富士康隱隱覺察到舊的工廠秩序會改變——他們每年都會做員工結(jié)構(gòu)變化分析報告，然而，出乎他們意料的是，沖突竟會以如此慘烈的形式發(fā)生。

“覺醒的一代”

相比在工廠踏踏實實、任勞任怨的父輩而言，新生代工人的“不安分”，是 “進化”而非“退化”。一位匿名接受采訪的跨國公司高管甚至認為，跳樓事件某種程度上也是青年工人覺醒，不再認同為流水線的極端表現(xiàn);極端固不可取，但管理者必須讀出“覺醒”背后的隱喻，因為，“我們都將面對‘覺醒’的一代。”

富士康衛(wèi)生部長芮新明也認為，員工加盟前，至少已在包括家庭、學(xué)校在內(nèi)的社會層面生活了18年，企業(yè)對他們的影響，短的不足一個月，長的不過三兩年;但最終為員工極端行為買單的，恰恰是企業(yè)。

珠三角一帶的制造業(yè)，主要是以內(nèi)地勞動力為主。而在大陸其它園區(qū)，富士康則以就近招收員工為主。比如重慶基地，郭臺銘最近甚至號召數(shù)萬重慶籍員工回鄉(xiāng)。

在深圳，新生代員工很難產(chǎn)生“歸屬感”。2008年深圳市舉辦職工技術(shù)運動會，規(guī)定每個項目前20名可以轉(zhuǎn)戶口，叉車比賽中富士康有13個員工進入20強，令富士康工會副主席陳宏方吃驚的是，沒有人愿意要戶口。獲獎員工反問，“我買得起深圳的房子嗎?我在深圳養(yǎng)的起小孩嗎?要戶口有什么用?”其實，深圳市民所享有的公共資源、保險福利依然很有誘惑力，只是這跟生活成本相比，就黯然失色，許多年輕人也不愿意沉淀下來。富士康最后只能提高獎金，深圳市獎3000塊，富士康內(nèi)部獎5000，皆大歡喜。

“富士康是小社會，我們應(yīng)該請求大社會的資源來支持。”何友成說。作為公司，富士康顯然不具備承擔(dān)管理規(guī)模如此龐大人口的行政資源及社會資源。

以龍華園區(qū)的人口規(guī)模，應(yīng)設(shè)立一個專門的公安局。但按相關(guān)規(guī)定，30萬人均屬“流動人口”，實際只有三個派出所的警力(部分進駐園區(qū))。每逢富士康發(fā)薪，總有搶劫血案發(fā)生，最后的解決之道是：警方派出90人，另出400套警服、摩托車，授權(quán)富士康的400名協(xié)警使用，以維護治安。

此外，深圳市人口上千萬，精神類�？漆t(yī)院僅有康寧醫(yī)院一家，專業(yè)醫(yī)護人員不到500個，僅為富士康服務(wù)都不夠。為此，富士康不得不出錢培養(yǎng)100位心理咨詢師，考證上崗。

“十年前員工發(fā)牢騷：我好累，不想活了，我們聽了不太當(dāng)回事，他也就是發(fā)發(fā)牢騷，不過現(xiàn)在聽到這種話渾身汗毛都豎起來了。”何友成苦笑。連續(xù)發(fā)生6起跳樓事件的5月份，富士康阻止的自殺傾向事件實際不低于上百起。陳宏方略顫抖地展示了一條短信，一個員工問：跳樓最高可以賠多少錢?這筆錢怎么給?

“80后”、“90后”所處社會環(huán)境的改善是個系統(tǒng)工程，焦頭爛額的富士康顧不上抱怨，當(dāng)務(wù)之急是控制住自殺情緒蔓延態(tài)勢。他們甚至采取“最笨“的辦法，掏出數(shù)億元，日夜加班，為園區(qū)上百棟、150萬平方米的宿舍樓上裝防護網(wǎng)，以切斷“死亡通道”。此外，還在80萬員工中推行“相親相愛小組”，以產(chǎn)線或宿舍為單位，每50人一組，選出組長、副組長。“組長就要關(guān)注這50個人，因為他們有一定的聯(lián)系，要發(fā)現(xiàn)異常，要解決異常情況。”陳宏方說。

雖然調(diào)查顯示，自殺與工作壓力沒有直接聯(lián)系。但當(dāng)這一代既出色又出格的年輕人成為主角，無限擴大的規(guī)模就成了富士康自己的對手，它必須轉(zhuǎn)變。

中篇

代工模式：帝國黃昏?

“如果將富士康看做一個人，他是選擇了一種很累、很苦，但很有效率的活法。”對富士康素有關(guān)注的心理分析師杜思遙評價說，“他的特質(zhì)，他的文化，帶有一種焦慮感，代工類企業(yè)都有類似性格。”

確實焦慮。

那天上午，我們與富士康級別最高的“陸干”——董事長特別助理孫玉麟邂逅三次，他總是捧著手機不停地說、說、說，眉頭緊簇。平日，孫以謙和示人，當(dāng)天，難見一絲笑容。

禍不單行。外界紛紛傳說，蘋果、惠普、戴爾等客戶——郭臺銘歷來重視客戶，向富士康施壓，稱要聯(lián)合調(diào)查富士康。富士康方面則表示，負責(zé)客戶的負責(zé)人并未接到客戶類似通知。“做做樣子罷了，他們比誰都了解富士康。”一位離職高管透露玄機。

鴻海廣為人知的優(yōu)勢，是速度、人才、彈性、品質(zhì)、成本+附價值，這并非它的獨門秘籍，多數(shù)優(yōu)秀的中國制造企業(yè)都具備其中一個或幾個要素。郭臺銘的過人之處在于能將所有優(yōu)勢分別發(fā)揮到極致，又能令其渾然一體。鴻海因此而登上制造業(yè)巔峰，它本身就如同一臺精密的機器，其在代工領(lǐng)域所取得的成就，不但“前無古人”，也堪稱“后無來者”。

但這臺機器的運轉(zhuǎn)規(guī)則眼下不得不有所改變。

“人機合一”

走進富士康的車間，你立刻會理解什么叫“勞動密集型高科技制造企業(yè)”。

放眼望去，機器與一排排工人相得益彰。工人們垂首而立，手中活計各不相同。用左手還是右手，先拿哪種工具，都有固定順序，前后機臺完成各自工序的速度，要配合得恰到好處。車間一端懸掛著液晶屏，上面跳躍著兩排紅色數(shù)字：第一排是當(dāng)天要完成的目標(biāo)產(chǎn)量，第二排是目前工作進度。輔以看板管理。

“如今代工與以前概念大不一樣了，做得最徹底的是‘從頭到尾’。”李金明介紹說，客戶有時只向富士康描述產(chǎn)品需要什么樣的外形，要具備哪些功能，面對的目標(biāo)市場是哪類，價位大概多少。富士康據(jù)此設(shè)計、開發(fā)，然后客戶投放到市場，如果賣得好就大量生產(chǎn)。