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超市老大之爭:洪杰以攻為守 馬新生以守為攻

來源:第一財經(jīng)日報 時間:2009-06-03 10:02:56

一個是財務出身的細心高管,一個是雷厲風行的強勢老總。華潤萬家即將上任的CEO洪杰,與聯(lián)華超市新任董事會主席馬新生,這兩個男人在爭奪中國超市連鎖老大地位時,顯現(xiàn)出與自己性格并不太相同的風格。

據(jù)華潤萬家公司內(nèi)部人士透露,華潤萬家現(xiàn)任首席運營官(COO)洪杰,即將替代陳朗,成為華潤萬家CEO的人選。原華潤萬家CEO陳朗在2009年1月升為母公司華潤創(chuàng)業(yè)的董事總經(jīng)理后,似正淡出子公司層面的具體執(zhí)行職務。就在5月24日,華潤萬家旗下蘇果超市宣布,馬嘉樑接替陳朗任蘇果超市董事長一職。

而百聯(lián)集團董事長馬新生,也在端午節(jié)宣布,將親自執(zhí)掌麾下最重要超商板塊聯(lián)華超市,擔任董事會主席。這相當于母公司董事長直接掛帥子公司,顯示了百聯(lián)對超市板塊的重視。

自陳朗2003年主政華潤萬家以來,這家當年虧損的企業(yè)不僅迅速扭虧為盈,還通過一系列并購,迅速壯大,成長為一個真正的全國性連鎖企業(yè)。公司主管不斷在各地高調(diào)亮相,并號稱銷售規(guī)模連續(xù)三年在全國連鎖超市排行第一。而原超市老大聯(lián)華超市雖然堅持門店規(guī)模依然是全國第一,但相比而言,他們對“第一”的底氣已經(jīng)不那么足了。

2008年,華潤萬家有門店2700多家,實現(xiàn)銷售額638億元,而聯(lián)華超市門店包括賣場、標超和便利店在內(nèi)共3800多家,當年營業(yè)收入為207.02億元。當然,如果加上百聯(lián)集團旗下的其他連鎖業(yè)態(tài),華潤萬家的排名則在百聯(lián)集團之后。

華潤萬家:瘋狂收購擴張

洪杰的職場歷程非常“專一”,絕對屬于學以致用并在一家企業(yè)堅守的“常青藤員工”。他在杭州商學院獲得經(jīng)濟學學士學位后,于1989年進入華潤,幾乎所有工作都與財務有關(guān),歷任華潤(集團)有限公司審計部主任、副經(jīng)理、經(jīng)理;華潤(集團)有限公司財務部助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理;在將萬家納入華潤時,他擔任了華潤萬家的首席財務官(CFO),此后,他升任為華潤萬家首席運營官(COO)。

或許正是因為財務工作的經(jīng)歷,洪杰的性格內(nèi)斂且心思細密,他在公司不會高調(diào)提出看似宏偉但不著邊際的夢想,而是低調(diào)做事,但在具體處理事件時,要求卻相當高。

一份看似復雜的文件擺在洪杰面前時,他花幾分鐘迅速瀏覽后,便可以用自己作為專業(yè)財務人士的敏銳和洞察力提出關(guān)鍵點,然后讓下屬做縝密的處理,并且會嚴格對待處理過程和結(jié)果。

不過洪杰的低調(diào)和細密并不影響其大刀闊斧進行全國性擴張,或許正是因為財務出身的緣故,這位COO多年來跟隨陳朗,對于華潤萬家的發(fā)展采用的都是大舉收購的資本運作法則。

如果陳朗不再兼任華潤萬家CEO,在母公司華潤創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理位置上的他照舊會為洪杰提供戰(zhàn)略思維上的支持,況且,陳朗已經(jīng)為洪杰留下了一份豐厚的家當:從2004年至今,華潤萬家先后收購蘇果超市1200多家門店、天津月壇集團的28家門店、寧波慈客隆超市、天津家世界超市。盡管受金融風暴影響,從去年下半年開始,華潤萬家暫時在收購方面沒有太大動作,但就在近期,蟄伏一段時間后的華潤萬家突然宣布收購無錫當?shù)刈畲蟪杏腊,將其全線翻牌為華潤萬家。此外,華潤萬家管理團隊自去年12月已進駐深圳民潤超市。

“我們原本的發(fā)展集中在華南,但通過對長三角和其他地區(qū)的區(qū)域領(lǐng)先者的收購,現(xiàn)在已在珠三角和長三角形成真正意義的跨區(qū)域零售連鎖,接下來我們還要進軍廣西、成都、海南等區(qū)域。”華潤萬家內(nèi)部人員姜小姐透露。

百聯(lián):守住長三角

與洪杰“專一”的職場背景相比,1954年出生的馬新生經(jīng)歷頗為豐富,在擔任了上海電氣(集團)總公司總裁和上海市國資委黨委副書記后,2008年1月,馬新生“空降”到了百聯(lián)。對于大型企業(yè)改革的經(jīng)驗使馬新生的辦事風格頗為雷厲風行。

“馬總平時為人非常和善,但只要是涉及業(yè)務的問題就會很有領(lǐng)導氣魄,非常有想法,尤其是一些細節(jié)。馬總的知識面很廣,對于品牌、運作甚至生活方式都很有自己的見解。”百聯(lián)內(nèi)部人士這樣評價馬新生。

或許正是因為這份對細節(jié)運作的執(zhí)著,在百聯(lián)超商板塊的擴張方式上,其并沒有走華潤萬家那樣的資本運作模式,而是勤懇耕耘在長三角區(qū)域,且踏實地一家一家開店。馬新生更注重的是門店本生的運作管理。

“目前我們有個‘強店計劃’,主要是針對長三角地區(qū),將原有的門店陸續(xù)翻新升級。聯(lián)華標準超市業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型門店數(shù)超過150家,轉(zhuǎn)型門店利潤2500.21萬元,增長13.26%。”百聯(lián)內(nèi)部人員透露。

注重“練內(nèi)功”的馬新生也并非沒有擴張野心,但與華潤萬家在全國范圍大肆收購擴張相比,百聯(lián)系超商板塊的擴張是“以守為攻”型。其在擔任聯(lián)華超市董事會主席后,所提出的“全國策略”其實是在已成熟市場加速超市連鎖的直接擴張,比如已經(jīng)布點的長三角和北京、天津等地區(qū)拓展了更多門店。

較量還在持續(xù)

一位湖南的連鎖超市企業(yè)高層評價:華潤萬家給人的感覺非常有張力、有活力,善于整合各種資源,相對而言,百聯(lián)集團似乎很低調(diào)。他說,盡管華潤萬家的真正母公司華潤集團是央企,兩家企業(yè)背后都是國有資本,但似乎發(fā)家于香港的華潤萬家有著更明顯的商業(yè)基因。在全國連鎖行業(yè)內(nèi),圈內(nèi)人經(jīng)常在各種高層活動上能遇到華潤萬家的高層,而百聯(lián)的馬新生卻很少露面,也很少聽到他對零售業(yè)發(fā)表什么觀點。

作者:  責任編輯:拓荒者
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