張近東說如果還用過去的“中國敗局”的觀點來看百思買絕對是一種錯誤，“客觀地講，如果我們的企業(yè)不積累，一旦他們穩(wěn)固之后勢必會堅如磐石。”
“中國的家電連鎖零售行業(yè)才剛剛起步，國外企業(yè)憑借多年的積累可以虧本熬上五年、十年。這段時間，其力量足以打垮一批國內(nèi)的家電零售企業(yè)，重塑行業(yè)格局。”張近東認(rèn)為，一旦百思買等國外品牌完成了本土化過程，對于蘇寧，對于整個中國家電連鎖零售行業(yè)都是一個巨大的考驗，因為無論在資本、品牌還是對市場的掌控能力上，百思買都有非常強大的競爭實力。
主導(dǎo)民族零售業(yè)
“如果未來有一天，國家要參股、控股蘇寧，蘇寧愿意做這樣的貢獻。”
張近東對百思買的思考或許更多是來自于對國內(nèi)家電零售行業(yè)創(chuàng)業(yè)者們的自省。
看看曾經(jīng)叱咤業(yè)界的五位創(chuàng)業(yè)元老們?nèi)缃褡叱龅牟煌壽E吧。
永樂電器創(chuàng)始人陳曉，在2006年國美收購永樂后擔(dān)任國美行政總裁，黃光裕被拘后，陳曉臨危受命出任國美集團主席及行政總裁。
大中電器創(chuàng)始人張大中，在2007年國美收購大中后，干干凈凈地離開這個行業(yè)，去年初，在曾經(jīng)的大中電器總部成立了大中投資公司。
五星電器創(chuàng)始人汪建國，在2006年五星與百思買合資后，擔(dān)任江蘇五星電器有限公司董事會主席兼總裁、百思買亞太區(qū)高級副總裁。2009年2月，百思買獲準(zhǔn)外商獨資公司營業(yè)執(zhí)照后，汪建國離開，只留下一句“我現(xiàn)在已經(jīng)不再是什么董事長和總裁，我只是一介平民。”
只有張近東還在堅守著當(dāng)初的事業(yè)。不過，他并沒有因為堅守而得來的市場機會感到幸運，相反卻因為市場格局的變化而隱隱有了一些對于國內(nèi)家電連鎖乃至整個零售行業(yè)的擔(dān)憂。
“零售業(yè)是民族制造業(yè)進入世界的咽喉，而把握渠道的主動權(quán)才能夠把握市場的主動權(quán)，如果這個渠道丟掉了，命運勢必會掌握在別人手上。”在張近東看來，零售業(yè)是一個關(guān)乎國家戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)，“可以開放、可以多元，但必須是中國人自己主導(dǎo)的。如果未來有一天，國家要參股、控股蘇寧，蘇寧愿意做這樣的貢獻。”
在外資滲透國內(nèi)超市連鎖行業(yè)的前車之鑒下，張近東的這番言辭頗顯氣節(jié)，不過，你也可以把它當(dāng)作蘇寧的最新宣言。
國務(wù)院總理溫家寶曾勉勵張近東將蘇寧電器“打造成為中國的沃爾瑪”，這也是張近東所堅信的，“13億人的中國市場一定能夠培育出世界500強的現(xiàn)代零售企業(yè)”。2006年初，蘇寧制訂的五年規(guī)劃中提出要在2010年成為世界500強企業(yè)。
“我最大的愿望是：蘇寧可以遍布全國乃至全世界。”言語之中，張近東的重音顯然放在后面。
低調(diào)積累 等待裂變
唯一的蘇寧想出手并購是對大中，還因為國美介入而遭致失敗，從此再無計劃。
“做企業(yè)要低調(diào)，蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)夠有影響了，作為管理者一定要低調(diào)。”最近一段時間，張近東刻意站在幕后，“能夠堅持發(fā)展到今天很不容易，很幸運，因為哪怕是很細(xì)小的問題也有可能讓企業(yè)毀于一旦。”
從涉足零售行業(yè)的第一天起，張近東就不斷告誡自己，這是一個必須要奈得住寂寞，要穩(wěn)健的行業(yè)。甚至早在上世紀(jì)90年代，蘇寧就規(guī)定員工不能炒股，誰炒股就炒誰。張近東絕對不會把資本放大為主業(yè)，唯一的資本運作計劃就是蘇寧想出手收購大中，還因為國美介入而遭致失敗，從此再無計劃。
比起資本運作的迅速擴張，張近東更喜歡一磚一瓦的搭建蘇寧。國美在大規(guī)模并購的同一時期，蘇寧的后臺建設(shè)已見成效，并且不斷投入，蘇寧一開始就選擇了“練內(nèi)功”的發(fā)展思路。以其物流平臺為例，未來幾年，蘇寧將在全國建設(shè)60家物流基地，整體投資超過120億元。
在目前已成功投入運行的南京、北京、杭州三個大型現(xiàn)代化物流基地中，可以看得到的變化是，相同倉儲面積下庫存數(shù)量相比傳統(tǒng)庫存方式提高一倍、壞機率將削減90%、進貨和出貨的差錯率幾乎為零、物流工作人員數(shù)量則減少2/3以上。
有意思的是，物流基地背后的系統(tǒng)支撐由IBM提供，而IBM曾在上世紀(jì)80年代曾為沃爾瑪做物流系統(tǒng)，90年代為百思買做物流系統(tǒng)。
大力發(fā)展后臺系統(tǒng)對蘇寧來說最重要的是提升核心競爭力。而其最終目的無外乎兩個，其一，與競爭對手拉開差距，并將差距維持下去；其二，打造一個全球的零售網(wǎng)絡(luò)。
前一個目的在2008年超越國美的時候已經(jīng)實現(xiàn)，這個過程似乎水到渠成，而后一個需要的時間或許會更長，投入更大，但對于始終穩(wěn)健的張近東來說，他有足夠的耐心等待機會。
張近東的下一步“絕不把資本做主業(yè)”
放大了的年齡
《英才》：你如何定位蘇寧目前所處的發(fā)展階段？
張近東：我們說蘇寧進入了青年期，但實際上我們已經(jīng)把自己的年齡放大了。就我個人而言蘇寧還是青少年，無論從企業(yè)規(guī)模、管理、還是未來發(fā)展來看，現(xiàn)在都是建立基礎(chǔ)的階段。與國外的百年企業(yè)相比我們只是小孩。但是我們不能這么說，人家會認(rèn)為我們還懵懂不懂事。
作為企業(yè)，我們真正需要的是埋頭做事，而且在企業(yè)的發(fā)展過程中還有很多的事情需要做。
《英才》：最大的挑戰(zhàn)是什么？
張近東：我覺得我們最大的挑戰(zhàn)是保持創(chuàng)新的精神。無論是接下來進一步的投入還是對于面臨問題的解決，都需要創(chuàng)新。這也就是我們所說的“執(zhí)著拼搏、永不言敗”。這八個字是十幾年前用的，現(xiàn)在還在用。
《英才》：平靜下來的時候，想得最多的是什么？
張近東：企業(yè)的運行、未來可能會遇到的問題。就像大家出差的時候要考慮怎么走，要花多長時間、到了目的地之后先做什么再做什么一樣。對企業(yè)的運行一定要超前考慮，不僅僅是方向性問題，還要考慮怎么去實現(xiàn)、需要什么樣的團隊、這支團隊可以做什么，當(dāng)然，還包括發(fā)展過程中別人會如何看待我們的問題。
并購是一種能力
《英才》：近期是否有并購的想法？
張近東：我好多年前講過（“收購大中對錯一年見分曉”），今天好像是預(yù)言到了，其實并不是預(yù)言，而是說這是一個發(fā)展的規(guī)律。我從來不反對并購，并購是一種能力，是在以后的發(fā)展中真正將企業(yè)的市場、管理、品牌等等達(dá)到共享。但是，沒有核心競爭力一味的并購是不行的。
