像造成一樣生產創(chuàng)意

文/華 杉，華與華公司董事長

時常有新客戶問我：“你們那么少的人，又那么多客戶，如何保障對我們的服務？”或者非常仔細地要求我們提供項目組的人員名單和簡歷，要求我們配備“最好的人才”，確保提供“最好的創(chuàng)意”。

其實，創(chuàng)意公司如何批量生產創(chuàng)意，并不新鮮，在這之前我們已經磨煉出了一套自己的方法。直到有一天我接觸到TPS——豐田生產方式，我才發(fā)現(xiàn)我們生產創(chuàng)意的方法和豐田生產方式幾乎一模一樣。雖然最近遭受了不少非議，但豐田方法其實是生產創(chuàng)意的最好方法。下面我就結合豐田生產方式，談談一間創(chuàng)意公司的生產管理。

精益生產

我把“少人化生產”放在了第一條，因為這是對創(chuàng)意公司或者任何公司最重要的一條。豐田強調少人化，也是說不要危機來了就裁員，而是從一開始就人少，生產方式按少人化來設計，始終堅持人少。

人少帶來什么呢？帶來主動和效率。人一多，業(yè)務上就被動，要養(yǎng)活那么多人呀！

人多了，生產上就人浮于事低效率。多大公司，都是20%的人干活，80%的人等靠要。那干活兒的20%的人，又是20%的時間掙錢，80%時間無效勞動。如何一開始就不要那80%沒效益的人，再裁掉那80%無效勞動，這公司效益就增長25倍了。

接了訂單再生產，這是資源保障的核心。但確實相當多的業(yè)務是必須比稿投標來獲取的，因為這一條，我放棄了很多非常好的業(yè)務機會，但我認為是值得的。作為創(chuàng)意公司，我們不能貪心、圖大，但可以通過相對低的價格和絕對高的質量來獲得訂單。

沒有人能比稿每次都贏，大概比5次贏1次吧，也就是說干5次才有1次是有人買單的，效益已經減了5倍。更可怕的是，一旦要比稿，公司最優(yōu)秀的人力和精力永遠投入在新的比稿上，客戶只要付了錢，馬上變得不重要。君不見經常有公司宣布匯集全球精英投入某個“世紀大比稿”，從來沒人說匯集全球精英服務某個“世紀大客戶”，因為精英們要投入下一個獵物呀！

少人化，按訂單生產，就是堅持公司團隊的小規(guī)模，堅持不比稿，不投標，不為爭取業(yè)務做方案。只為愿意先付款的客戶工作。保證已付款客戶得到最好的資源配置和服務，也保障我們工作的每一分鐘都有人付錢。以少人化實現(xiàn)精益生產，才能在低成本下實現(xiàn)最高的資源配置。

作為一家創(chuàng)意公司，我們只提供年度全案策劃一種產品，只做年度服務的客戶，我拒絕了所有單項合作的合同。相信許多創(chuàng)意公司都有這樣的煩惱，為您這一單我們得準備全部的資源，3個月后您走了，我們又得找別人，多費勁呀！

U形生產線

提出U形生產線的還是豐田。福特發(fā)明了流水線，豐田發(fā)現(xiàn)，流水線的效率，是由效率最低的那個工位決定的，而且一個工位出問題整條線就停了，還找不出是哪個工位的問題。所以豐田將生產線改為U形，U的中間站一個多技能工人，所有工作他一個人都能完成，這就創(chuàng)造了最高的工作效率，最好的生產質量和問題的可追溯性。

創(chuàng)意工作更是這樣，如果將創(chuàng)意工作徹底流水線化了，客戶經理負責提案和客戶溝通，發(fā)工作要求給策略部門，策略部門定策略，發(fā)要求給創(chuàng)意部門做創(chuàng)意……世間最荒唐莫過于此。

所有的事都是一件事，超過一半的創(chuàng)意是在和客戶溝通的過程中產生的，負責客戶的人不負責創(chuàng)意，做創(chuàng)意的人不下現(xiàn)場，是完全不能讓人理解的事情。

所以，創(chuàng)意公司的客戶人員，必須完成從客戶服務、調研、策略、創(chuàng)意、文案、設計、制作的全部工作，所有的事都是你的，只是在每一個環(huán)節(jié)公司都有相應的專業(yè)資源支持。因為所有這些事，本來就是一件事，割裂開了必敗無疑。所以公司的每個人都必須“多技能化”，成為“多技能工人”。

全攻全守

信不信由你，做好判斷和分解這兩項工作，可以直接消滅95%的工作量。消滅了95%的工作量，就可以多做19件事！

判斷是第一生產力！如果你能對每件事都一下子抓住本質，根本就沒有那么多要干的活兒。很多工作都是被制造出來幫倒忙的。如果把工作量分為100份，通常50%的工作任務是根本不應該干的，直接取消任務就好。45%是該干但在不停地返工反復，只有5%是正事，這是十分普遍的現(xiàn)象，我們的目標就是一下子抓住那5%，用100%的時間干那5%的活兒。

要達到最高的工作效率，需要做到兩條：一是只做該做的；二是不要返工。所以公司的高層，首先要負責對每一個項目做出“判斷”，判斷這個項目是怎么回事，該往哪個方向走，需要補充掌握哪些資訊。沒有判斷，就不要開始，沒有判斷，就不要布置工作任務。

我們不分業(yè)務組，高層團隊直接負責所有項目，就是負責“判斷”，一是開始之前判斷方向在哪兒；二是最后判斷結果有沒有解決問題。這兩個判斷是公司的最高水平所在，不能把這個責任下移。

判斷之后是分解，迅速地分解工作，讓每一個人動起來。用做一桌菜來形容，就是先決定要做一桌什么樣的菜，然后派出人買菜、洗菜、切菜，之后大廚來炒菜，炒完再有人安排上菜。

一個客服人員如何完成這全部的工作呢？就需要全攻全守的生產機制，他（她）不是一個人在戰(zhàn)斗，而是所有人一起在戰(zhàn)斗。很多公司都分成不同的業(yè)務組，往往造成不同的組業(yè)務水平差距巨大，A組水平是80分，D組可能只有50分。在我看來，創(chuàng)意公司不需要也不應該分組，高層團隊直接負責所有項目的所有出品，這也是靠生產方式的設計實現(xiàn)的。

豐田提出JIT——JUST IN TIME，就是要讓團隊每一個人的時間，都得到充分利用，每一個工作之間相互的時間銜接都剛剛好。而各公司各種工作，到最后關頭老板來了全盤推翻返工重做的案例比比皆是。老板還罵大家沒用，實際是整個生產線的設計有問題。

終點決定起點

任何事情只有簡單才能成功，豐田強調A4計劃，無論多大的戰(zhàn)略、計劃、創(chuàng)意都必須能夠用一張A4紙清晰、明了、完整地表達。創(chuàng)意公司更應該如此，在我們公司的大會議室里，有一整面墻的大玻璃板，用白板筆從這頭寫到那頭，多大案子也必須得寫完。

從哪里開始寫呢？豐田方法推行的是后工程引受，由后一道工序決定前一道工序。哪里是后工序？渠道和終端是產品結構規(guī)劃的后工序，所以要根據不同渠道終端來開發(fā)產品，設計產品結構和規(guī)格。貨架陳列是包裝設計的后一道工序，所以要根據貨架陳列來設計包裝。電視廣告也是包裝設計的后工序，要有包裝才能拍廣告，所以還要根據廣告創(chuàng)意來做包裝設計，讓廣告創(chuàng)意和包裝設計一體化，由陳列和廣告共同決定包裝設計。同時，廣告又是產品開發(fā)的后工序，所以要先創(chuàng)意廣告，再發(fā)明產品或者給產品定位。

最后，是全方位改善的意識和持續(xù)改善的精神，每一點細節(jié)的改善，實際上都可以換得銷售的回報。只要你抓住“所有的事都是一件事”的精神，抓住事物的本質，就會發(fā)現(xiàn)，改善的機會，無時無刻無處不在�！�