“要是不具備這些能力，現(xiàn)在已不配做代工，只能做代工廠的代工廠。”李自豪地說(shuō)。富士康垂直整合最深，且建立了壓縮到極致的供應(yīng)鏈，最低的成本架構(gòu)，最快的交貨速度。
富士康能獲得全球巨頭巨額訂單的秘密也在于此。
由于趕上了電子商品壽命大大縮短的潮流，電子產(chǎn)品制造商對(duì)個(gè)性化等的要求越來(lái)越高，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)一口氣上市大量產(chǎn)品也成為盈利的前提，而富士康恰恰能幫客戶達(dá)成這一目標(biāo)。正因速度與靈活性、個(gè)性化之要求，富士康許多工作無(wú)法由機(jī)器代替。
“如果我們僅是做組裝，人力至少可以減少70%到80%。”李金明說(shuō)，垂直整合程度越深，越需要人工參與。因?yàn)榭蛻舻挠唵螖?shù)量和要求富有多樣性，這種情況下，最可靠的就不是機(jī)器，而是訓(xùn)練有素的工人。“客戶今年要求做5萬(wàn)，明年做8萬(wàn)。最有效率的方式，就是設(shè)備不變情況下投入人力，讓技術(shù)同質(zhì)性的人員能夠相互調(diào)動(dòng)，如果一條線需要支援，調(diào)來(lái)三千人馬上就能夠生產(chǎn)。”何友成佐證說(shuō)。
富士康的制造文化，帶有強(qiáng)烈目標(biāo)導(dǎo)向與效率導(dǎo)向，這種文化下浸潤(rùn)出來(lái)的工人，是一流產(chǎn)業(yè)工人，他們行走坐臥都有富士康的特點(diǎn)，甚至習(xí)慣使用相同的語(yǔ)言體系。
許多人指責(zé)富士康的生產(chǎn)方式是將人異化為機(jī)器的一個(gè)部分，實(shí)際并非如此，郭臺(tái)銘是力圖通過(guò)合格的“工業(yè)人”，讓機(jī)器具備人的靈活性。
正是這些，確保了富士康前20年的高速發(fā)展。
規(guī)模悖論
2009年的鴻海股東大會(huì)上，郭臺(tái)銘放言，2009年?duì)I收依然要延續(xù)他每年增長(zhǎng)三成的目標(biāo)，他自己也慨嘆，“超過(guò)一兆的公司一年要增加三千億營(yíng)業(yè)額，就好像每年要生一個(gè)二十五歲孩子一樣。”而2008年公司增長(zhǎng)僅22%，郭率先垂范，經(jīng)常開會(huì)到半夜，壓力自他而下逐級(jí)傳導(dǎo)，最終承接的是一線工人。
通常，工人一天工作十小時(shí)，中午有一小時(shí)休息，有的崗位需要工人站著，約每隔2小時(shí)休息10到15分鐘。對(duì)多數(shù)工種來(lái)說(shuō)，工人最大的對(duì)手不是勞動(dòng)強(qiáng)度，而是枯燥乏味。“每天重復(fù)一個(gè)簡(jiǎn)單工序，確實(shí)也是一種心理壓力，雖然沒(méi)有什么體力活，但要求不能隨便走動(dòng)，否則一個(gè)工站的積壓會(huì)影響下一個(gè)工站的工作。”陳宏方說(shuō)。
郭臺(tái)銘并非沒(méi)有意識(shí)到代工產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)與人性的沖突，他力圖將工作與生活分開，工作中訴求控制，生活中訴求快樂(lè)。走進(jìn)龍華園區(qū)，儼然“企業(yè)辦社會(huì)”：免費(fèi)網(wǎng)吧;更便宜的大潤(rùn)發(fā)超市;亞洲最大的中央廚房，每天要消耗30多噸大米，30噸蔬菜，200頭豬，6萬(wàn)個(gè)雞蛋;還雇下深圳四家最大的洗衣公司，為員工免費(fèi)洗衣，每年為此支付6000萬(wàn)費(fèi)用。
硬件的改善，遠(yuǎn)跟不上富士康的擴(kuò)張。
管理斷層也在于此。“軍令”在中層尚能暢通無(wú)阻，再向下傳遞就有滯澀感。特別是組長(zhǎng)、線長(zhǎng)的管理行為往往不易控制。“他們有自己的生產(chǎn)安排任務(wù)，本身也著急，有時(shí)候下屬不聽話，他一急就口不擇言罵人。這個(gè)很頭疼。你對(duì)這一類主管也不能直接說(shuō)‘你不能這樣子’，否則他一撒手不管了，可能質(zhì)量上又惹出個(gè)大麻煩來(lái)。”李金明深感左右為難。
規(guī)模產(chǎn)生效率，規(guī)模產(chǎn)生利潤(rùn)，但隨著規(guī)模日增，規(guī)模的邊際效益在下降，規(guī)模也會(huì)產(chǎn)生煩惱，尤其是當(dāng)數(shù)十萬(wàn)產(chǎn)線作業(yè)員都處于躁動(dòng)的青春期時(shí)。“代工之王”富士康，最先重重地撞上了這面玻璃墻。
集體反思
盡管批評(píng)家們認(rèn)為，以富士康為代表的代工企業(yè)，是“血汗工廠”模式。但企業(yè)界人士認(rèn)為，代工模式在中國(guó)遠(yuǎn)未完成其歷史角色，中國(guó)在短時(shí)期內(nèi)不可能也不適合丟掉“世界工廠”的帽子。只是，把客戶視為上帝之時(shí)，企業(yè)也應(yīng)讓工人分享更多。
不過(guò)，代工企業(yè)受制于客戶，通常不愿與客戶博弈。郭臺(tái)銘即為代表人物之一。
實(shí)際上，代工企業(yè)并非全無(wú)博弈能力，如果客戶離開了富士康，也是雙輸格局。iPhone在全球80多個(gè)國(guó)家同時(shí)上市時(shí)，就要依賴富士康相關(guān)事業(yè)群提供的垂直爬坡量產(chǎn)服務(wù)。該事業(yè)群從2009年開始生產(chǎn)iPhone第三代手機(jī)，為此架設(shè)了18條線，富士康一位高管透露，2009年5月27日到6月6日，富士康用短短10天就組裝了蘋果急需的64萬(wàn)部手機(jī)。
不只富士康，也不只“做做樣子”的客戶，整個(gè)制造業(yè)都到了一個(gè)需要反思的節(jié)點(diǎn)。
錫恩公司總經(jīng)理姜汝祥將富士康事件戲稱為“上帝的暗示”，“如果不讀懂這個(gè)暗示，可能會(huì)面臨更大的災(zāi)難。”他所解讀出的“暗示”是，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式最重要的核心，是將“人”認(rèn)定為產(chǎn)業(yè)最大資源。
如今，富士康事件正在珠三角企業(yè)群中掀起一場(chǎng)影響深遠(yuǎn)的風(fēng)暴。姜汝祥大量客戶都在珠三角，過(guò)去企業(yè)間都心照不宣，知道企業(yè)如果不加班就根本沒(méi)錢賺。姜和他們討論加班、壓低工人工資之外的其它方法，對(duì)方往往長(zhǎng)嘆一口氣，“姜博士，你說(shuō)的挺對(duì)，可轉(zhuǎn)型和升級(jí)不是一天兩天的事，我現(xiàn)在沒(méi)有利潤(rùn)怎么活?”
事實(shí)上，富士康的每一起跳樓事件，都會(huì)深深刺痛他們的神經(jīng)，令其不寒而栗。姜汝祥發(fā)現(xiàn)，許多人近期都不聲不響地給廠房加裝除塵設(shè)備，蓋新宿舍，或多少漲一點(diǎn)薪水。
帝國(guó)的出路
撤回臺(tái)灣，將園區(qū)做小、分拆，看似因“跳樓”事件而起，實(shí)際卻非郭臺(tái)銘心血來(lái)潮。
李金明告訴本刊，三年前，富士康就已確定深圳基地要轉(zhuǎn)型成一個(gè)研發(fā)中心，只保留以科技含量高為主的少量產(chǎn)品。“我覺(jué)得一個(gè)園區(qū)基本上不超過(guò)十萬(wàn)人，是個(gè)比較理想的數(shù)字。”
