“還有非常非常關(guān)鍵的一點就是變革精神，普通員工至少需要擁抱變革、喜歡變革。對于關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)來說，則要能夠發(fā)動變革，因為市場在快速的變化之中，你不能老以為三年前這么做行，今年這么做還行，我們要勇于變革。”對于變革，陳紹鵬的體會頗深。
在過去幾年的時間里，整個PC行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，互聯(lián)網(wǎng)、移動通信日新月異的發(fā)展使得PC的形態(tài)、用途都發(fā)生了很大的變化，進而改變了傳統(tǒng)的營銷方式和渠道格局。
在過去幾年里，楊元慶曾經(jīng)與英特爾、微軟等上游廠商的高層有過多次討論，他認(rèn)為未來的PC將會更加側(cè)重于滿足消費者需求的集成性創(chuàng)新，而不再是對處理器和操作系統(tǒng)不斷升級的純技術(shù)創(chuàng)新。
事實證明他的判斷是對的。上網(wǎng)本在去年的橫空出世就充分說明了即使是像英特爾和微軟這樣的領(lǐng)導(dǎo)型廠商，如今也已經(jīng)無法完全掌控整個PC產(chǎn)業(yè)鏈的演進步伐了，而那些能夠敏銳把握住消費者需求的廠商，即使他們采用的是完全成熟的“老”技術(shù)，一樣能夠帶動行業(yè)的發(fā)展潮流。技術(shù)的過度成熟使得PC行業(yè)即將走向涅槃，未來的領(lǐng)導(dǎo)廠商將是那些能夠有效整合IT、通信、消費電子、媒體等眾多資源的集成創(chuàng)新型企業(yè)，就像如今的蘋果公司一樣。
而之前忙于整合的聯(lián)想顯然還沒有對此做好準(zhǔn)備。在華碩、宏碁推出上網(wǎng)本并高歌猛進的時候，聯(lián)想?yún)s表現(xiàn)得無動于衷；在戴爾、宏碁爭先恐后地殺入智能手機市場，尋找新藍(lán)海的時候，聯(lián)想?yún)s將自己積累多年的手機業(yè)務(wù)剝離出去；在惠普通過收購EDS進軍利潤更加豐厚的IT服務(wù)市場的時候，聯(lián)想還只能夠提供最基本的IT基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)；在同一年創(chuàng)業(yè)的戴爾開始享受進軍服務(wù)器帶來的高利潤的時候，聯(lián)想的服務(wù)器業(yè)務(wù)卻一直不見起色……
IT行業(yè)是一個變化非常劇烈的行業(yè)，每一次的變革過后，總有一批曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)被邊緣化，繼而被市場淘汰；而持續(xù)成功的企業(yè)必然是那些勇于變革、擁抱變化的企業(yè)，當(dāng)年的IBM就堅決出售了對其未來發(fā)展已經(jīng)無足輕重的PC業(yè)務(wù)，成功轉(zhuǎn)型為軟件和服務(wù)公司。
在收購IBM PC之前，聯(lián)想的市場局限在中國，依靠獨特的雙模式、強大的渠道體系和品牌營銷能力，聯(lián)想在中國崛起，成為市場的老大。如今，如果我們站在全球的視角來看，成長為跨國公司的聯(lián)想已經(jīng)不再具備在中國時的獨特競爭優(yōu)勢了：它的主要競爭對手惠普、戴爾無一例外也都是采用了雙模式，他們在全球的渠道體系遠(yuǎn)比聯(lián)想更為強大，他們的品牌營銷能力遠(yuǎn)比聯(lián)想更為純熟……
如今的聯(lián)想，怎樣才能找回自己的競爭優(yōu)勢？如果往更深層次來看這個問題，那就是聯(lián)想堅持多年的“貿(mào)工技”發(fā)展模式是否已經(jīng)走到了盡頭？如今的聯(lián)想是否至少應(yīng)該在一些關(guān)鍵的應(yīng)用技術(shù)上取得突破？聯(lián)想是否應(yīng)該具備快速的集成創(chuàng)新能力？
對于記者的這一連串問題，楊元慶沉思良久，才緩緩說道：“這是我為什么又回到CEO位置上的原因之一。我相信聯(lián)想會回到原來那樣的狀況，我們會對市場反應(yīng)得更加敏銳、更加快速。我們會把最新的技術(shù)、最新的功能和應(yīng)用帶到市場上面，也會對競爭、對后端的變化反應(yīng)最快速。”
繼續(xù)在正面戰(zhàn)場上與強大的競爭對手們對攻也許并不是很好的辦法。宏碁偷襲歐洲市場得手、華碩借助Eee PC做大，這些華人企業(yè)成功的先例就很值得聯(lián)想深思。
如今，聯(lián)想在全球市場上選擇了對手們相對薄弱的新興國家作為突破口，這無疑是一個正確的選擇。幾年前，華為、中興也正是沿著這條道路進軍海外，最終擠進了歐美主流市場。“我們現(xiàn)在也是在走他們的道路。”柳傳志認(rèn)為。
而產(chǎn)品層面的突破就需要聯(lián)想具備更高層次的集成創(chuàng)新能力，而不僅僅只是在外觀設(shè)計等硬件層面的創(chuàng)新，當(dāng)然外觀設(shè)計的創(chuàng)新能力也非常重要。今年1月29日，聯(lián)想低調(diào)收購了位于美國西雅圖的消費技術(shù)公司Swichbox Labs,這是一家由前微軟公司高管麥克爾·斯沃特創(chuàng)立的技術(shù)型公司。到目前為止，聯(lián)想已經(jīng)推出了雙屏筆記本電腦、一體機等更具創(chuàng)新性的產(chǎn)品�？梢灶A(yù)見的是，通過收購一些具備創(chuàng)新能力的技術(shù)公司，未來聯(lián)想還會推出更多顛覆性的產(chǎn)品，從而改變目前的市場格局。
“我們不能夠滿足于現(xiàn)狀，我們需要變化。”楊元慶說。他已經(jīng)開始行動了。-
欄目主持：吳茂林E-mail:wu_maolin@ccw.com.cn
對話楊元慶
記者：聽說除了你出任CEO之外聯(lián)想還有別的解決方案，你自己是怎么考慮這個問題的？
楊元慶：為什么會做出跟今天不一樣的選擇呢？我覺得不會是這樣，有最好的選擇為什么不做呢？
記者：董事長和CEO這兩個不同的職位對于你來說都有哪些不同的地方？
楊元慶：我覺得不一樣，做CEO你就有很多的意圖可以更加直接地布置和傳遞下去。原來的方式是更間接的，通過跟CEO的溝通、通過董事會的方式來影響，如果CEO很堅持他自己的決定，或者董事會上面也很難求得一致的話，推進一些想法會慢一些。做了CEO以后，你就更有條件直接傳遞你的思想。從這點上來說，我會感覺今天更加得心應(yīng)手。
記者：如何評價新組建的新興市場集團和Idea產(chǎn)品集團？
楊元慶：我對整個團隊非常滿意，這也是我上任以來做的第一件大事，在認(rèn)真地分析和審視了每一個人的弱項、長項，分析了我們原來組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點、缺點之后，我對組織結(jié)構(gòu)和班子進行了調(diào)整�，F(xiàn)在，我們的前端是成熟市場和新興市場，后端是Idea產(chǎn)品和Think產(chǎn)品。這個結(jié)構(gòu)比原來就清晰了很多。原來是接近20個人向CEO匯報，現(xiàn)在是低于10個。你們都知道，結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，帶來的臃腫、磨合、效率就都是問題。我們通過這樣一種結(jié)構(gòu)，使得前端按照共性打包起來，新興市場可以更好地借助中國員工的力量，包括他們在業(yè)務(wù)模式、基礎(chǔ)架構(gòu)等各個方面的經(jīng)驗，而且后端可以更好地起到推動端到端競爭力建設(shè)。過去我們很分散，產(chǎn)品開發(fā)、定價、供應(yīng)鏈、服務(wù)都是分開的，現(xiàn)在我們明確核心就是Idea和Think，他們負(fù)責(zé)端到端的競爭力建設(shè)，其他的比如供應(yīng)鏈，我們雖然有供應(yīng)平臺，但是以后的采購政策都是由這兩大產(chǎn)品集團來定，必須首先滿足他們的要求。
