寧極少發(fā)脾氣，讓他們緊張的是那套有生命力的模型。剛到中糧，寧首先統(tǒng)一語言，讓人力資源部出了本小冊子，解釋不同情況下毛利率、利潤怎樣等怎樣算，匯報時也有一定格式。“我們相當(dāng)一部分都是做貿(mào)易出身，強(qiáng)項(xiàng)他反而問得少。對于價值鏈上的內(nèi)容，他的問題尖銳而具體。”某部門經(jīng)理說。如果準(zhǔn)備不充分的話，難免讓他問得一身冷汗，該部門經(jīng)理曾經(jīng)用整夜的時間準(zhǔn)備應(yīng)對第二天的“答辯”。
過去，如果業(yè)務(wù)單元覺得業(yè)績指標(biāo)太高還可以“博弈”一下，現(xiàn)在不行了，寧高寧覺得沒有預(yù)算的業(yè)務(wù)不是好業(yè)務(wù)，預(yù)算一旦確定后就不能討價還價，先執(zhí)行，有問題再說。
如果沒有進(jìn)步，寧也不批評。開年會的時候每個人的得分都會亮出來，分?jǐn)?shù)由營業(yè)收入、資產(chǎn)回報率、創(chuàng)新能力等多項(xiàng)指標(biāo)構(gòu)成，排名順序是高度機(jī)密，事前沒有任何經(jīng)理人知道，“每個人都緊張得要命。”在上文的業(yè)務(wù)經(jīng)理心中，可能半個月也見不到寧高寧，見到了還總受鼓勵，但沒有一天可以忽略寧的存在。
對一個老國企組織如此徹底的精神再造，卻沒有引起強(qiáng)烈反彈，原因之一是下屬們很快會想到寧高寧對自己要求還要嚴(yán)厲數(shù)倍，而且，他也是個“打工者”。“他比我們累多了，至少出差有的酒我們可以不喝，他就不能不喝。”一位集團(tuán)高管說。與寧高寧有關(guān)的很多逸聞，都發(fā)生在酒桌上。
另外，他努力讓公司更透明，“我和董事長之間沒有秘密，想的不一樣的地方我會直接告訴他我的想法，”于旭波一笑，第二天寧高寧在會上就會說這個事“旭波是什么意見”。當(dāng)然，“老板”就是“老板”，同事也會感覺他比較難揣摩，只是不用擔(dān)心如何去附和他罷了。
“很有意思的是，國企近年出現(xiàn)了一批寧高寧這樣的理想主義者。”白萬鋼列舉出五礦集團(tuán)周中樞、中鋼集團(tuán)黃天文、招商局秦曉、中信集團(tuán)孔丹、寶鋼集團(tuán)徐樂江等人。
為什么理想主義者能給央企帶來新鮮空氣？反過來思考答案就顯而易見。央企執(zhí)行力普遍不夠強(qiáng)大，只有執(zhí)著、有闖勁、“耍得開”的人才能以個人魅力修正體制缺陷。
而他們能成為理想主義者，恰恰因?yàn)樗麄兪亲罱咏蠈咏ㄖ钠髽I(yè)家。對這些現(xiàn)實(shí)的理想主義者來說，他們獲得的回報是“一攬子”的，除了個人收入和地位提升外，還有參與“變革”這一宏大敘事的成就感。
全產(chǎn)業(yè)鏈如果成功，最大的成果將在十年之后收獲，而寧高寧屆時可能已另調(diào)它職，但如果失敗，他將面臨巨大的風(fēng)險。
他或許認(rèn)為這是一種狹隘的憂慮。《夢想和癡醉是可以改變世界的》，他為一篇文章取過這樣的標(biāo)題，他相信這是真的。
