在完成新產(chǎn)品發(fā)布之后，劉軍將會和楊元慶、陳紹鵬一道前往美國，參加在當(dāng)?shù)嘏e行的新財年誓師大會。在接著的六周時間里，他還要經(jīng)歷一場令人恐怖的“背靠背”旅行：他將會在美國和中國之間來回飛行三次。“基本上是到了那里剛剛適應(yīng)了時差，就又要返回這邊了。”
對于劉軍負責(zé)的部門，楊元慶寄予了厚望。為了給產(chǎn)品部門建立端到端的競爭能力，他將原來公司級的采購平臺做了分解，分別配屬給劉軍領(lǐng)軍的Idea產(chǎn)品集團和Fran O' Sullivan率領(lǐng)的Think產(chǎn)品集團。同時，他也允許劉軍的Idea產(chǎn)品進入中小企業(yè)市場，與Think產(chǎn)品進行適度的競爭。
“對于陳紹鵬的前端集團，我主要考核他的營業(yè)額和利潤，他不需要考慮產(chǎn)品競爭力的問題。而對于劉軍，我將主要考核他對產(chǎn)品競爭力的建設(shè)情況，你采取什么樣的產(chǎn)品設(shè)計模式，采取什么樣的服務(wù)模式，市場的策略是什么，這些都是劉軍需要考慮的問題。”
“這其實并不是什么很新鮮的組織架構(gòu)。”在聯(lián)想工作多年的李國剛認為，“聯(lián)想早在十年前就是這樣的結(jié)構(gòu)了，當(dāng)時是呂巖負責(zé)商用產(chǎn)品，劉軍負責(zé)家用產(chǎn)品，陳紹鵬負責(zé)銷售，只不過當(dāng)時還沒有國際化而已。”這樣的一種考核方式也使得劉軍不僅僅只是站在一名產(chǎn)品研發(fā)主管而是站在整個產(chǎn)品價值鏈的角度來思考Idea產(chǎn)品的問題。
看著劉軍如今意氣風(fēng)發(fā)的模樣，很難想像他在過去的四年里曾經(jīng)經(jīng)歷了職場上的大起大落，差點成為聯(lián)想國際化的犧牲品。在收購IBM PC后不久，他被提升為全球首席運營官，重點負責(zé)聯(lián)想全球供應(yīng)鏈的整合。“要說忙那個時候才是真的太忙了，我要在全球各個地方跑來跑去，加上語言的挑戰(zhàn)，有一段時間我一天甚至只能睡三個小時。”
2006年4月19日，在擔(dān)任了將近半年首席運營官之后，劉軍出現(xiàn)在北京上地西路6號的聯(lián)想北研樓，第一次向外界介紹供應(yīng)鏈的整合情況。“我們已經(jīng)把過去IBM按周更新的供應(yīng)鏈改造成了按天更新。在中國，我們擁有業(yè)界最好的黃金供應(yīng)鏈，下一步我計劃首先將它復(fù)制到印度，然后是日本。”
遺憾的是，雖然劉軍竭盡全力，但是仍然沒有達到“鐵腕CEO”阿梅里奧的要求，阿梅里奧原來效力的戴爾公司一直以最出色的供應(yīng)鏈管理而獨步天下，阿梅里奧顯然更相信自己的人。2006年8月31日，劉軍不得不黯然離開，職位由來自戴爾的杰瑞·史密斯(Gerry P. Smith)接任。
劉軍的離職幾乎是個標志性的事件。此后，聯(lián)想負責(zé)供應(yīng)鏈的副總裁郭明磊和宋紅也先后離職，后來接著是藍燁、張暉、王曉巖，這些都是當(dāng)年身經(jīng)百戰(zhàn)的“老聯(lián)想”，如今卻在國際化正當(dāng)用人之際紛紛告別聯(lián)想。“以前聯(lián)想的隊伍非常穩(wěn)定，走個總裁助理都要驚天動地，現(xiàn)在走個副總裁都聽不到聲響了。”這也讓老帥柳傳志頗有些痛心疾首，他盡力將這些離職的高管收攏到“聯(lián)想系”下的其他企業(yè)儲存起來。
而劉軍，這位開創(chuàng)了聯(lián)想消費業(yè)務(wù)的猛將，在2006年11月，開始了為時一年的學(xué)習(xí)生涯。
在美國期間，劉軍先后到斯坦福商學(xué)院和哈佛商學(xué)院學(xué)習(xí)，經(jīng)歷了美國東西海岸不同的文化風(fēng)格。在此之前，他曾經(jīng)修完了清華經(jīng)管學(xué)院的EMBA學(xué)位。“美國的MBA項目非常不一樣，能夠?qū)W到很多系統(tǒng)和理論的東西，同時也幫助我了解了各種不同文化和背景的人”。在哈佛進修時，他發(fā)現(xiàn)班上的同學(xué)分別來自30多個國家，不僅有企業(yè)的高層，還有一些政府的高官。他們每八人被分成一個小組，住在一個有著八個小房間的大公寓里面，房間小得只能放下一張寫字臺和一張床，這也就逼得大家要到公共區(qū)域去交流。
“在美國的這一年對我?guī)椭浅４?rdquo;。回過頭來，劉軍非常感謝自己經(jīng)歷過的這次挫折，他對自己這幾年的經(jīng)歷甚至用了“完美”兩個字來評價，“這幾年總的來講更多的是開拓了眼界，同時因為開拓了眼界，使得在做事情的時候想法會更成熟，做法也會更成熟。同時，跨文化的溝通和領(lǐng)導(dǎo)能力也得到了很大的加強，這一點是最重要的。”
2007年10月，劉軍重新回到了聯(lián)想，接替楊元慶擔(dān)任消費集團總裁，他再次成為了聯(lián)想消費業(yè)務(wù)的發(fā)動機。此時，由于在消費業(yè)務(wù)上的反應(yīng)遲鈍，聯(lián)想已經(jīng)被拋離PC三強之列。
劉軍立即活力十足地投入到了工作之中，他組建了一支國際化的團隊，將美國負責(zé)零售業(yè)務(wù)的一位高管“忽悠”到了自己的部門，還將傳統(tǒng)上只從事ThinkPad研發(fā)的日本大和實驗室的一些研發(fā)人員召集到了麾下。他也花了很長的時間在內(nèi)部培養(yǎng)一種國際化的工作文化。經(jīng)歷過挫折的他很快就將挫折轉(zhuǎn)化成了寶貴的經(jīng)驗。“你管理的團隊也并不是100%向你匯報的。以前本地公司的時候是一種100%的下屬只是向你匯報的樹狀管理結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的聯(lián)想和其他跨國公司都是一樣的，跨地區(qū)、跨職能、跨業(yè)務(wù)以后，你要適應(yīng)一種虛擬化的管理，有時候你甚至要利用自己的影響力和領(lǐng)導(dǎo)力去領(lǐng)導(dǎo)那些并不向你匯報的不同文化背景的外國人，這就對領(lǐng)導(dǎo)力有了更高的要求。”他開始到全球各地，與當(dāng)?shù)氐臓I銷團隊一起了解當(dāng)?shù)氐男枨�，幾乎繞著地球轉(zhuǎn)了一兩圈。此后，他又帶著自己的團隊逐個拜訪各個零部件和產(chǎn)品設(shè)計的供應(yīng)商，看看是否能夠達成更加深度的合作。
在消費類產(chǎn)品的開發(fā)上，首要的問題就是要縮短面市的時間。過去，IBM PC的產(chǎn)品開發(fā)體系主要是面對商用客戶的，雖然非常嚴謹可靠，但是時間非常長，并不適應(yīng)開發(fā)消費產(chǎn)品的需求。
劉軍首先簡化了消費產(chǎn)品的內(nèi)部開發(fā)流程。以前IBM PC的很多產(chǎn)品開發(fā)工作都是完全串行的，上一個開發(fā)步驟還沒有驗證之前不能進行下一步的采購和元器件準備�，F(xiàn)在他要求兩個步驟并行。還有就是聯(lián)想的每個產(chǎn)品做出來之后需要60多個語言版本的支持和測試，結(jié)果整個產(chǎn)品發(fā)布過程需要經(jīng)過四波，歷時兩個多月。而現(xiàn)在他要求第一次就要把產(chǎn)品的全部功能性測試和中英文版本做出來，第二輪只需要做其他語言版本就可以了，由此將整個產(chǎn)品的發(fā)布時間縮短到了一個月。通過他的不斷努力，聯(lián)想Idea產(chǎn)品的整個開發(fā)周期比以前縮短了30%的時間。他對此仍然不是很滿意。他希望通過與合作伙伴和上下游之間的整合，今年能夠?qū)⑦@個周期再縮短30%。
