如果說穿鞋的是地方國企,光腳的是民企,那中糧就是穿靴子的。
全產(chǎn)業(yè)鏈,是只有中糧這樣的央企才能做到的段位,但能否成功,并不完全取決于寧高寧個人的雄心與韜略
2009年的北京城,要忽略中糧成了件困難的事:坐公交車,車身上畫著熱騰騰的五谷道場方便面;坐地鐵,隧道里閃過福臨門小包裝大米;去超市,蒙牛液態(tài)奶、金帝巧克力、長城葡萄酒都擺在貨架最醒目的位置;待在家里網(wǎng)上購物,多了種選擇:上“我買網(wǎng)”;在辦公室偷偷溜進“開心”,可以參加“悅活”果汁飲料種植大賽……
當(dāng)然,它們都打著“中糧出品”的標(biāo)志,還有六個大字“產(chǎn)業(yè)鏈,好產(chǎn)品”,下面有行注釋:從地頭到餐桌。
寧高寧主導(dǎo)下中糧轉(zhuǎn)型的高峰時刻到了。“轉(zhuǎn)型很痛苦,企業(yè)不能老覺得不對勁,總轉(zhuǎn)型吧。”11月12日下午,接受《中國企業(yè)家》專訪時,寧高寧緩緩地說。
這是他自2004年由華潤轉(zhuǎn)戰(zhàn)中糧集團出任董事長后,第一次接受媒體深入的專訪。這幾年中,他也曾為中糧的某起收購某次發(fā)布而短暫地站到聚光燈之下,但并不曾正面回顧他這四年來對中糧戰(zhàn)略思考的千回百轉(zhuǎn)。
現(xiàn)在,他可以宣稱,對戰(zhàn)略路徑思考的痛苦告一段落。他自稱,已“把中糧徹底定位到一個位置去,至少在五年內(nèi)就不要說轉(zhuǎn)型的事,能夠進入不再需要轉(zhuǎn)型的階段”,這就是打造“全產(chǎn)業(yè)鏈”。
這一年,寧高寧51歲,他所欣賞的杰克·韋爾奇,1986年也在此年齡將GE公司一切改組都納入掌控之中:先以60億美元購買了美國無線電公司(RCA),又買下了華爾街最古老的金融投資公司之一基德(Kidder),將GE由年邁的工業(yè)制造商改造成增長潛力巨大的服務(wù)提供商,從此GE這只大笨象變成了靈活的羚羊。另一個巧合是,這也發(fā)生在韋爾奇成為GE董事長的第五年。
不過,寧高寧頭上的光環(huán)可不是“中國的杰克·韋爾奇”,而是“中國摩根”。2001年,《中國企業(yè)家》雜志將這頂帽子送給他(他一向不愿被“文學(xué)化”,可能并不將之視為禮物),當(dāng)時華潤的整合如火如荼,寧高寧在地產(chǎn)、啤酒、零售、紡織、電廠、制藥、建材多個領(lǐng)域跑馬圈地,如同一個多世紀(jì)前,橫掃美國金融與實業(yè)界的約翰·皮爾龐特·摩根。自此后,“摩根”成了外界評價他的標(biāo)簽,即使他來到中糧后的系列動作:重組新疆屯河,重組中土畜,重組中谷,招納華潤酒精,收購深寶恒,控股豐原生化,接盤五谷道場,入股蒙牛,均被納入“摩根”的邏輯。
今年,寧高寧自己掀開了答案,他的“加法”實際是“減法”,并購不是橫向戰(zhàn)略而是縱向戰(zhàn)略,目的是加強板塊協(xié)同性。他終于找到了全產(chǎn)業(yè)鏈這根“竹簽”,將整個中糧像糖葫蘆一樣穿起來。
至此,寧高寧走出了自己的“摩根時代”。
“我是誰?”
同樣是這些沙發(fā),如果散亂堆放為什么就特別難看?寧高寧隨手抓過一張紙,寫下 “產(chǎn)業(yè)鏈”三個字。
2008年底的一個下午,寧高寧獨自一人坐在家中,出神。這一年,中糧業(yè)績達到歷史最高水平,資產(chǎn)和營業(yè)收入都超過1000億,然而他隱隱感覺到下一步面臨的瓶頸。中糧盈利主要來自油脂加工與股票投資,再加上玉米、大米、面粉、麥芽等幾個部分,穩(wěn)定性并不強。更大的問題是,幾年來各項業(yè)務(wù)都是單兵作戰(zhàn)。
望著眼前幾個沙發(fā),寧高寧突然想到,同樣是這些沙發(fā),如果散亂堆放為什么就特別難看?他隨手抓過一張紙,寫下“產(chǎn)業(yè)鏈”三個字,心中猛然一動,“好像一下子頓悟了”。
如果把中糧的資產(chǎn)像沙發(fā)一樣重新排序,排序的規(guī)律是從“出口”,也就是從終端消費品切入,反推到各個環(huán)節(jié),產(chǎn)品就能在鏈條里走得更長,例如大豆進來以小包裝油出去,小麥進來以方便面出去,整個公司會由此成為一部前后連動的機器。
就在接受《中國企業(yè)家》雜志采訪的幾天前,寧在一家超市看到地上放著個破紙箱,上面擺著四五瓶蜂蜜,一個小姑娘拿著勺請人品嘗,告訴別人這是中糧產(chǎn)品,出口的,59元一瓶。
“中糧走到現(xiàn)在,還靠個小姑娘孤軍奮戰(zhàn),說明我們在市場上的競爭力遠未形成。”他向后靠了一下,對《中國企業(yè)家》記者說。他的思考習(xí)慣是從瑣事開始,然后迅速跳開,把重點集中在未來,眺望遠景,2009年就到了提出更宏偉目標(biāo)的時刻。“我們九個業(yè)務(wù)板塊,各自發(fā)展得也很好,但照目前的模式下去,中糧永遠也無法成為一個堪稱偉大的企業(yè)。”
早在2005年下半年,寧高寧曾將中糧50多項業(yè)務(wù)歸類、收縮于七大業(yè)務(wù)群,三十四個業(yè)務(wù)單元,并將業(yè)務(wù)單元交由集團直接管轄,明確“集團有限相關(guān)多元化,業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”。2007年初,又進一步調(diào)整為九大業(yè)務(wù)板塊,包括貿(mào)易、糧食加工、食品、地產(chǎn)、中土畜、糖和番茄、包裝、肉食、金融保險。
細心者可以觀察到,九大板塊并未解決用一句話描述中糧這個龐然大物的難題。
直到那個如同得到“神啟”的時刻,“產(chǎn)業(yè)鏈”,喚醒了它。
2009年1月17日,中糧集團召開高層務(wù)虛會,寧高寧正式提出“全產(chǎn)業(yè)鏈”的想法。寧的風(fēng)格是很少直接給答案,堅持從群體角度得出結(jié)論,哪怕因此把決策時間拖得久一點。“這個模式是我提出來的,所以我可能具有自我保護意識,認為這事兒一定能行。”他在會上說,“這種情況要避免。”