如果說穿鞋的是地方國企，光腳的是民企，那中糧就是穿靴子的。 

全產(chǎn)業(yè)鏈，是只有中糧這樣的央企才能做到的段位，但能否成功，并不完全取決于寧高寧個人的雄心與韜略

2009年的北京城，要忽略中糧成了件困難的事：坐公交車，車身上畫著熱騰騰的五谷道場方便面；坐地鐵，隧道里閃過福臨門小包裝大米；去超市，蒙牛液態(tài)奶、金帝巧克力、長城葡萄酒都擺在貨架最醒目的位置；待在家里網(wǎng)上購物，多了種選擇：上“我買網(wǎng)”；在辦公室偷偷溜進“開心”，可以參加“悅活”果汁飲料種植大賽……

當(dāng)然，它們都打著“中糧出品”的標(biāo)志，還有六個大字“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”，下面有行注釋：從地頭到餐桌。

寧高寧主導(dǎo)下中糧轉(zhuǎn)型的高峰時刻到了。“轉(zhuǎn)型很痛苦，企業(yè)不能老覺得不對勁，總轉(zhuǎn)型吧。”11月12日下午，接受《中國企業(yè)家》專訪時，寧高寧緩緩地說。

這是他自2004年由華潤轉(zhuǎn)戰(zhàn)中糧集團出任董事長后，第一次接受媒體深入的專訪。這幾年中，他也曾為中糧的某起收購某次發(fā)布而短暫地站到聚光燈之下，但并不曾正面回顧他這四年來對中糧戰(zhàn)略思考的千回百轉(zhuǎn)。

現(xiàn)在，他可以宣稱，對戰(zhàn)略路徑思考的痛苦告一段落。他自稱，已“把中糧徹底定位到一個位置去，至少在五年內(nèi)就不要說轉(zhuǎn)型的事，能夠進入不再需要轉(zhuǎn)型的階段”，這就是打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”。

這一年，寧高寧51歲，他所欣賞的杰克·韋爾奇，1986年也在此年齡將GE公司一切改組都納入掌控之中：先以60億美元購買了美國無線電公司（RCA），又買下了華爾街最古老的金融投資公司之一基德（Kidder），將GE由年邁的工業(yè)制造商改造成增長潛力巨大的服務(wù)提供商，從此GE這只大笨象變成了靈活的羚羊。另一個巧合是，這也發(fā)生在韋爾奇成為GE董事長的第五年。

不過，寧高寧頭上的光環(huán)可不是“中國的杰克·韋爾奇”，而是“中國摩根”。2001年，《中國企業(yè)家》雜志將這頂帽子送給他（他一向不愿被“文學(xué)化”，可能并不將之視為禮物），當(dāng)時華潤的整合如火如荼，寧高寧在地產(chǎn)、啤酒、零售、紡織、電廠、制藥、建材多個領(lǐng)域跑馬圈地，如同一個多世紀(jì)前，橫掃美國金融與實業(yè)界的約翰·皮爾龐特·摩根。自此后，“摩根”成了外界評價他的標(biāo)簽，即使他來到中糧后的系列動作：重組新疆屯河，重組中土畜，重組中谷，招納華潤酒精，收購深寶恒，控股豐原生化，接盤五谷道場，入股蒙牛，均被納入“摩根”的邏輯。

今年，寧高寧自己掀開了答案，他的“加法”實際是“減法”，并購不是橫向戰(zhàn)略而是縱向戰(zhàn)略，目的是加強板塊協(xié)同性。他終于找到了全產(chǎn)業(yè)鏈這根“竹簽”，將整個中糧像糖葫蘆一樣穿起來。

至此，寧高寧走出了自己的“摩根時代”。

“我是誰？” 

同樣是這些沙發(fā)，如果散亂堆放為什么就特別難看？寧高寧隨手抓過一張紙，寫下 “產(chǎn)業(yè)鏈”三個字。

2008年底的一個下午，寧高寧獨自一人坐在家中，出神。這一年，中糧業(yè)績達到歷史最高水平，資產(chǎn)和營業(yè)收入都超過1000億，然而他隱隱感覺到下一步面臨的瓶頸。中糧盈利主要來自油脂加工與股票投資，再加上玉米、大米、面粉、麥芽等幾個部分，穩(wěn)定性并不強。更大的問題是，幾年來各項業(yè)務(wù)都是單兵作戰(zhàn)。

望著眼前幾個沙發(fā)，寧高寧突然想到，同樣是這些沙發(fā)，如果散亂堆放為什么就特別難看？他隨手抓過一張紙，寫下“產(chǎn)業(yè)鏈”三個字，心中猛然一動，“好像一下子頓悟了”。

如果把中糧的資產(chǎn)像沙發(fā)一樣重新排序，排序的規(guī)律是從“出口”，也就是從終端消費品切入，反推到各個環(huán)節(jié)，產(chǎn)品就能在鏈條里走得更長，例如大豆進來以小包裝油出去，小麥進來以方便面出去，整個公司會由此成為一部前后連動的機器。

就在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪的幾天前，寧在一家超市看到地上放著個破紙箱，上面擺著四五瓶蜂蜜，一個小姑娘拿著勺請人品嘗，告訴別人這是中糧產(chǎn)品，出口的，59元一瓶。

“中糧走到現(xiàn)在，還靠個小姑娘孤軍奮戰(zhàn)，說明我們在市場上的競爭力遠未形成。”他向后靠了一下，對《中國企業(yè)家》記者說。他的思考習(xí)慣是從瑣事開始，然后迅速跳開，把重點集中在未來，眺望遠景，2009年就到了提出更宏偉目標(biāo)的時刻。“我們九個業(yè)務(wù)板塊，各自發(fā)展得也很好，但照目前的模式下去，中糧永遠也無法成為一個堪稱偉大的企業(yè)。”

早在2005年下半年，寧高寧曾將中糧50多項業(yè)務(wù)歸類、收縮于七大業(yè)務(wù)群，三十四個業(yè)務(wù)單元，并將業(yè)務(wù)單元交由集團直接管轄，明確“集團有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”。2007年初，又進一步調(diào)整為九大業(yè)務(wù)板塊，包括貿(mào)易、糧食加工、食品、地產(chǎn)、中土畜、糖和番茄、包裝、肉食、金融保險。

細心者可以觀察到，九大板塊并未解決用一句話描述中糧這個龐然大物的難題。

直到那個如同得到“神啟”的時刻，“產(chǎn)業(yè)鏈”，喚醒了它。

2009年1月17日，中糧集團召開高層務(wù)虛會，寧高寧正式提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”的想法。寧的風(fēng)格是很少直接給答案，堅持從群體角度得出結(jié)論，哪怕因此把決策時間拖得久一點。“這個模式是我提出來的，所以我可能具有自我保護意識，認為這事兒一定能行。”他在會上說，“這種情況要避免。”