四年后，楊元慶究竟發(fā)生了什么樣的變化？
也許局外人會(huì)看得更加清楚。寬帶資本董事長田溯寧是楊元慶多年的好友，他同時(shí)也是聯(lián)想集團(tuán)的獨(dú)立董事，他發(fā)現(xiàn)楊元慶已經(jīng)發(fā)生了非常大的變化：幾年前楊元慶的英語還說得磕磕絆絆，出入美國的高檔社交場所還需要在美國生活多年的田溯寧引薦朋友。當(dāng)楊元慶到了美國一年多之后，有一次兩人在舊金山共同出席華人精英組織“百人會(huì)”(Committee of 100)的圓桌酒會(huì)，楊元慶突然讓他坐到自己的那桌，然后兩人一起使勁游說一位對美國政府采購非常有影響力的大人物。到了去年奧運(yùn)會(huì)期間，在北京舉辦的各種商務(wù)酒會(huì)上，田溯寧看到楊元慶已經(jīng)是游刃有余了。有一次楊元慶還走到他的身邊說：溯寧，我給你介紹一位韓國朋友，他們也投過很多媒體和電信。
“我們見面有時(shí)候聊起工作，他會(huì)說自己又去什么什么地方視察工作了，很多地名我這個(gè)在歐美游走多年的都沒有聽說過。”田溯寧非常驚訝楊元慶能有如此旺盛的精力。在就任CEO后的60天時(shí)間里，楊元慶去了一次英國、一次法國、一次墨西哥、一次日本，在中美之間跑了兩個(gè)來回，還在北京參加了10天的全國政協(xié)會(huì)議。如今，他不僅是在用英語進(jìn)行日常交流，思考問題的角度完全是典型的跨國公司CEO的思維了。
同樣的，無論是陳紹鵬還是劉軍，在經(jīng)過了4年多的錘煉之后，也都已經(jīng)成長為合格的跨國公司高層管理者。他們的眼界和足跡早已經(jīng)走出了中國，他們將組成聯(lián)想在全球范圍內(nèi)與惠普、戴爾、宏碁等強(qiáng)手競爭的“斯巴達(dá)克方陣”。
但是，畢竟是國際化的速成學(xué)員。在2004年12月8日之前，幾乎沒有一位聯(lián)想員工有豐富的國際化管理經(jīng)驗(yàn)；而那一天之后，他們卻被迫直面全球競爭的殘酷和無情。沒有任何辦法，他們只有高薪從外部請來了一位教練和數(shù)名外援，一邊工作一邊學(xué)習(xí)國際化的管理經(jīng)驗(yàn)。
這就好比中國的CBA聯(lián)賽冠軍突然進(jìn)入了美國NBA聯(lián)賽，那種不適應(yīng)和排異現(xiàn)象是如此的強(qiáng)烈：水平差距太大，規(guī)則不盡相同，就連三分線離籃筐的位置都要差出一大截。此時(shí)的“主教練”楊元慶也只得降格為“見習(xí)教練”，一邊幫著“主教練”阿梅里奧打下手，一邊偷偷學(xué)習(xí)他的管理經(jīng)驗(yàn)。
經(jīng)過了3年的時(shí)間，他們最終痛苦地發(fā)現(xiàn)，請來的主教練只會(huì)指揮傳統(tǒng)的NBA球隊(duì)，他的執(zhí)教思路并不完全適合他們這樣的雜牌球隊(duì)。幸運(yùn)的是，經(jīng)過3年的“偷師”，“見習(xí)教練”已經(jīng)掌握了NBA主教練需要具備的知識(shí)和技能；而經(jīng)過無數(shù)次的敲打之后，他的那些中方球員也已經(jīng)能夠用NBA的規(guī)則與真正的NBA球員對撼了。事實(shí)上，早在2007年4月，“見習(xí)”了兩年多的楊元慶已經(jīng)有些按耐不住，他拍板成立了消費(fèi)業(yè)務(wù)單元，由自己親自負(fù)責(zé)。隨后，身為董事長的他到法國、德國等地蹲點(diǎn)，幫助當(dāng)?shù)氐臓I銷團(tuán)隊(duì)推廣消費(fèi)業(yè)務(wù)。他的市場感覺仍然是那么靈敏，短短幾個(gè)月的試點(diǎn)之后，聯(lián)想在德國和法國的銷售額取得了超常規(guī)的增長。這也更加堅(jiān)定了他插手具體業(yè)務(wù)的信心，于是聯(lián)想形成了董事長直接負(fù)責(zé)消費(fèi)業(yè)務(wù)、CEO只管理商用業(yè)務(wù)的類似CO-CEO”(聯(lián)席首席執(zhí)行官)的奇怪管理模式。
他從來就是一個(gè)拙于言而敏于行的管理者。一位下屬還清晰地記得，2008年奧運(yùn)會(huì)開幕之前，回到北京的楊元慶沒有看到聯(lián)想在公交車上投放廣告后當(dāng)即大發(fā)雷霆，勒令必須在幾天之內(nèi)完成投放。像他這樣的管理者，從內(nèi)心里其實(shí)絕不會(huì)甘心只做一個(gè)不接觸具體業(yè)務(wù)的董事長。
如今，回到了CEO職位上的楊元慶如魚得水。要不是因?yàn)閮?nèi)部溝通的問題，他很有可能會(huì)在擔(dān)任CEO的當(dāng)天而不是50天之后才宣布這次重大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。“這些調(diào)整其實(shí)在我腦子里早就想好了”。面對企業(yè)的具體問題，他仍然是那么的自信，“當(dāng)然，這也是我4年學(xué)習(xí)的結(jié)晶”。調(diào)整之后的新組織結(jié)構(gòu)更加簡單有效，直接向楊元慶匯報(bào)的高管不到10人，而原來直接向阿梅里奧匯報(bào)的則有將近20人，這將有利于聯(lián)想針對不斷變化的市場環(huán)境迅速?zèng)Q策、立即行動(dòng)。
“我覺得現(xiàn)在不一樣了，做CEO你就有很多的意圖可以更加直接地布置和傳遞下去。做了CEO以后，你就更有條件直接傳遞你的思想。作用是不一樣的。從這點(diǎn)上來說，我會(huì)感覺今天更加得心應(yīng)手。”當(dāng)然，前提條件是他必須倚重一批既有全球化視野而又忠心耿耿的老部下“草根”陳紹鵬
坐在位于上地五街的聯(lián)想中國總部的辦公室里，陳紹鵬正在忙著排自己的出差計(jì)劃。年初的時(shí)候，剛剛擔(dān)任大中華及俄羅斯區(qū)總裁的他進(jìn)入了公司的八人執(zhí)行委員會(huì)，當(dāng)他們一起討論是否考慮按照市場屬性而不是按照地理位置來劃分前端市場的時(shí)候，他已經(jīng)預(yù)感到自己會(huì)去負(fù)責(zé)新興市場了。
在此之前，他已經(jīng)去過了印度、馬來西亞和新加坡，對于新興市場的特點(diǎn)已經(jīng)有了一定的了解。接下來，他還要前往土耳其、阿聯(lián)酋的迪拜和奧地利的維也納，“未來我還要跑更多的地方”。前一段時(shí)間，他已經(jīng)和新興市場集團(tuán)COO陳旭東一起，從下午的6點(diǎn)鐘開始，一直忙到零點(diǎn)，他們只做了一件事情，就是把他一年的工作日歷給排了出來。“以前聽說跨國公司的人要排一年日歷時(shí)還覺得夸張，現(xiàn)在輪到自己的頭上來了。”陳紹鵬說。
這是沒辦法的事情，因?yàn)樗F(xiàn)在管理的國家有155個(gè)之多，從中國、越南、俄羅斯一直到非洲的埃及，堪稱“日不落”，他必須花更多的時(shí)間去一線了解實(shí)際情況，自然需要按照當(dāng)?shù)乜蛻舻那闆r來排定自己的日程。
“國際化之前我管內(nèi)地市場，還不需要排日程，腦子里大概知道每年5月份要開渠道大會(huì)，9月份要開半年總結(jié)會(huì)就行了。剛剛國際化的時(shí)候已經(jīng)要排一個(gè)月的日歷了，開始管俄羅斯以后日歷排到了三個(gè)月，現(xiàn)在只好排一年的了。”
