這也符合深圳市的規(guī)劃。2005年，深圳提出土地、能源、勞動(dòng)力、城市容量“四個(gè)難以為繼”的擔(dān)憂，自此開始了一系列 “騰籠換鳥”式的產(chǎn)業(yè)置換。
2008年經(jīng)濟(jì)不景氣，富士康分割產(chǎn)業(yè)園的計(jì)劃暫時(shí)停頓。不過(guò)，將規(guī)模“縮小”，比做大難度更高，技術(shù)骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根，不愿意搬遷到內(nèi)陸，再者員工也不可能一下子幾萬(wàn)人都搬出去，否則配套跟不上。另外，也不是富士康想搬就搬，還要爭(zhēng)取客戶同意。富士康深圳園區(qū)生產(chǎn)流程相當(dāng)緊湊，如果搬遷，就涉及客戶產(chǎn)品的分割，而且過(guò)去都是富士康跟著客戶搬，如果倒置過(guò)來(lái)，需要一些說(shuō)服工作。
另一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題是，本來(lái)有望接班的弟弟郭臺(tái)成三年前離世，由此，接班人的問(wèn)題再度浮現(xiàn)——郭臺(tái)銘將如何培養(yǎng)接班人，傳承公司基因?這將是漫長(zhǎng)的接班，甚至可能會(huì)貫穿郭未來(lái)的“黃金十年”，而最終結(jié)果也可能是鴻海由帝國(guó)大一統(tǒng)，變?yōu)?ldquo;諸侯自治”。
而郭臺(tái)成病逝后，是否還有人能以一肩之力挑起鴻海的十二大事業(yè)群，是個(gè)巨大問(wèn)號(hào)。
有人曾將鴻海高管分為四類，戴正吳、徐牧基、盧松青、游象富等舊部，程天縱、蔣浩良、呂芳銘等前外企高管，簡(jiǎn)宜彬、鍾依文等內(nèi)部培養(yǎng)的新秀，以及李光陸、黃震智、劉燈桂等因并購(gòu)等吸收的空降兵。誰(shuí)能成為繼位者?無(wú)人知曉。
郭臺(tái)銘的馭人術(shù)之一就是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，僅手機(jī)機(jī)殼模具廠內(nèi)部就有多家，相互之間比拼成本與效率。每到年底公布成績(jī)前，沒(méi)幾個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人敢把心放到肚子里。每隔三年，鴻海內(nèi)部就會(huì)進(jìn)行一次組織變革，事業(yè)部之間會(huì)合并、分解，以不斷的組織再造保持活力。
顯然，郭不會(huì)離開最具優(yōu)勢(shì)的代工領(lǐng)域。但在代工領(lǐng)域，想繼續(xù)保持30%的增長(zhǎng)并非易事。
2009年富士康高調(diào)推出了“萬(wàn)馬奔騰”計(jì)劃，號(hào)稱要征召并訓(xùn)練一萬(wàn)名員工，讓他們回鄉(xiāng)開數(shù)碼專賣店，并可以占有店面一定股份，“我們不做品牌，只賣客戶的產(chǎn)品，中間沒(méi)有庫(kù)存，都是幫客戶直接出貨。”郭臺(tái)銘信心滿滿。
郭在通路上的規(guī)劃是“虛實(shí)并用”，另一項(xiàng)目為“飛虎樂(lè)購(gòu)”。這是一個(gè)B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，在龍華園區(qū)內(nèi)開設(shè)有體驗(yàn)店。
外界一度傳說(shuō)富士康將借此挑戰(zhàn)國(guó)美、蘇寧，甚至淘寶，其實(shí)僅是想象。據(jù)本刊了解，富士康在通路上的操作路徑尚不清晰。郭所說(shuō)的“一萬(wàn)家店”，激勵(lì)員工的成分更高，實(shí)際運(yùn)作可能是另外一回事。
“富士康談服務(wù)不是一年兩年，而是至少十年了，可沒(méi)有這樣的思路和人才。做制造是精打細(xì)算地省錢，做服務(wù)是大把大把花錢，完全不一樣。”接近郭的一位投資者告訴本刊。與成熟渠道商不同，鴻海在產(chǎn)業(yè)鏈上處于被動(dòng)位置，且很有可能與客戶的現(xiàn)有渠道沖突。
下篇
郭臺(tái)銘：“總裁我”
5月28日12點(diǎn)，會(huì)議室的門開了，郭臺(tái)銘陪一位官員走出來(lái)，表情謙恭，甚至木然。他穿一件深色西裝，面色蒼白，行動(dòng)遲緩，似又憔悴幾分，記者叫了兩次，他居然沒(méi)有聽見，后來(lái)才緩緩回過(guò)頭，連說(shuō)：“對(duì)不起，對(duì)不起，我們實(shí)在不方便，不方便。”
他無(wú)心回答任何問(wèn)題，只自顧自地念叨著，“關(guān)愛，關(guān)愛，關(guān)愛，關(guān)愛”，“(我們現(xiàn)在)還是要首要處理這個(gè)事。”那一刻，令人感覺“成吉思汗”也會(huì)傷透腦筋、無(wú)可奈何。
在集團(tuán)內(nèi)部，跳樓事件代號(hào)為“TL”。郭的一位朋友透露，“‘TL’是郭臺(tái)銘遭遇的最痛苦挑戰(zhàn)。之前有過(guò)更困難的局面，但他至少知道對(duì)手在哪里，癥結(jié)在哪里。知道對(duì)手，他總能夠擊敗，知道結(jié)，他總能夠打開，可現(xiàn)在他面對(duì)的是一個(gè)看不見、摸不到，又不知什么時(shí)候跳出來(lái)扎你一槍的敵人。”
雙面性
郭臺(tái)銘所欣賞的大陸企業(yè)家任正非三年前也曾面對(duì)類似敵人。華為2007年前后因連續(xù)發(fā)生員工跳樓、猝死事件，社會(huì)評(píng)價(jià)跌至極點(diǎn)，整個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都產(chǎn)生紊亂。任痛定思痛，反思很久，并寫下“管理的灰度”一文。
郭臺(tái)銘是一個(gè)缺乏“灰度”的人，這是他最大的優(yōu)點(diǎn)，也是他最弱的軟肋。
他一生敢做敢想，快意恩仇，因缺乏灰度，常呈現(xiàn)出截然相反的兩面，即嚴(yán)苛又寬容，即節(jié)儉又慷慨，即暴躁又溫和，即狡詐又單純。這是一個(gè)發(fā)脾氣時(shí)令人做夢(mèng)都不想遇到的老板，也是一個(gè)在發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)令人做夢(mèng)都希望遇到的老板。
郭臺(tái)銘罵起下屬來(lái)毫不留情，雖然臟話只限于“他媽的”，動(dòng)作僅限于摔杯子，不過(guò)聲音洪亮，氣勢(shì)逼人。而且他只罵最親近的人，如果一個(gè)低階主管犯錯(cuò)，他很少直接指責(zé)，而是把其上司傳喚來(lái)，罵個(gè)狗血噴頭，面色蒼白的低階主管就一直站在旁邊。“那滋味真是比罵我難受多了。”一位有過(guò)這種“慘痛”經(jīng)歷的課長(zhǎng)說(shuō)。
對(duì)某些道德標(biāo)準(zhǔn)，他達(dá)到了“潔癖”的程度，例如誠(chéng)實(shí)、信用、責(zé)任心等，要是他認(rèn)為一個(gè)下屬道德上存在這些瑕疵，那對(duì)方也就離出局不遠(yuǎn)了。郭臺(tái)銘一直對(duì)比亞迪董事長(zhǎng)王傳福心存不滿，原因之一是他認(rèn)為王在競(jìng)爭(zhēng)中采用了不光彩的手段，富士康與比亞迪那場(chǎng)曠日持久的官司遠(yuǎn)未結(jié)束。
郭臺(tái)銘樹敵無(wú)數(shù)，不僅與他兇猛的商業(yè)策略有關(guān)，往往也是口無(wú)遮攔。巴菲特投資比亞迪之后，郭臺(tái)銘就公開質(zhì)疑，隔空發(fā)問(wèn)其是否敢開比亞迪的車子上班。
郭臺(tái)銘的慷慨也同樣有名。除了廣為人知的尾牙盛宴外，還常有出人意料的“揮金如土”。2010年1月22日，他從越南趕回深圳參加集團(tuán)年終晚會(huì)，晚會(huì)上集團(tuán)魔術(shù)師晁磊剛表演逃脫術(shù)，郭突然給他增加了難度，要他反拷雙手，從木箱中逃生;此前晁磊剛從未如此表演過(guò)。他讓心血來(lái)潮的老板弄得昏頭漲腦，勉強(qiáng)表演成功，郭臺(tái)銘立刻親自遞上十萬(wàn)元支票，還讓他去臺(tái)北演出，環(huán)島七日游，并提出要做他結(jié)婚時(shí)的證婚人。
