國際質量認證證書，成為首家通過該項認證的國內家電連鎖企業(yè)。     實際上，蘇寧對于服務作用的認識也經(jīng)歷了一個變化的過程。殷霞坦言，最初，蘇寧根本沒有想過像IBM那樣把自己定位于向服務供應商轉變，從而通過服務獲取更大的商業(yè)利潤。     “一開始，我們的服務就有三大定位。一大定位是保障銷售。作為零售商，法律規(guī)定，誰銷售誰負責，保障銷售是必須做的。當時，大多數(shù)廠家的產品質量參差不齊。我們想，如果不把服務整合起來，可能會影響銷售，所以售后服務是我們必須做好的。在保障銷售之后，服務實際上也是一種促進品牌的方式。提供服務的過程中，消費者會逐漸認可你，滿意度會逐漸轉變成忠誠度，他們會再次光顧。售后服務實際上是一個很好的品牌提升渠道。”殷霞說，雖然服務可以創(chuàng)造利潤，但是蘇寧并沒有把盈利作為第一要素。     “近幾年我們才發(fā)現(xiàn)，售后服務的利潤空間還是比較大的。家電服務有兩類，一類是安裝服務，產品裝起來才能用，實際上這是產品的一部分，從這一點來說，利潤是很低的。真正的利潤來自維修。維修是有技術含量的。尤其是一些3C產品、數(shù)碼產品，它們對技術的要求比較高。因而導致產品的利潤空間比較大。而且，有些配件是專用型的，這在市場上具有一定的壟斷性。”     但是蘇寧并不認可維修利潤高的現(xiàn)狀。
    “服務過程和產品制造過程其實是一脈相承的，現(xiàn)在蘇寧所有的服務項目我們都是把它們當作產品來運作的。殷霞認為，在金融危機的背景下，維修市場會快速發(fā)展，消費者換東西的幾率比修東西的幾率低得多。如果維修的利潤虛高，消費者會承受不了。“我們希望價格合理。通過集中采購，我們把配件價格壓低，讓老百姓得到真正的實惠。”
    在服務營銷領域，蘇寧開始有意識地對良莠不齊的維修市場進行整合，通過組建自己的隊伍，自營服務，在維修市場提高自己的話語權，提出服務標準化概念，引導家電零售行業(yè)往標準化的方向靠攏。另一方面，蘇寧確立了薄利多銷的經(jīng)營方針，逐步擴大自己的市場份額。“未來，我們的服務會進行產業(yè)化。以前我們把保障銷售放在服務功能的第一位，將來我們可能會強調利潤。即便單位利潤率不高，但是只要規(guī)模上去，總體利潤會很可觀。”
    布局落子     服務標準以及服務項目制度化只是解決了服務內容的問題，要真正做好服務，對于蘇寧而言，一個龐大的網(wǎng)絡是必不可少的。和蘇寧的門店網(wǎng)絡一起，蘇寧的服務網(wǎng)絡也慢慢搭建起來，逐漸形成了覆蓋全國的服務網(wǎng)絡平臺。     2005年3月，蘇寧啟動了“5315服務工程”，計劃在全國各地建設500個服務網(wǎng)點、30個大型呼叫中心和15個第二代大型物流基地。殷霞介紹說，只用了3年時間，蘇寧就完成了建500個服務網(wǎng)點的任務。但是因為市場形勢變化太快，原來的500個網(wǎng)點已經(jīng)不夠用了，按照2009年新開200個門店的計劃，蘇寧服務網(wǎng)點的數(shù)量將會增加到3000個，其所構成的服務網(wǎng)絡可以深入三、四級市場。     在服務網(wǎng)絡的構建上，蘇寧有著自己的想法。為了確保售后服務網(wǎng)點擁有執(zhí)行力和控制力，蘇寧在全國各地的服務網(wǎng)點大都采用自營方式，自己選址，自己找安裝維修人員，即使這樣做成本會高得多。蘇寧按照規(guī)模原則、響應速度原則、品類原則，綜合考慮自己的網(wǎng)點布局。“一個網(wǎng)點的規(guī)模不可能無限制地擴大，一個網(wǎng)點主任不可能管很多人，我們以前做過測算，一個網(wǎng)點主任管100人是比較合適的，再多就不行了，這是規(guī)模原則。從網(wǎng)點接到單子，到顧客的家里，需要多少時間，取決于交通工具：摩托、汽車、自行車。這里有一個平均上門的時間。比如有些城市比較大，像武漢三鎮(zhèn)，不可能只有一個網(wǎng)點，因為我們給顧客的承諾是一個小時之內趕到，接到系統(tǒng)派單，如果距離太遠，是沒辦法響應的，這是響應速度。修手機和數(shù)碼產品，基本上一個網(wǎng)點就可以搞定，但是這樣的網(wǎng)點不可能同時修彩電，所以品類不同，所提供的服務網(wǎng)點也不同。”殷霞介紹說，在這三大原則之下，根據(jù)城市維修市場的容量測算數(shù)據(jù)最終決定，所提供的服務網(wǎng)點也不同。設立幾個網(wǎng)點、如何布局。     在服務網(wǎng)絡布局的過程中，蘇寧還扮演了家電售后服務整合者的角色。一直以來，國內很多家電企業(yè)都是自己做售后服務，比如海爾就提出了服務營銷的概念，在國內以外包合作方式建立了龐大的售后服務系統(tǒng)。對于這些廠家，蘇寧拋出橄欖枝，提出對方所有的售后服務都由自己進行整合。“一家企業(yè)在一個地方的銷售數(shù)量畢竟是有限的。我們曾經(jīng)算過一筆賬，在一個區(qū)域，一家企業(yè)的空調產品一年銷售2000臺以內，其售后服務網(wǎng)點是虧損的。而在許多市場，2000臺是一個比較高的數(shù)字。”殷霞說，“但是，現(xiàn)在許多品牌都在蘇寧賣，這個品牌在這個區(qū)域賣了幾百臺，那個品牌在這個區(qū)域賣了幾百臺，蘇寧把這些整合到一起然后打包出去，就可以養(yǎng)活服務網(wǎng)點，而且網(wǎng)點的管理也可以做到規(guī)范化、標準化。
以前沒辦法按照游戲規(guī)則做，但現(xiàn)在我有這個量，就可以把服務網(wǎng)點整合到一處。”
    服務網(wǎng)點整合受到了廠家的歡迎。殷霞笑著說：“原來，廠家的維修網(wǎng)點在當?shù)厥前胨啦换�，現(xiàn)在一家有規(guī)模的企業(yè)做整合，向消費者提供更加規(guī)范的服務，它們何樂而不為？我們就這個事情與工廠溝通過很多次，很多廠家覺得這個方法很好。”從今年3月開始，蘇寧開始把整合服務網(wǎng)點的想法付諸實施。蘇寧以合肥、六安和東北的一些三線市場為試點，與當?shù)叵鄬Ρ容^強勢的維修服務點合作，把所有的維修業(yè)務打包包出去，對其進行相應的管理。“網(wǎng)點能養(yǎng)活自己，同時蘇寧的售后服務、工廠的售后服務都由這些網(wǎng)點來完成。”     對于授權做售后服務的類加盟網(wǎng)點，蘇寧為其提供后臺支持系統(tǒng)，采用了人員輸出、管理輸出、技術輸出的合作方式。為了加強管理，蘇寧構建了前期培訓、資質認證、后期回訪、信息監(jiān)控、顧客投訴監(jiān)督等系統(tǒng)化的控制體系，以確保類加盟網(wǎng)點提供標準化的優(yōu)質服務。     服務網(wǎng)點增加到3000個量級時，會出現(xiàn)人員的充足性以及管理上的問題。為解決這個問題，蘇寧早已采取了應對措施。在服務網(wǎng)點人才培養(yǎng)上，蘇寧一直堅持做“藍領工程”項目，要求維修技術人員參加蘇寧的內部認證以及國家認證。殷霞介紹說，目前蘇寧的1萬名安裝維修工程師中，有1/3拿到了高級技術證書，2009年的目標是拿到高級證書的占到一半以上。同時，維修工程師維修的品類也從傳統(tǒng)的家電領域向3C領域擴展。