那時(shí)，寧高寧正忍受著創(chuàng)新噴薄欲出時(shí)的折磨。他擔(dān)心一提產(chǎn)業(yè)鏈，就會(huì)變成多元化。“那不就完蛋了嗎？”過(guò)去他曾在文章中自問(wèn)：波音，怎么不做發(fā)動(dòng)機(jī)呢？豐田，為什么不去煉鋼呢？現(xiàn)在的做法是對(duì)波音和豐田的顛覆嗎？他很矛盾。
在調(diào)研中，他發(fā)現(xiàn)了大量論據(jù)證明食品最適合做產(chǎn)業(yè)鏈。他問(wèn)過(guò)業(yè)內(nèi)的幾個(gè)國(guó)際大公司，包括太古集團(tuán)的董事長(zhǎng)等，他們對(duì)此想法都“出奇地肯定”。無(wú)論是咖啡還是茶葉，太古都是把產(chǎn)業(yè)鏈從頭到尾控制起來(lái)，而美國(guó)嘉吉公司，食品原料做到最后幾乎都能達(dá)到藥品級(jí)。
近兩年國(guó)內(nèi)食品安全問(wèn)題頻出，似乎也為“全產(chǎn)業(yè)鏈”的出場(chǎng)提供了難得的時(shí)機(jī)。2008年在北京西單圖書(shū)大廈看暢銷(xiāo)書(shū)排行榜，寧高寧發(fā)現(xiàn)前三本都是關(guān)于養(yǎng)生和健康的。
為什么別人做不了，他覺(jué)得“不謙虛地講”，國(guó)內(nèi)同行沒(méi)這么長(zhǎng)歷史，也沒(méi)這么多布局。中糧的困難就是一大堆東西散在房間里，需要把它理一理。
2009年3月份，央企開(kāi)展學(xué)習(xí)實(shí)踐科學(xué)發(fā)展觀，中糧借此擴(kuò)大“全產(chǎn)業(yè)鏈”的討論范圍，討論結(jié)果匯編成一本厚達(dá)350頁(yè)的內(nèi)部資料，關(guān)于細(xì)節(jié)不乏爭(zhēng)論和擔(dān)心，但看起來(lái)集團(tuán)上下都被這個(gè)想法點(diǎn)燃了。
中糧過(guò)去曾長(zhǎng)期討論，到底做成中國(guó)的ADM還是做成中國(guó)的雀巢，或者是既做ADM又做雀巢，集團(tuán)戰(zhàn)略總監(jiān)馬建平指著那本資料說(shuō)，“全產(chǎn)業(yè)鏈討論一展開(kāi)，大家就覺(jué)得我們既不是ADM，也不是雀巢，中糧就是中糧，是個(gè)全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品公司。”
“國(guó)有企業(yè)有這點(diǎn)好處，政府號(hào)召你做什么事的時(shí)候，別覺(jué)得很波動(dòng)，我們還真的是用學(xué)習(xí)解決了問(wèn)題。”中糧總裁于旭波笑著說(shuō)。
中糧也幾次召開(kāi)研討會(huì)，把康師傅、雨潤(rùn)、雙匯、匯源等國(guó)內(nèi)對(duì)手全部列在黑板上，發(fā)現(xiàn)它們資產(chǎn)加起來(lái)也沒(méi)有中糧大，寧高寧判斷中糧失敗的可能性很小，“甚至可以承受10億、8億的虧損，何況一個(gè)小產(chǎn)品里面也不會(huì)虧這么慘。”
全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)車(chē)開(kāi)始發(fā)動(dòng)，需要解決的已不是要不要做，而是怎樣做。中糧一下鋪開(kāi)了小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食八條產(chǎn)業(yè)鏈。
2009年，中糧像饑餓的獅子四處出擊，不用再列舉它的收購(gòu)對(duì)象和“緋聞”對(duì)象，那是張很長(zhǎng)的名單。它還有大批自建項(xiàng)目，在天津以40億建設(shè)糧油綜合基地；在黑龍江綏化上馬30萬(wàn)噸水稻加工廠；準(zhǔn)備以200億構(gòu)筑生豬產(chǎn)業(yè)鏈；在深圳建“食品物流園”；中糧包裝上市前兩天，還以3.14億元在大連建了中國(guó)首個(gè)臨港型大米加工廠。
查閱寧高寧行程可知，他幾乎每個(gè)禮拜都從一個(gè)城市到另一個(gè)城市，參加中糧的各種慶典，即使是米廠開(kāi)業(yè)、與種糧大戶簽訂種植合同，也隆重得如同品牌發(fā)布會(huì)。五谷道場(chǎng)重新上市時(shí)，他邀請(qǐng)了200多人一起吃方便面。
如今，于旭波可以清楚地告訴與中糧合作的地方政府官員，中糧只有兩塊業(yè)務(wù)，一個(gè)是吃，一個(gè)是住，而且以吃為主。房地產(chǎn)占集團(tuán)凈資產(chǎn)比例會(huì)控制在30%左右。
金融、地產(chǎn)與酒店旅游板塊并未脫離全產(chǎn)業(yè)鏈，“如果把它們拿走了，中糧做全產(chǎn)業(yè)鏈反而成了件危險(xiǎn)的事情。”華彩咨詢集團(tuán)董事、集團(tuán)管控專(zhuān)家白萬(wàn)鋼長(zhǎng)期關(guān)注中糧，他認(rèn)為全產(chǎn)業(yè)鏈太龐大了，養(yǎng)活幾個(gè)央企都綽綽有余，需要的現(xiàn)金流基礎(chǔ)也同樣龐大。這如同建一個(gè)高1000米的塔，如果直徑不過(guò)5米，就會(huì)弱不禁風(fēng)，而直徑達(dá)到50米，就牢固得多。
他判斷，要是能解決產(chǎn)融結(jié)合，中糧集團(tuán)的模式將會(huì)接近日本綜合商社，綜合商社就是在實(shí)業(yè)、金融、貿(mào)易與投資之間形成了無(wú)縫對(duì)接。
對(duì)國(guó)資委來(lái)說(shuō)，這是個(gè)很大的創(chuàng)新。據(jù)說(shuō)，于旭波匯報(bào)工作時(shí)，國(guó)資委主任李榮融幾次因贊賞打斷他的發(fā)言。
李榮融的態(tài)度可以理解，曾幾何時(shí)，中糧是讓國(guó)資委比較頭痛的企業(yè)之一。央企主業(yè)規(guī)定一般只限三個(gè)，中糧的卻翻了幾倍，業(yè)務(wù)之間又有一定關(guān)聯(lián)性與合理性，一時(shí)半會(huì)兒砍不下去。產(chǎn)業(yè)鏈思路確定后，中糧反而成了央企中產(chǎn)業(yè)運(yùn)作方向垂直一體化的典范。
如何駕馭“魔鬼”
全產(chǎn)業(yè)鏈依然有許多待解的難題，但它是“央企中糧”與“企業(yè)中糧”中間的平衡點(diǎn)
寧高寧為中糧找到一個(gè)“我”，卻也創(chuàng)造了一個(gè)“妖魔”。
大多數(shù)食品企業(yè)將全產(chǎn)業(yè)鏈視作畏途，因?yàn)樗y以駕馭。但，難點(diǎn)也是賣(mài)點(diǎn)：全產(chǎn)業(yè)鏈上的產(chǎn)品具有可追溯性。食品安全是一種國(guó)家責(zé)任，在主打這個(gè)概念同時(shí)，中糧也把這份沉重的責(zé)任背過(guò)來(lái)。它幾乎已將全部商譽(yù)壓在全產(chǎn)業(yè)鏈上，而在這條“從田間到餐桌”的長(zhǎng)長(zhǎng)鏈條中，需要成千上萬(wàn)個(gè)控制點(diǎn)，任何疏忽都可能帶來(lái)巨大損失。
收購(gòu)蒙牛后，于旭波曾與牛根生溝通：別的事我不管，老板（寧高寧）說(shuō)了，運(yùn)營(yíng)上主要以過(guò)去的團(tuán)隊(duì)為主，但安全的事我們必須要管，必須要去看。在許多場(chǎng)合，寧高寧都對(duì)蒙牛的管理能力與市場(chǎng)反應(yīng)速度大加贊賞，可他并不敢因此而放棄從流程上監(jiān)督質(zhì)量的底線。
另一個(gè)挑戰(zhàn)是如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性。做全產(chǎn)業(yè)鏈，價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)延伸到消費(fèi)品，“出口”必須足夠大。之前中糧做貿(mào)易、加工，更看重成本，如今重心轉(zhuǎn)移到食品，則更需要?jiǎng)?chuàng)新能力。寧高寧出差一回來(lái)，就講看到什么產(chǎn)品不錯(cuò)，中糧能不能做出來(lái)。“董事長(zhǎng)恨不得包里塞個(gè)飯盒，走到哪都帶點(diǎn)樣品。”一位部門(mén)負(fù)責(zé)人說(shuō)。
一個(gè)團(tuán)隊(duì)的專(zhuān)業(yè)化核心能力能否復(fù)制到另一個(gè)團(tuán)隊(duì)？真正讓寧高寧感到困擾的，還是“人”。
