貌。他們對(duì)公司的收益并沒(méi)有絲毫的特殊支配權(quán)。只有在年底貝恩認(rèn)為合適的時(shí)候才會(huì)給合伙人分紅。大量的人員開始離開公司。與此同時(shí)，貝恩咨詢公司慣用的粗糙且具有侵略性的工作方式也導(dǎo)致一些客戶出現(xiàn)了所謂的“移植-排異綜合征”，許多客戶放棄了與貝恩的合作。
為了扭轉(zhuǎn)咨詢公司僅依賴收取服務(wù)費(fèi)生存的狀況，貝恩開始了自己的投資。最初貝恩采取在向顧客提供咨詢時(shí)可以接受顧客提供一部分股權(quán)作為服務(wù)報(bào)酬的方式進(jìn)行投資。這樣公司不僅能和客戶的利益結(jié)盟，而且也可以同時(shí)分享客戶戰(zhàn)略成功后的收益。
然而貝恩沒(méi)有想到的是，資本投資的思路卻為那些已經(jīng)對(duì)他的合伙人制度徹底失望的搭檔提供了一個(gè)離開的機(jī)會(huì)。
今生：貝恩資本公司 杠桿并購(gòu)的傳奇
1984年夏天，為了彌補(bǔ)公司合伙人的長(zhǎng)期抱怨，貝恩出資3700萬(wàn)美元建立了貝恩資本公司，一個(gè)有限合伙人制公司。原貝恩咨詢的合伙人米特·羅姆尼負(fù)責(zé)掌管新公司。另一個(gè)男人的創(chuàng)業(yè)史開始了。
羅姆尼畢業(yè)于哈佛大學(xué)商學(xué)院和法學(xué)院，1978年進(jìn)入貝恩咨詢公司，很快就成為公司7名高級(jí)咨詢師中最年輕的一人。與貝恩相比，羅姆尼這個(gè)名字顯然更被世人熟悉，他正是美國(guó)2008年美國(guó)總統(tǒng)候選人之一，前馬薩諸塞州州長(zhǎng)。而在從政之前，羅姆尼幾乎大部分的精力都投入在了貝恩資本的創(chuàng)建上。
公司成立之初，貝恩希望資本公司是以咨詢公司的分公司或一個(gè)部門的形式存在。羅姆尼卻堅(jiān)持認(rèn)為投資公司隸屬于咨詢公司會(huì)與咨詢公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生利益沖突，影響咨詢公司的公信力，因此強(qiáng)烈要求貝恩資本公司獨(dú)立。最終貝恩接受了這一方案。但是貝恩咨詢和貝恩資本的關(guān)系并沒(méi)有因?yàn)楦髯缘莫?dú)立而單純。根據(jù)《紐約時(shí)報(bào)》報(bào)道，貝恩咨詢?nèi)员Ａ袅藢?duì)貝恩資本投資的否決權(quán)，與此同時(shí)，貝恩資本也在多個(gè)場(chǎng)合強(qiáng)調(diào)貝恩資本將和貝恩咨詢分享類似的工作方法。更為有趣的是，至今資本公司和咨詢公司仍在一幢大樓里工作，他們的員工也仍然在共享著同樣的自助餐。
羅姆尼在接手貝恩資本公司之后，為公司的投資建立了一個(gè)高效的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。通過(guò)運(yùn)用貝恩咨詢沿傳下來(lái)的革新管理技術(shù)，在這些被收購(gòu)公司出售之前迅速將其收益推升成為了貝恩資本投資獲益的基本原理；通過(guò)杠桿收購(gòu)方式為公司進(jìn)行收購(gòu)融資，使得公司自身風(fēng)險(xiǎn)最小化成為了貝恩資本投資的主要途徑；而對(duì)投資公司擁有絕對(duì)的控股權(quán)則成為了貝恩資本投資的先決條件。“杠桿收購(gòu)必須要精準(zhǔn)，因此我不會(huì)去投資新成立的企業(yè)，那些企業(yè)的成功往往依賴一些我不能控制的事情，成熟的企業(yè)更符合貝恩的胃口。”羅姆尼說(shuō)。在經(jīng)歷杠桿收購(gòu)之后，掌握了被并購(gòu)企業(yè)絕對(duì)控股權(quán)的貝恩資本將更容易進(jìn)一步施展自己慣用的“短期刺激增值方案”。
在羅姆尼給貝恩資本制定的投資規(guī)劃戰(zhàn)略之下，貝恩公司收購(gòu)最常用的“開場(chǎng)白”就是整合職能部門，縮減不必要的開銷以及最令人難過(guò)的裁員。美國(guó)玩具經(jīng)銷商反斗城、快餐連鎖店漢堡王等都曾有此遭遇。在經(jīng)歷了一系列的“野蠻”并購(gòu)之后，羅姆尼用杠桿為貝恩資本撬動(dòng)起了113%的年投資回報(bào)率神話。而并購(gòu)過(guò)程中的“殘酷”也成為了羅姆尼從政后不愿再提起貝恩經(jīng)歷的原因。
雖然羅姆尼已經(jīng)離開貝恩資本12年，貝恩資本“去貝恩化”也一直在進(jìn)行中，但是兩位創(chuàng)始人留下的“植入”和“掌控”理念已經(jīng)成為了貝恩資本的鮮明風(fēng)格。目前在貝恩資本亞洲的13個(gè)投資項(xiàng)目中，中國(guó)占了6個(gè)，近46%。未來(lái)貝恩資本究竟會(huì)用哪種風(fēng)格投資中國(guó)企業(yè)，我們也許將從9月28日國(guó)美謎團(tuán)揭開時(shí)，貝恩資本的選擇中一探究竟。
