一個(gè)是財(cái)務(wù)出身的細(xì)心高管，一個(gè)是雷厲風(fēng)行的強(qiáng)勢(shì)老總。華潤(rùn)萬(wàn)家即將上任的CEO洪杰，與聯(lián)華超市新任董事會(huì)主席馬新生，這兩個(gè)男人在爭(zhēng)奪中國(guó)超市連鎖老大地位時(shí)，顯現(xiàn)出與自己性格并不太相同的風(fēng)格。
據(jù)華潤(rùn)萬(wàn)家公司內(nèi)部人士透露，華潤(rùn)萬(wàn)家現(xiàn)任首席運(yùn)營(yíng)官（COO）洪杰，即將替代陳朗，成為華潤(rùn)萬(wàn)家CEO的人選。原華潤(rùn)萬(wàn)家CEO陳朗在2009年1月升為母公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)的董事總經(jīng)理后，似正淡出子公司層面的具體執(zhí)行職務(wù)。就在5月24日，華潤(rùn)萬(wàn)家旗下蘇果超市宣布，馬嘉樑接替陳朗任蘇果超市董事長(zhǎng)一職。
而百聯(lián)集團(tuán)董事長(zhǎng)馬新生，也在端午節(jié)宣布，將親自執(zhí)掌麾下最重要超商板塊聯(lián)華超市，擔(dān)任董事會(huì)主席。這相當(dāng)于母公司董事長(zhǎng)直接掛帥子公司，顯示了百聯(lián)對(duì)超市板塊的重視。
自陳朗2003年主政華潤(rùn)萬(wàn)家以來(lái)，這家當(dāng)年虧損的企業(yè)不僅迅速扭虧為盈，還通過(guò)一系列并購(gòu)，迅速壯大，成長(zhǎng)為一個(gè)真正的全國(guó)性連鎖企業(yè)。公司主管不斷在各地高調(diào)亮相，并號(hào)稱銷售規(guī)模連續(xù)三年在全國(guó)連鎖超市排行第一。而原超市老大聯(lián)華超市雖然堅(jiān)持門店規(guī)模依然是全國(guó)第一，但相比而言，他們對(duì)“第一”的底氣已經(jīng)不那么足了。
2008年，華潤(rùn)萬(wàn)家有門店2700多家，實(shí)現(xiàn)銷售額638億元，而聯(lián)華超市門店包括賣場(chǎng)、標(biāo)超和便利店在內(nèi)共3800多家，當(dāng)年?duì)I業(yè)收入為207.02億元。當(dāng)然，如果加上百聯(lián)集團(tuán)旗下的其他連鎖業(yè)態(tài)，華潤(rùn)萬(wàn)家的排名則在百聯(lián)集團(tuán)之后。
華潤(rùn)萬(wàn)家：瘋狂收購(gòu)擴(kuò)張
洪杰的職場(chǎng)歷程非常“專一”，絕對(duì)屬于學(xué)以致用并在一家企業(yè)堅(jiān)守的“常青藤員工”。他在杭州商學(xué)院獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士學(xué)位后，于1989年進(jìn)入華潤(rùn)，幾乎所有工作都與財(cái)務(wù)有關(guān)，歷任華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司審計(jì)部主任、副經(jīng)理、經(jīng)理；華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司財(cái)務(wù)部助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理；在將萬(wàn)家納入華潤(rùn)時(shí)，他擔(dān)任了華潤(rùn)萬(wàn)家的首席財(cái)務(wù)官（CFO），此后，他升任為華潤(rùn)萬(wàn)家首席運(yùn)營(yíng)官（COO）。
或許正是因?yàn)樨?cái)務(wù)工作的經(jīng)歷，洪杰的性格內(nèi)斂且心思細(xì)密，他在公司不會(huì)高調(diào)提出看似宏偉但不著邊際的夢(mèng)想，而是低調(diào)做事，但在具體處理事件時(shí)，要求卻相當(dāng)高。
一份看似復(fù)雜的文件擺在洪杰面前時(shí)，他花幾分鐘迅速瀏覽后，便可以用自己作為專業(yè)財(cái)務(wù)人士的敏銳和洞察力提出關(guān)鍵點(diǎn)，然后讓下屬做縝密的處理，并且會(huì)嚴(yán)格對(duì)待處理過(guò)程和結(jié)果。
不過(guò)洪杰的低調(diào)和細(xì)密并不影響其大刀闊斧進(jìn)行全國(guó)性擴(kuò)張，或許正是因?yàn)樨?cái)務(wù)出身的緣故，這位COO多年來(lái)跟隨陳朗，對(duì)于華潤(rùn)萬(wàn)家的發(fā)展采用的都是大舉收購(gòu)的資本運(yùn)作法則。
如果陳朗不再兼任華潤(rùn)萬(wàn)家CEO，在母公司華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理位置上的他照舊會(huì)為洪杰提供戰(zhàn)略思維上的支持，況且，陳朗已經(jīng)為洪杰留下了一份豐厚的家當(dāng)：從2004年至今，華潤(rùn)萬(wàn)家先后收購(gòu)蘇果超市1200多家門店、天津月壇集團(tuán)的28家門店、寧波慈客隆超市、天津家世界超市。盡管受金融風(fēng)暴影響，從去年下半年開(kāi)始，華潤(rùn)萬(wàn)家暫時(shí)在收購(gòu)方面沒(méi)有太大動(dòng)作，但就在近期，蟄伏一段時(shí)間后的華潤(rùn)萬(wàn)家突然宣布收購(gòu)無(wú)錫當(dāng)?shù)刈畲蟪杏腊�，將其全線翻牌為華潤(rùn)萬(wàn)家。此外，華潤(rùn)萬(wàn)家管理團(tuán)隊(duì)自去年12月已進(jìn)駐深圳民潤(rùn)超市。
“我們?cè)镜陌l(fā)展集中在華南，但通過(guò)對(duì)長(zhǎng)三角和其他地區(qū)的區(qū)域領(lǐng)先者的收購(gòu)，現(xiàn)在已在珠三角和長(zhǎng)三角形成真正意義的跨區(qū)域零售連鎖，接下來(lái)我們還要進(jìn)軍廣西、成都、海南等區(qū)域。”華潤(rùn)萬(wàn)家內(nèi)部人員姜小姐透露。
百聯(lián)：守住長(zhǎng)三角
與洪杰“專一”的職場(chǎng)背景相比，1954年出生的馬新生經(jīng)歷頗為豐富，在擔(dān)任了上海電氣(集團(tuán))總公司總裁和上海市國(guó)資委黨委副書(shū)記后，2008年1月，馬新生“空降”到了百聯(lián)。對(duì)于大型企業(yè)改革的經(jīng)驗(yàn)使馬新生的辦事風(fēng)格頗為雷厲風(fēng)行。
“馬總平時(shí)為人非常和善，但只要是涉及業(yè)務(wù)的問(wèn)題就會(huì)很有領(lǐng)導(dǎo)氣魄，非常有想法，尤其是一些細(xì)節(jié)。馬總的知識(shí)面很廣，對(duì)于品牌、運(yùn)作甚至生活方式都很有自己的見(jiàn)解。”百聯(lián)內(nèi)部人士這樣評(píng)價(jià)馬新生。
或許正是因?yàn)檫@份對(duì)細(xì)節(jié)運(yùn)作的執(zhí)著，在百聯(lián)超商板塊的擴(kuò)張方式上，其并沒(méi)有走華潤(rùn)萬(wàn)家那樣的資本運(yùn)作模式，而是勤懇耕耘在長(zhǎng)三角區(qū)域，且踏實(shí)地一家一家開(kāi)店。馬新生更注重的是門店本生的運(yùn)作管理。
“目前我們有個(gè)‘強(qiáng)店計(jì)劃’，主要是針對(duì)長(zhǎng)三角地區(qū)，將原有的門店陸續(xù)翻新升級(jí)。聯(lián)華標(biāo)準(zhǔn)超市業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型門店數(shù)超過(guò)150家，轉(zhuǎn)型門店利潤(rùn)2500.21萬(wàn)元，增長(zhǎng)13.26％。”百聯(lián)內(nèi)部人員透露。
注重“練內(nèi)功”的馬新生也并非沒(méi)有擴(kuò)張野心，但與華潤(rùn)萬(wàn)家在全國(guó)范圍大肆收購(gòu)擴(kuò)張相比，百聯(lián)系超商板塊的擴(kuò)張是“以守為攻”型。其在擔(dān)任聯(lián)華超市董事會(huì)主席后，所提出的“全國(guó)策略”其實(shí)是在已成熟市場(chǎng)加速超市連鎖的直接擴(kuò)張，比如已經(jīng)布點(diǎn)的長(zhǎng)三角和北京、天津等地區(qū)拓展了更多門店。
較量還在持續(xù)
一位湖南的連鎖超市企業(yè)高層評(píng)價(jià)：華潤(rùn)萬(wàn)家給人的感覺(jué)非常有張力、有活力，善于整合各種資源，相對(duì)而言，百聯(lián)集團(tuán)似乎很低調(diào)。他說(shuō)，盡管華潤(rùn)萬(wàn)家的真正母公司華潤(rùn)集團(tuán)是央企，兩家企業(yè)背后都是國(guó)有資本，但似乎發(fā)家于香港的華潤(rùn)萬(wàn)家有著更明顯的商業(yè)基因。在全國(guó)連鎖行業(yè)內(nèi)，圈內(nèi)人經(jīng)常在各種高層活動(dòng)上能遇到華潤(rùn)萬(wàn)家的高層，而百聯(lián)的馬新生卻很少露面，也很少聽(tīng)到他對(duì)零售業(yè)發(fā)表什么觀點(diǎn)。
