等待四年，歐陽常林的“芒果”終于成形。6月28日，芒果傳媒有限公司（下稱芒果傳媒）與湖南廣播電視臺正式掛牌，統(tǒng)稱為“芒果新傳媒”—這被湖南廣電自稱為第三輪改革的破題之果。
“我對編制沒有興趣，我不要編制，以后將不做臺長，只做董事長。”年屆59歲的歐陽常林對本刊記者稱，此時他不僅擔任湖南廣播電視臺臺長，同時還身兼芒果傳媒董事長。
歐陽常林稱，此輪改革將更注重對產業(yè)鏈的整合，融合廣電、影視以及新媒體于一體；同時，為應對國內日益激烈的競爭局勢，成長于草根文化的湖南衛(wèi)視，勢必謀取新的自我超越，提出了高端、國際水平定位的“綠色傳播”核心理念。
面對多家媒體記者，歐陽常林雄心勃勃：三年內，湖南廣電的總資產要突破200億元，總收入突破100億元，凈利潤實現10億元，總市值實現1000億元；通過產業(yè)裂變、兼并收購以及分拆子公司上市等手段實現上述目標。
一貫低調、實干的歐陽常林此度如此高調地表達了自己的夢想，盡管此時“芒果新傳媒”仍帶著體制的“鐐銬”，剛剛結出青澀的果實。事實上，他對編制問題的現身說法，已從一個側面顯露了制播分離和事業(yè)編制轉企等第三輪體制改革所面臨的重重壓力。
可以預見，這枚“芒果”將在資本運作中被快速催熟。突飛猛進的產業(yè)鏈擴張能否順滑整合，所謂的高端綠色定位能否突圍競爭局勢，都決定著這枚催熟的“芒果”是否真的甜美。
“三步走”
湖南廣電的體制改革迄今已歷經三輪。始自1993年的第一輪改革，成就了湖南經濟電視臺，也是后來湖南衛(wèi)視多檔火爆全國的綜藝節(jié)目原始之源；第二輪改革，以2000年底組建全國第一家省級廣播影視集團為標志，各自為戰(zhàn)的湖南廣電各單位統(tǒng)一了“番號”—湖南電視臺，結果卻是連續(xù)兩年的收支不平衡。
四年前，時任湖南廣播影視集團董事長的魏文彬提出第三輪體制改革，確定了“從體制內走出去，從國內走出去，市場主體立起來”的“兩走一立”目標。幾年來，這輪改革一直在具體如何改、分或合等問題上左右搖擺，最終形成“整體分離，分拆上市”的思路。
第三輪改革核心在于“局臺分離”和“制播分離”。今年1月，湖南廣電完成了局臺分離的部署。1月11日下午，湖南廣電系統(tǒng)處級以上干部大會上，正式宣布了湖南廣播電視局和湖南廣播電視臺的人事新布局，呂煥斌任湖南廣播電視局黨組書記、局長；歐陽常林任湖南廣播電視臺長。同期，芒果傳媒注冊成立。
之后，湖南廣電對原湖南廣播影視集團資產進行了統(tǒng)計和清理。原湖南廣播影視集團部分經營性資產注入芒果傳媒，主要國有資產則劃歸湖南廣播電視臺管理。新組建的湖南廣播電視臺仍是正廳級的事業(yè)機構，對所屬湖南衛(wèi)視、湖南經視等省級廣播電視媒體，實行“統(tǒng)一宣傳、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一財務資產、統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一技術”的管理原則，更加強化了“辦廣電”的職能。
此番“芒果新傳媒”掛牌，則是湖南廣電“制播分離”改革的開端。歐陽常林闡釋具體改革步驟分“三步走”：第一步，整合旗下傳統(tǒng)的電影、電視、電臺等媒體資源。“在這之前，我們幾乎所有的版塊都獨立去做，都是散的、獨立的，電視頻道和電臺都各自辦了很多公司，首先要把所有的媒體公司全部剝離到芒果傳媒，整合剝離資產。”歐陽常林解釋說。
第二步，確定發(fā)展重點，發(fā)展新的內容產業(yè)鏈，嘗試與新的媒體模式融合，轉變單一的廣告模式。比如今年以來湖南衛(wèi)視與淘寶、騰訊的合作。
第三步，進行新媒體的融合。歐陽常林認為，將來新媒體，比如移動互聯網，商務融合的空間巨大。
此外，湖南廣電還將重點引入合作伙伴和戰(zhàn)略投資者。不過，歐陽常林透露，目前芒果傳媒公司仍是湖南廣播電視臺全資控股的公司，因政策原因，集團層面引入戰(zhàn)略投資者的可能性不大。
歐陽常林指出，相比前兩輪改革，之所以第三輪改革經歷了這么長時間才得以真正破題，主要就在于此輪改革要從根本上革除根深蒂固的體制鐐銬。他稱此為一次“長遠的、傷筋動骨的、在分散格局之上的艱難整合”。
子品牌先行
此次“芒果新傳媒”掛牌，高調提出了三年目標：總資產突破200億元，總收入突破100億元，凈利潤實現10億元以上，總市值實現1000億元。1000億元的目標，需要建立在實現產業(yè)裂變的基礎之上，因此不排除通過兼并收購的方式。
歐陽常林在接受本刊記者專訪時表示，市值實現1000億元并非易事，中國資本市場超過1000億元市值的企業(yè)屈指可數。他透露，芒果傳媒上市路徑將暫時不考慮整體上市，而是將成熟的資產分別獨立上市，最終這些獨立上市的資產總和相信能實現1000億元。
這亦是在湖南廣電整體改制方案曾多次被廣電總局“駁回”之后，最終確立的子公司分拆、成熟一個上市一個的思路。
歐陽常林透露，電視購物頻道快樂購已經完成了私募改制，將爭取在年底或者明年實現上市；同時，金鷹卡通、新媒體都在積極準備；而旗下瀟湘電影制片廠也在引進戰(zhàn)略合作伙伴，進行股份制改造。三年內，上述資產均有望實現上市。
不過，歐陽常林也并未完全否決未來整體上市的可能性，他委婉表示，“目前整體上市的條件還不成熟，短期內暫時不考慮。”在他看來，成熟的條件既包括政策環(huán)境，也包括湖南廣電整體產業(yè)鏈的成熟，“打造一個完整的、有生命力的產業(yè)鏈才是改革的目的。”
“上市不是終極目標，上市并不能解決企業(yè)根本問題，比如商業(yè)模式、內容產業(yè)鏈的問題。”歐陽常林不同意很多人將傳媒行業(yè)改革簡單理解為上市即可，“我們電廣傳媒上市十幾年，很多地方廣電企業(yè)也上了市，但始終沒有解決體制內的問題。 ”
他以華誼傳媒為例說，“上市之后不知道怎么去用錢，還是沒有解決產業(yè)鏈和穩(wěn)定商業(yè)模式的問題。做內容的無法與產業(yè)鏈完整對接，內容風險就很大，就只有取決于觀眾，取決于票房，取決于終端。而在終端圈人，圈到以后還是發(fā)愁如何利用—這是我們正在想怎么做的事。”
子品牌先行，也意在打破過去電視單向傳播下，單一廣告收入來源的模式。目前廣電主營業(yè)務的收入大部分仍來自廣告，但新媒體業(yè)態(tài)的營收增長迅速。作為湖南廣電體制改革排頭兵的快樂購，對芒果傳媒三年營收目標及體制改革的實現均具有重要的示范帶動作用。湖南電視臺副總編輯、廣告部主任樊緒文透露，“快樂購一年收入即能超過20億元，而湖南衛(wèi)視廣告去年收入是28.8億元。”
非廣告收入空間之大，已讓湖南廣電初嘗甜頭。歐陽常林同時也意識到，與不同媒體形態(tài)之間經營方式的磨合，還需時日。“新媒體業(yè)務發(fā)展仍遇到很多困難，有的差不多要垮掉、賣掉的情況下又重新做起來。新產品開發(fā)，合作伙伴磨合等都有一個過程，不可能一開始就掙大錢。”
因而，歐陽常林認為，讓子品牌自行發(fā)展是一種產業(yè)鏈模式的探索，是不是找到了、找對了，還未可知。“在找準商業(yè)和產業(yè)鏈模式的情況下，才能謀求綜合發(fā)展。找到了，再談激勵分配機制。”他說。
競爭突圍
將新公司取名“芒果”，以“芒果新傳播”命名此次改革，歐陽常林稱，是因為“芒果”所代表的湖南衛(wèi)視是湖南廣電的核心品牌與核心競爭力。他指出，“芒果新傳播”要以“綠色傳播”為核心，確立主流化、產業(yè)化、國際化的新高度、新格局、新目標。
湖南衛(wèi)視一直走平民化、輕松娛樂路線，以草根文化、綜藝節(jié)目和改裝國際流行名牌節(jié)目為特色。然而，近年來伴隨著上海、江蘇、浙江、北京、深圳等地廣電體制改革的紛紛推進，電視臺競爭烽煙四起，日益激烈，“一招鮮”的湖南衛(wèi)視被“抄襲”、“模仿”之風包抄，先發(fā)優(yōu)勢日漸消怠。
在此輪改革中，湖南廣電首次明確且著重提出走向“高端化”“主流化”的理念，并將此形容為“綠色傳播”，希冀以此突破競爭圍城。這在很多人看來是對既往湖南衛(wèi)視文化的一種顛覆，因為在很長時間內，湖南衛(wèi)視以其節(jié)目的娛樂性，面對“低俗”罵名，反而贏來了在中國電視界的影響力。
歐陽常林解釋稱，“綠色傳播”是指獨特的創(chuàng)新點和制高點。當前媒體競爭激烈，單純追求收視率已經成為一種不良傾向，嚴重危及媒體的公信力和社會責任感。“湖南衛(wèi)視目前擁有3億人口的觀眾規(guī)模。我們要通過‘綠色傳播’的力量，遠離低俗，提升高端，用主流文化去引導、影響觀眾，以不斷創(chuàng)新的品格來豐富內容品質，提升媒體品牌。”
湖南衛(wèi)視總編室主任李浩告訴本刊記者，湖南衛(wèi)視的受眾群仍定位在青年群體。如何平衡高端與所謂低俗之間的關系，保持其原有的領先優(yōu)勢，對湖南衛(wèi)視而言頗具挑戰(zhàn)。
湖南衛(wèi)視一位年輕導演也明確提出，提高創(chuàng)意、資源、制作、硬件的門檻，是湖南衛(wèi)視保持“江湖老大”地位的法寶。他認為，“山寨已經成了中國的文化，沒有辦法阻擋得了抄襲者的腳步，只有讓抄襲者高山仰止，知道怎么做卻做不了，才能成為真正的殺手锏。而這不僅建立在高端之上，更重要的還在于創(chuàng)新。”
與此相關，是湖南廣電經營策略的調整。李浩說，商業(yè)元素植入以及客戶的選擇，都以內容質量為先，“無論是電視劇還是欄目合作，都首先是內容，而不是廣告”。
這自然為廣告經營部門帶來了壓力。廣告部主任樊緒文直言，他每年也都會接到硬指標任務，自感壓力很大，因為去年已經做到近30億元，要在這個基礎之上做得更大，需要價值的提升。
“從去年下半年開始，我們做了一個營銷策略的調整，把原來粗放的業(yè)務拓展經營方式，改變?yōu)橐钥蛻魹橹鞯牟僮鞣绞健，F在正把品質較差的廣告，慢慢地剔除出去，然后把高品質客戶想辦法拉進來，以符合湖南衛(wèi)視年輕、時尚、亮麗的客戶定位。”樊緒文說。
體制鐐銬
歐陽常林對媒體記者感嘆，改革中體制轉換和資產整合是最難的，首先擺在他面前的就是人員編制改制問題。“改革推動力來自于人，阻礙也來自于人。”他深有體會地說。
據歐陽常林透露，湖南廣電共有9700多人，其中三分之二已經是企業(yè)合同制，而事業(yè)編制的占三分之一，也仍有3000多人，這么龐大的人群改制并非易事。
去年熱火朝天的上海文廣制播分離改制，目前進度放緩。據悉，主要原因之一，便是在人員編制轉換中老員工們的抵制與阻礙。
制播分離之后，同時享受事業(yè)編制和企業(yè)化崗位薪資已無可能。根據湖南廣電的改制原則，原來是企業(yè)的員工仍屬企業(yè)；原來是事業(yè)的，根據其崗位，如果被剝離到了企業(yè)，那么人員的編制也隨之要轉。
歐陽常林介紹，在轉化過程中，一是采取自愿的方式，二是政策積極配套。“中央也在探索一個比較好的政策，比如能夠為一部分事業(yè)編制員工，解決退休保險等保障，然后鼓勵他們下海做產業(yè)，老人老辦法，新人新辦法。”
不過，據本刊記者所知，目前還沒有相應的類似配套政策被批準可以在制播分離的企業(yè)實施。
“搞企業(yè)和搞行政完全是兩碼事，要把產業(yè)做大，就要鼓勵部分人去下海。”歐陽常林現身說法，“馬云、馬化騰把阿里巴巴、騰訊做到這么大，他們都沒有編制。我也不要什么編制。過去我是從企業(yè)到事業(yè)，現在又從事業(yè)回到企業(yè)，挺好。”
但是，缺乏合理的人才激勵，也令湖南廣電面臨人才流失的巨大挑戰(zhàn)，因為出身湖南廣電的人才總是行業(yè)里的“香餑餑”。湖南廣電自身人才資源與創(chuàng)新不足的問題也日益突出，今年以來多檔節(jié)目都不敵其他衛(wèi)視，包括拳頭節(jié)目“快樂男聲”，關注度遠遜于前幾屆。
歐陽常林明確表示，體制內不可能有股權激勵，只有改制上市以后，股權激勵的嘗試才成為可能。“我們是‘帶著鐐銬往前走’，現在還只是邁出了事業(yè)和企業(yè)分開的第一步，更重要的在于第二步，即怎樣建立一個好的系統(tǒng)。”
