六月“芒果”香。

隨著湖南廣播電視臺暨湖南芒果國際傳媒有限公司（下稱：芒果傳媒）掛牌成立，原設(shè)的湖南廣播影視集團(tuán)取消，其旗下所有可經(jīng)營性資產(chǎn)將納入芒果傳媒旗下。如此一來，包括快樂購、快樂陽光、天娛傳媒、芒果影業(yè)、瀟影集團(tuán)等公司，盡數(shù)嫁接到“芒果”的枝干上。

芒果長成時(shí)，歐陽常林也多了一個(gè)身份——芒果傳媒的董事長。當(dāng)然，他還保留著“體制內(nèi)”職務(wù)——湖南廣播電視臺黨委書記、臺長。

“芒果樹”破芽，歷時(shí)4年，其間歐陽常林與前湖南省廣播電視局黨組書記、局長魏文彬費(fèi)了不少心思。當(dāng)時(shí)，魏文彬提出“兩走一立”（從體制內(nèi)走出去，從國內(nèi)走出去，市場主體立起來）的第三輪改革思路。而后2008年，魏文彬卸任，重?fù)?dān)壓在歐陽常林的肩上。

此前，要捋順這些產(chǎn)業(yè)公司的股權(quán)關(guān)系還有些復(fù)雜，被認(rèn)為是“行政事業(yè)與企業(yè)混在一起”。如今的路徑，則對產(chǎn)業(yè)公司的“孵化”，提供了清晰的思路。

梳理改革后的體制架構(gòu)，按照“管辦分開、政企分開”的原則，實(shí)行行政管理主體（湖南省廣播電視局）、事業(yè)運(yùn)行主體（湖南廣播電視臺）、產(chǎn)業(yè)運(yùn)作主體（芒果傳媒）組成的新體系。以往兼顧行政職能的湖南廣播電影集團(tuán)被撤銷，取而代之的是湖南廣播電視臺，實(shí)行一級法人管理。湖南廣播電視臺管理事業(yè)與產(chǎn)業(yè)兩大板塊，而在其旗下，全資組建具有獨(dú)立法人資格的傳媒產(chǎn)業(yè)集團(tuán)——芒果傳媒。

“芒果傳媒的成立實(shí)際上打造了一個(gè)整合的平臺，既可以把原有的資源對接起來，另一個(gè)實(shí)現(xiàn)了與資本對接，以及吸納社會資源的作用。”一直關(guān)注廣電系改革的中國傳媒大學(xué)廣告學(xué)院院長黃升民如此表示。

從形式上看，湖南廣電通過一家集團(tuán)控股公司，實(shí)現(xiàn)了對事業(yè)與產(chǎn)業(yè)板塊屬性的梳理。而對歐陽常林來說，除了實(shí)現(xiàn)魏文彬的夢想，也是啟動(dòng)了自己對“全媒體產(chǎn)業(yè)鏈”的宏大構(gòu)想。因?yàn)椋�湖南廣電接下來的目標(biāo)，定為“三年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)總資產(chǎn)突破200億元、總收入突破100億元”，而在這棵芒果樹上，將結(jié)出手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)、電影、藝人經(jīng)紀(jì)等多個(gè)果實(shí)。

炮制公司

僅2009年至今，“三網(wǎng)一臺”被孵化出來——分別是與盛大、淘寶、騰訊合資的公司，以及與青海衛(wèi)視進(jìn)行頻道合作。與此同時(shí)，“跨界”的身份標(biāo)簽，分別貼在這幾家公司的掌門人——龍丹妮、朱德強(qiáng)和聶玫的身上。

1993年，時(shí)任湖南廣播電視廳黨組書記、廳長的魏文彬做出了對各頻道放權(quán)，增加頻道總監(jiān)自主決策權(quán)利的決定，開啟了湖南廣電的活力之源；是次改革被稱為放權(quán)式改革。彼時(shí)湖南廣電進(jìn)行了會展、酒店以及旅游項(xiàng)目的多元投資。1999年，湖南廣電總創(chuàng)收首次突破4億元，扭虧為盈。

由于長期放權(quán)，同時(shí)也造就了新的利益格局和既得利益者，使得內(nèi)部內(nèi)耗嚴(yán)重，整合資源的急迫性顯現(xiàn)出來。第二輪改革在2002年拉開序幕。整合的思路，包括明確湖南衛(wèi)視作為湖南廣電旗幟頻道的地位，全力傾注資源，讓其沖向全國市場，隨著《超級女聲》等節(jié)目開始紅火，同時(shí)發(fā)展起來的子公司還有天娛傳媒、藝術(shù)玩家公司等。

而第三輪改革，則是隨著集團(tuán)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化布局的步伐一同前進(jìn)。因?yàn)橐�往魏文彬提出�?ldquo;大電視、大傳媒、大產(chǎn)業(yè)”的方向發(fā)展，必須在體制制度上掃清障礙。

歐陽常林對此表示，第三輪改革自四年前開始醞釀，“難就難在體制上”。不過，在此之前，芒果人已經(jīng)開始未雨綢繆，盡管尚未落實(shí)如何讓事業(yè)板塊與產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的路徑，但一家又一家的產(chǎn)業(yè)公司仍然以“湖南速度”，不斷被“制造”出來。

這家以“內(nèi)容生產(chǎn)”見長的電視傳媒集團(tuán)，在最近幾年里，逐漸摸索到了“制造”公司的規(guī)律，且總結(jié)了自己的一套輸出路徑。

僅2009年至今，“三網(wǎng)一臺”被孵化出來——分別是與盛大、淘寶、騰訊合資的公司，以及與青海衛(wèi)視進(jìn)行頻道合作。與此同時(shí)，“跨界”的身份標(biāo)簽，分別貼在這幾家公司的掌門人——龍丹妮、朱德強(qiáng)和聶玫的身上。

這三人從去年開始不約而同身兼“雙職”：湖南廣播電視臺的職務(wù)，兼任產(chǎn)業(yè)板塊公司的高層。

龍丹妮是湖南廣電副總編輯，兼任華影盛視公司總裁與天娛傳媒總經(jīng)理的職位；朱德強(qiáng)為湖南廣播電視臺臺長助理，兼任湖南快樂淘寶文化傳播有限公司（下稱：快樂淘寶）董事長；聶玫為湖南廣電副臺長，兼綠色創(chuàng)意文化傳媒有限責(zé)任公司（下稱：綠創(chuàng)）的法人代表。

有意思的是，三人各自掌管的公司，在基因上也是個(gè)“混合體”：華影盛視是由盛大網(wǎng)絡(luò)和湖南廣電共同出資6億元成立的公司；快樂淘寶的股權(quán)關(guān)系則是湖南衛(wèi)視51%、淘寶網(wǎng)49%；“綠創(chuàng)”是青海電視臺持股51%，湖南廣播電視臺持股49%。

“左右手并用，市場和行政并存，”黃升民表示，這是廣電機(jī)構(gòu)改革下，一種經(jīng)過市場實(shí)踐的選擇。

從過往經(jīng)驗(yàn)來看，無論是為制播分離成立的公司，還是其他的產(chǎn)業(yè)化公司，“分出去會有兩個(gè)問題，”黃升民表示，“一種是得不到經(jīng)營的資源，你變得沒有自身的經(jīng)營優(yōu)勢，很難存活；第二種是（運(yùn)營）成本太高，員工的積極性也不大。后來大家從實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，其實(shí)徹底的剝離還不如模糊地分。”