央企執(zhí)行力普遍不夠強大，只有執(zhí)著、有闖勁、“耍得開”的人才能以個人魅力修正機制缺陷。

寧高寧曾將為國家打工、看管好財產(chǎn)的央企經(jīng)理人比擬為“放牛娃”

“我在國企呆了20多年，國企的許多進步到目前為止外界并不了解，到現(xiàn)在，必須把國企當企業(yè)看。”他聲音略高，“在國企環(huán)境中換個民企試試？換個外企試試？說不定有更多矛盾出來，如果到今天還去糾纏國企是不是企業(yè)，社會也太不進步了！”

然而，寧實際無法擺脫身份的困擾。例如，盡管不希望在收購中以強勢形象出現(xiàn)，卻求“弱勢”而不得。“現(xiàn)在不是我們?nèi)フ胰思遥ㄊ召彛�，而是人家主動找上門來。”寧強調(diào)說。

“中糧目前變成了一個強勢收購者，這樣不好，人家有點煩你，我自己也不喜歡。”他搖搖頭，中國式并購往往摻雜著感情與感覺，居高臨下會失去很多機會。在華潤時他就發(fā)現(xiàn)，很多交易是因為“太牛”把別人談跑了，對方老板向他打電話告狀，說你的同事來了怎么說怎么說，這生意沒法做。他一聽，這話還真像公司的人說的。

或許正因如此，在2009年與蒙牛的交易中他故意放低姿態(tài)：沒有選擇“抄底”進入，作為第一大股東表態(tài)無意介入日常管理。即使如此仍惹來了“國進民退”的批評，甚至無中生有引出“停職門”事件。寧高寧很生氣，他的憤怒不像外界理解的那樣簡單。他覺得：國企賣東西時是“賤賣國有資產(chǎn)”，買東西又成了“國進民退”，到底讓我們怎樣才對？

幾年來，他常常要在強勢表面與弱勢內(nèi)核間較勁，中糧并不像別人想像的那么有錢，要接受國資委考核，每年要上繳國有資本金預算，而主營業(yè)務是市場性的，員工收入每年要提高，營銷、渠道等方面投資一分也不能少，“它就該是個沒錢的公司，要是有人覺得有錢才去并購，那問題就大了。”

至今，他仍對一篇批評華潤高速擴張的報道而委屈，該文章認為充足的資本金令寧頭腦發(fā)熱。“他們根本不了解，當時我迫切需要再花500億出去。”他可能沒有時間去慢慢熟悉新產(chǎn)業(yè)，但必須迅速買下有利的市場地位。錢是華潤創(chuàng)業(yè)上市后資本市場給的，就是要用來收購。旁觀者賦予央企強勢的畫像，但寧高寧們所受的束縛往往游離在視線之外。

人總難免陷入莫名奇妙的自我沖突，而寧高寧身上的矛盾感格外強烈。正是這種自我沖突產(chǎn)生出巨大的動力。這不僅源于他的職業(yè)身份，也與他的經(jīng)歷有關(guān)。

寧高寧出生在山東小城濱州，這里出了兩位央企一把手，另一位是中石油集團現(xiàn)任總經(jīng)理蔣潔敏，前者更是經(jīng)常成為輿論炮轟壟斷的靶子。寧高寧是醫(yī)生之子，1975年，17歲時下鄉(xiāng)插隊，知青歲月剛剛展開就在第二年終止。之后他進入軍營，由于天生精于數(shù)據(jù)，面對復雜的大炮射程與精準度公式不會手足無措，成了一名計算兵，1978年又從軍隊考入山東大學。

他本來報考的是山東大學中文系，可中文系人已招滿，學校就把他調(diào)到了經(jīng)濟系——當時作家是最熱門的職業(yè)，企業(yè)家，中國還沒有這個概念。大學四年他讀完了《資本論》，最吸引他的不是其中的結(jié)論，而是推理的過程。

畢業(yè)后寧高寧赴美國匹茲堡大學，攻讀工商管理學碩士，主修財務。這成為后來他令下屬畏懼的原因之一：學歷構(gòu)成上既懂宏觀又懂微觀的領導最不好“糊弄”。

同一代的大陸MBA畢業(yè)生經(jīng)歷頗多曲折，《中國青年報》曾為此寫過一篇著名的深度報道《命運備忘錄》。不過寧高寧卻機緣巧合進了香港華潤，一待就是十八年，見證了華潤從蓋圖章就能坐地收錢，到被迫推上市場找飯吃的轉(zhuǎn)折。

作為中國最后一批知青，恢復高考后第二批大學生，第一批國內(nèi)MBA，寧高寧抓住了時代的機遇，也無可避免置身于劇烈的文化震蕩中。奉行中庸之道，又豪爽快直的齊魯之風，純樸單調(diào)的農(nóng)村生活，紀律至上的軍營歷練，推崇自由思考、創(chuàng)新思維的異域求學經(jīng)歷，視角廣闊、成熟專業(yè)的香港商業(yè)氛圍浸潤，都交織在他的精神維度中。這從他的文章中可略見一斑，對生活中的細節(jié)，他總保留著詳細而自然的記憶。

在企業(yè)家群體里，他既不帥，又不酷，也并非雄辯滔滔，卻擁有眾多粉絲。他為《贏在中國》做評委，選手周宇對其他評委內(nèi)心總有種超越的欲望，只有面對寧高寧時從沒有，寧的沉穩(wěn)與直指核心的分析能力令他拜服。商業(yè)實戰(zhàn)第三場，周冒犯了評委，比賽結(jié)束后為自己的失禮而道歉，寧高寧捶了他一拳，說“你就折騰我們吧！”

兼具理性與率性，溫和與霸氣，他就是這樣的人。寧高寧屬于思考型，又相當執(zhí)著，有股一條路跑到底的勁頭。某年被中央電視臺評為十大經(jīng)濟人物，別人上臺都謙虛或感謝一番，只有他一上來就講多元化與專業(yè)化的差異，以及對國企多元化的誤判�；乜催@段錄像，能發(fā)現(xiàn)他的面部表情倔強，聲音急促。

“他是個理想主義者，有時候主動跳出來代一個群體發(fā)言，有點堂·吉訶德的氣質(zhì)。”白萬鋼評價。

盡管性格具有多面，他卻長于塑造統(tǒng)一的組織性格。國資委來考察，隨便找一個員工，感覺“說上三句話就知道這個人是中糧的”。在龐大的央企，理念傳導往往會遭遇“電阻”，不過他有一套“吾道一以貫之”的工具。

他要求部門經(jīng)理人按照“戰(zhàn)略十步法”思考、匯報工作；內(nèi)部培訓，有“五步組合論”；業(yè)績評價體系，有KAAP；甚至討論問題，也有“導入、研討、呈現(xiàn)、關(guān)閉、達成”的固定流程。

最初，他的下屬偶爾以這堆一本正經(jīng)的名詞開玩笑。他們印象中國企開會很簡單，領導發(fā)言，下面討論，最后總結(jié)，會還沒有開完，總結(jié)已經(jīng)寫完了。可很快發(fā)現(xiàn)，不要在這方面考驗老板的耐心。