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寧高寧:告別“摩根時代”

來源:中國企業(yè)家 時間:2009-12-10 13:04:48

那時,寧高寧正忍受著創(chuàng)新噴薄欲出時的折磨。他擔(dān)心一提產(chǎn)業(yè)鏈,就會變成多元化。“那不就完蛋了嗎?”過去他曾在文章中自問:波音,怎么不做發(fā)動機呢?豐田,為什么不去煉鋼呢?現(xiàn)在的做法是對波音和豐田的顛覆嗎?他很矛盾。

在調(diào)研中,他發(fā)現(xiàn)了大量論據(jù)證明食品最適合做產(chǎn)業(yè)鏈。他問過業(yè)內(nèi)的幾個國際大公司,包括太古集團的董事長等,他們對此想法都“出奇地肯定”。無論是咖啡還是茶葉,太古都是把產(chǎn)業(yè)鏈從頭到尾控制起來,而美國嘉吉公司,食品原料做到最后幾乎都能達到藥品級。

近兩年國內(nèi)食品安全問題頻出,似乎也為“全產(chǎn)業(yè)鏈”的出場提供了難得的時機。2008年在北京西單圖書大廈看暢銷書排行榜,寧高寧發(fā)現(xiàn)前三本都是關(guān)于養(yǎng)生和健康的。

為什么別人做不了,他覺得“不謙虛地講”,國內(nèi)同行沒這么長歷史,也沒這么多布局。中糧的困難就是一大堆東西散在房間里,需要把它理一理。

2009年3月份,央企開展學(xué)習(xí)實踐科學(xué)發(fā)展觀,中糧借此擴大“全產(chǎn)業(yè)鏈”的討論范圍,討論結(jié)果匯編成一本厚達350頁的內(nèi)部資料,關(guān)于細節(jié)不乏爭論和擔(dān)心,但看起來集團上下都被這個想法點燃了。

中糧過去曾長期討論,到底做成中國的ADM還是做成中國的雀巢,或者是既做ADM又做雀巢,集團戰(zhàn)略總監(jiān)馬建平指著那本資料說,“全產(chǎn)業(yè)鏈討論一展開,大家就覺得我們既不是ADM,也不是雀巢,中糧就是中糧,是個全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品公司。”

“國有企業(yè)有這點好處,政府號召你做什么事的時候,別覺得很波動,我們還真的是用學(xué)習(xí)解決了問題。”中糧總裁于旭波笑著說。

中糧也幾次召開研討會,把康師傅、雨潤、雙匯、匯源等國內(nèi)對手全部列在黑板上,發(fā)現(xiàn)它們資產(chǎn)加起來也沒有中糧大,寧高寧判斷中糧失敗的可能性很小,“甚至可以承受10億、8億的虧損,何況一個小產(chǎn)品里面也不會虧這么慘。” 

全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)車開始發(fā)動,需要解決的已不是要不要做,而是怎樣做。中糧一下鋪開了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食八條產(chǎn)業(yè)鏈。

2009年,中糧像饑餓的獅子四處出擊,不用再列舉它的收購對象和“緋聞”對象,那是張很長的名單。它還有大批自建項目,在天津以40億建設(shè)糧油綜合基地;在黑龍江綏化上馬30萬噸水稻加工廠;準備以200億構(gòu)筑生豬產(chǎn)業(yè)鏈;在深圳建“食品物流園”;中糧包裝上市前兩天,還以3.14億元在大連建了中國首個臨港型大米加工廠。

查閱寧高寧行程可知,他幾乎每個禮拜都從一個城市到另一個城市,參加中糧的各種慶典,即使是米廠開業(yè)、與種糧大戶簽訂種植合同,也隆重得如同品牌發(fā)布會。五谷道場重新上市時,他邀請了200多人一起吃方便面。

如今,于旭波可以清楚地告訴與中糧合作的地方政府官員,中糧只有兩塊業(yè)務(wù),一個是吃,一個是住,而且以吃為主。房地產(chǎn)占集團凈資產(chǎn)比例會控制在30%左右。

金融、地產(chǎn)與酒店旅游板塊并未脫離全產(chǎn)業(yè)鏈,“如果把它們拿走了,中糧做全產(chǎn)業(yè)鏈反而成了件危險的事情。”華彩咨詢集團董事、集團管控專家白萬鋼長期關(guān)注中糧,他認為全產(chǎn)業(yè)鏈太龐大了,養(yǎng)活幾個央企都綽綽有余,需要的現(xiàn)金流基礎(chǔ)也同樣龐大。這如同建一個高1000米的塔,如果直徑不過5米,就會弱不禁風(fēng),而直徑達到50米,就牢固得多。

他判斷,要是能解決產(chǎn)融結(jié)合,中糧集團的模式將會接近日本綜合商社,綜合商社就是在實業(yè)、金融、貿(mào)易與投資之間形成了無縫對接。

對國資委來說,這是個很大的創(chuàng)新。據(jù)說,于旭波匯報工作時,國資委主任李榮融幾次因贊賞打斷他的發(fā)言。

李榮融的態(tài)度可以理解,曾幾何時,中糧是讓國資委比較頭痛的企業(yè)之一。央企主業(yè)規(guī)定一般只限三個,中糧的卻翻了幾倍,業(yè)務(wù)之間又有一定關(guān)聯(lián)性與合理性,一時半會兒砍不下去。產(chǎn)業(yè)鏈思路確定后,中糧反而成了央企中產(chǎn)業(yè)運作方向垂直一體化的典范。

如何駕馭“魔鬼”  

全產(chǎn)業(yè)鏈依然有許多待解的難題,但它是“央企中糧”與“企業(yè)中糧”中間的平衡點

寧高寧為中糧找到一個“我”,卻也創(chuàng)造了一個“妖魔”。

大多數(shù)食品企業(yè)將全產(chǎn)業(yè)鏈視作畏途,因為它難以駕馭。但,難點也是賣點:全產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)品具有可追溯性。食品安全是一種國家責(zé)任,在主打這個概念同時,中糧也把這份沉重的責(zé)任背過來。它幾乎已將全部商譽壓在全產(chǎn)業(yè)鏈上,而在這條“從田間到餐桌”的長長鏈條中,需要成千上萬個控制點,任何疏忽都可能帶來巨大損失。

收購蒙牛后,于旭波曾與牛根生溝通:別的事我不管,老板(寧高寧)說了,運營上主要以過去的團隊為主,但安全的事我們必須要管,必須要去看。在許多場合,寧高寧都對蒙牛的管理能力與市場反應(yīng)速度大加贊賞,可他并不敢因此而放棄從流程上監(jiān)督質(zhì)量的底線。

另一個挑戰(zhàn)是如何激發(fā)團隊的創(chuàng)造性。做全產(chǎn)業(yè)鏈,價值鏈實現(xiàn)環(huán)節(jié)延伸到消費品,“出口”必須足夠大。之前中糧做貿(mào)易、加工,更看重成本,如今重心轉(zhuǎn)移到食品,則更需要創(chuàng)新能力。寧高寧出差一回來,就講看到什么產(chǎn)品不錯,中糧能不能做出來。“董事長恨不得包里塞個飯盒,走到哪都帶點樣品。”一位部門負責(zé)人說。

一個團隊的專業(yè)化核心能力能否復(fù)制到另一個團隊?真正讓寧高寧感到困擾的,還是“人”。

作者:  責(zé)任編輯:綏化采編

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