張近東說如果還用過去的“中國(guó)敗局”的觀點(diǎn)來看百思買絕對(duì)是一種錯(cuò)誤，“客觀地講，如果我們的企業(yè)不積累，一旦他們穩(wěn)固之后勢(shì)必會(huì)堅(jiān)如磐石。”
“中國(guó)的家電連鎖零售行業(yè)才剛剛起步，國(guó)外企業(yè)憑借多年的積累可以虧本熬上五年、十年。這段時(shí)間，其力量足以打垮一批國(guó)內(nèi)的家電零售企業(yè)，重塑行業(yè)格局。”張近東認(rèn)為，一旦百思買等國(guó)外品牌完成了本土化過程，對(duì)于蘇寧，對(duì)于整個(gè)中國(guó)家電連鎖零售行業(yè)都是一個(gè)巨大的考驗(yàn)，因?yàn)闊o論在資本、品牌還是對(duì)市場(chǎng)的掌控能力上，百思買都有非常強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。
主導(dǎo)民族零售業(yè)
“如果未來有一天，國(guó)家要參股、控股蘇寧，蘇寧愿意做這樣的貢獻(xiàn)。”
張近東對(duì)百思買的思考或許更多是來自于對(duì)國(guó)內(nèi)家電零售行業(yè)創(chuàng)業(yè)者們的自省。
看看曾經(jīng)叱咤業(yè)界的五位創(chuàng)業(yè)元老們?nèi)缃褡叱龅牟煌壽E吧。
永樂電器創(chuàng)始人陳曉，在2006年國(guó)美收購(gòu)永樂后擔(dān)任國(guó)美行政總裁，黃光裕被拘后，陳曉臨危受命出任國(guó)美集團(tuán)主席及行政總裁。
大中電器創(chuàng)始人張大中，在2007年國(guó)美收購(gòu)大中后，干干凈凈地離開這個(gè)行業(yè)，去年初，在曾經(jīng)的大中電器總部成立了大中投資公司。
五星電器創(chuàng)始人汪建國(guó)，在2006年五星與百思買合資后，擔(dān)任江蘇五星電器有限公司董事會(huì)主席兼總裁、百思買亞太區(qū)高級(jí)副總裁。2009年2月，百思買獲準(zhǔn)外商獨(dú)資公司營(yíng)業(yè)執(zhí)照后，汪建國(guó)離開，只留下一句“我現(xiàn)在已經(jīng)不再是什么董事長(zhǎng)和總裁，我只是一介平民。”
只有張近東還在堅(jiān)守著當(dāng)初的事業(yè)。不過，他并沒有因?yàn)閳?jiān)守而得來的市場(chǎng)機(jī)會(huì)感到幸運(yùn)，相反卻因?yàn)槭袌?chǎng)格局的變化而隱隱有了一些對(duì)于國(guó)內(nèi)家電連鎖乃至整個(gè)零售行業(yè)的擔(dān)憂。
“零售業(yè)是民族制造業(yè)進(jìn)入世界的咽喉，而把握渠道的主動(dòng)權(quán)才能夠把握市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)，如果這個(gè)渠道丟掉了，命運(yùn)勢(shì)必會(huì)掌握在別人手上。”在張近東看來，零售業(yè)是一個(gè)關(guān)乎國(guó)家戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)，“可以開放、可以多元，但必須是中國(guó)人自己主導(dǎo)的。如果未來有一天，國(guó)家要參股、控股蘇寧，蘇寧愿意做這樣的貢獻(xiàn)。”
在外資滲透國(guó)內(nèi)超市連鎖行業(yè)的前車之鑒下，張近東的這番言辭頗顯氣節(jié)，不過，你也可以把它當(dāng)作蘇寧的最新宣言。
國(guó)務(wù)院總理溫家寶曾勉勵(lì)張近東將蘇寧電器“打造成為中國(guó)的沃爾瑪”，這也是張近東所堅(jiān)信的，“13億人的中國(guó)市場(chǎng)一定能夠培育出世界500強(qiáng)的現(xiàn)代零售企業(yè)”。2006年初，蘇寧制訂的五年規(guī)劃中提出要在2010年成為世界500強(qiáng)企業(yè)。
“我最大的愿望是：蘇寧可以遍布全國(guó)乃至全世界。”言語之中，張近東的重音顯然放在后面。
低調(diào)積累 等待裂變
唯一的蘇寧想出手并購(gòu)是對(duì)大中，還因?yàn)閲?guó)美介入而遭致失敗，從此再無計(jì)劃。
“做企業(yè)要低調(diào)，蘇寧現(xiàn)在已經(jīng)夠有影響了，作為管理者一定要低調(diào)。”最近一段時(shí)間，張近東刻意站在幕后，“能夠堅(jiān)持發(fā)展到今天很不容易，很幸運(yùn)，因?yàn)槟呐率呛芗?xì)小的問題也有可能讓企業(yè)毀于一旦。”
從涉足零售行業(yè)的第一天起，張近東就不斷告誡自己，這是一個(gè)必須要奈得住寂寞，要穩(wěn)健的行業(yè)。甚至早在上世紀(jì)90年代，蘇寧就規(guī)定員工不能炒股，誰炒股就炒誰。張近東絕對(duì)不會(huì)把資本放大為主業(yè)，唯一的資本運(yùn)作計(jì)劃就是蘇寧想出手收購(gòu)大中，還因?yàn)閲?guó)美介入而遭致失敗，從此再無計(jì)劃。
比起資本運(yùn)作的迅速擴(kuò)張，張近東更喜歡一磚一瓦的搭建蘇寧。國(guó)美在大規(guī)模并購(gòu)的同一時(shí)期，蘇寧的后臺(tái)建設(shè)已見成效，并且不斷投入，蘇寧一開始就選擇了“練內(nèi)功”的發(fā)展思路。以其物流平臺(tái)為例，未來幾年，蘇寧將在全國(guó)建設(shè)60家物流基地，整體投資超過120億元。
在目前已成功投入運(yùn)行的南京、北京、杭州三個(gè)大型現(xiàn)代化物流基地中，可以看得到的變化是，相同倉儲(chǔ)面積下庫存數(shù)量相比傳統(tǒng)庫存方式提高一倍、壞機(jī)率將削減90%、進(jìn)貨和出貨的差錯(cuò)率幾乎為零、物流工作人員數(shù)量則減少2/3以上。
有意思的是，物流基地背后的系統(tǒng)支撐由IBM提供，而IBM曾在上世紀(jì)80年代曾為沃爾瑪做物流系統(tǒng)，90年代為百思買做物流系統(tǒng)。
大力發(fā)展后臺(tái)系統(tǒng)對(duì)蘇寧來說最重要的是提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。而其最終目的無外乎兩個(gè)，其一，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距，并將差距維持下去；其二，打造一個(gè)全球的零售網(wǎng)絡(luò)。
前一個(gè)目的在2008年超越國(guó)美的時(shí)候已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，這個(gè)過程似乎水到渠成，而后一個(gè)需要的時(shí)間或許會(huì)更長(zhǎng)，投入更大，但對(duì)于始終穩(wěn)健的張近東來說，他有足夠的耐心等待機(jī)會(huì)。
張近東的下一步“絕不把資本做主業(yè)”
放大了的年齡
《英才》：你如何定位蘇寧目前所處的發(fā)展階段？
張近東：我們說蘇寧進(jìn)入了青年期，但實(shí)際上我們已經(jīng)把自己的年齡放大了。就我個(gè)人而言蘇寧還是青少年，無論從企業(yè)規(guī)模、管理、還是未來發(fā)展來看，現(xiàn)在都是建立基礎(chǔ)的階段。與國(guó)外的百年企業(yè)相比我們只是小孩。但是我們不能這么說，人家會(huì)認(rèn)為我們還懵懂不懂事。
作為企業(yè)，我們真正需要的是埋頭做事，而且在企業(yè)的發(fā)展過程中還有很多的事情需要做。
《英才》：最大的挑戰(zhàn)是什么？
張近東：我覺得我們最大的挑戰(zhàn)是保持創(chuàng)新的精神。無論是接下來進(jìn)一步的投入還是對(duì)于面臨問題的解決，都需要?jiǎng)?chuàng)新。這也就是我們所說的“執(zhí)著拼搏、永不言敗”。這八個(gè)字是十幾年前用的，現(xiàn)在還在用。
《英才》：平靜下來的時(shí)候，想得最多的是什么？
張近東：企業(yè)的運(yùn)行、未來可能會(huì)遇到的問題。就像大家出差的時(shí)候要考慮怎么走，要花多長(zhǎng)時(shí)間、到了目的地之后先做什么再做什么一樣。對(duì)企業(yè)的運(yùn)行一定要超前考慮，不僅僅是方向性問題，還要考慮怎么去實(shí)現(xiàn)、需要什么樣的團(tuán)隊(duì)、這支團(tuán)隊(duì)可以做什么，當(dāng)然，還包括發(fā)展過程中別人會(huì)如何看待我們的問題。
并購(gòu)是一種能力
《英才》：近期是否有并購(gòu)的想法？
張近東：我好多年前講過（“收購(gòu)大中對(duì)錯(cuò)一年見分曉”），今天好像是預(yù)言到了，其實(shí)并不是預(yù)言，而是說這是一個(gè)發(fā)展的規(guī)律。我從來不反對(duì)并購(gòu)，并購(gòu)是一種能力，是在以后的發(fā)展中真正將企業(yè)的市場(chǎng)、管理、品牌等等達(dá)到共享。但是，沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力一味的并購(gòu)是不行的。
