一個是財務出身的細心高管，一個是雷厲風行的強勢老總。華潤萬家即將上任的CEO洪杰，與聯(lián)華超市新任董事會主席馬新生，這兩個男人在爭奪中國超市連鎖老大地位時，顯現(xiàn)出與自己性格并不太相同的風格。
據(jù)華潤萬家公司內(nèi)部人士透露，華潤萬家現(xiàn)任首席運營官（COO）洪杰，即將替代陳朗，成為華潤萬家CEO的人選。原華潤萬家CEO陳朗在2009年1月升為母公司華潤創(chuàng)業(yè)的董事總經(jīng)理后，似正淡出子公司層面的具體執(zhí)行職務。就在5月24日，華潤萬家旗下蘇果超市宣布，馬嘉樑接替陳朗任蘇果超市董事長一職。
而百聯(lián)集團董事長馬新生，也在端午節(jié)宣布，將親自執(zhí)掌麾下最重要超商板塊聯(lián)華超市，擔任董事會主席。這相當于母公司董事長直接掛帥子公司，顯示了百聯(lián)對超市板塊的重視。
自陳朗2003年主政華潤萬家以來，這家當年虧損的企業(yè)不僅迅速扭虧為盈，還通過一系列并購，迅速壯大，成長為一個真正的全國性連鎖企業(yè)。公司主管不斷在各地高調(diào)亮相，并號稱銷售規(guī)模連續(xù)三年在全國連鎖超市排行第一。而原超市老大聯(lián)華超市雖然堅持門店規(guī)模依然是全國第一，但相比而言，他們對“第一”的底氣已經(jīng)不那么足了。
2008年，華潤萬家有門店2700多家，實現(xiàn)銷售額638億元，而聯(lián)華超市門店包括賣場、標超和便利店在內(nèi)共3800多家，當年營業(yè)收入為207.02億元。當然，如果加上百聯(lián)集團旗下的其他連鎖業(yè)態(tài)，華潤萬家的排名則在百聯(lián)集團之后。
華潤萬家：瘋狂收購擴張
洪杰的職場歷程非常“專一”，絕對屬于學以致用并在一家企業(yè)堅守的“常青藤員工”。他在杭州商學院獲得經(jīng)濟學學士學位后，于1989年進入華潤，幾乎所有工作都與財務有關(guān)，歷任華潤（集團）有限公司審計部主任、副經(jīng)理、經(jīng)理；華潤（集團）有限公司財務部助理總經(jīng)理、副總經(jīng)理；在將萬家納入華潤時，他擔任了華潤萬家的首席財務官（CFO），此后，他升任為華潤萬家首席運營官（COO）。
或許正是因為財務工作的經(jīng)歷，洪杰的性格內(nèi)斂且心思細密，他在公司不會高調(diào)提出看似宏偉但不著邊際的夢想，而是低調(diào)做事，但在具體處理事件時，要求卻相當高。
一份看似復雜的文件擺在洪杰面前時，他花幾分鐘迅速瀏覽后，便可以用自己作為專業(yè)財務人士的敏銳和洞察力提出關(guān)鍵點，然后讓下屬做縝密的處理，并且會嚴格對待處理過程和結(jié)果。
不過洪杰的低調(diào)和細密并不影響其大刀闊斧進行全國性擴張，或許正是因為財務出身的緣故，這位COO多年來跟隨陳朗，對于華潤萬家的發(fā)展采用的都是大舉收購的資本運作法則。
如果陳朗不再兼任華潤萬家CEO，在母公司華潤創(chuàng)業(yè)董事總經(jīng)理位置上的他照舊會為洪杰提供戰(zhàn)略思維上的支持，況且，陳朗已經(jīng)為洪杰留下了一份豐厚的家當：從2004年至今，華潤萬家先后收購蘇果超市1200多家門店、天津月壇集團的28家門店、寧波慈客隆超市、天津家世界超市。盡管受金融風暴影響，從去年下半年開始，華潤萬家暫時在收購方面沒有太大動作，但就在近期，蟄伏一段時間后的華潤萬家突然宣布收購無錫當?shù)刈畲蟪杏腊�，將其全線翻牌為華潤萬家。此外，華潤萬家管理團隊自去年12月已進駐深圳民潤超市。
“我們原本的發(fā)展集中在華南，但通過對長三角和其他地區(qū)的區(qū)域領(lǐng)先者的收購，現(xiàn)在已在珠三角和長三角形成真正意義的跨區(qū)域零售連鎖，接下來我們還要進軍廣西、成都、海南等區(qū)域。”華潤萬家內(nèi)部人員姜小姐透露。
百聯(lián)：守住長三角
與洪杰“專一”的職場背景相比，1954年出生的馬新生經(jīng)歷頗為豐富，在擔任了上海電氣(集團)總公司總裁和上海市國資委黨委副書記后，2008年1月，馬新生“空降”到了百聯(lián)。對于大型企業(yè)改革的經(jīng)驗使馬新生的辦事風格頗為雷厲風行。
“馬總平時為人非常和善，但只要是涉及業(yè)務的問題就會很有領(lǐng)導氣魄，非常有想法，尤其是一些細節(jié)。馬總的知識面很廣，對于品牌、運作甚至生活方式都很有自己的見解。”百聯(lián)內(nèi)部人士這樣評價馬新生。
或許正是因為這份對細節(jié)運作的執(zhí)著，在百聯(lián)超商板塊的擴張方式上，其并沒有走華潤萬家那樣的資本運作模式，而是勤懇耕耘在長三角區(qū)域，且踏實地一家一家開店。馬新生更注重的是門店本生的運作管理。
“目前我們有個‘強店計劃’，主要是針對長三角地區(qū)，將原有的門店陸續(xù)翻新升級。聯(lián)華標準超市業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型門店數(shù)超過150家，轉(zhuǎn)型門店利潤2500.21萬元，增長13.26％。”百聯(lián)內(nèi)部人員透露。
注重“練內(nèi)功”的馬新生也并非沒有擴張野心，但與華潤萬家在全國范圍大肆收購擴張相比，百聯(lián)系超商板塊的擴張是“以守為攻”型。其在擔任聯(lián)華超市董事會主席后，所提出的“全國策略”其實是在已成熟市場加速超市連鎖的直接擴張，比如已經(jīng)布點的長三角和北京、天津等地區(qū)拓展了更多門店。
較量還在持續(xù)
一位湖南的連鎖超市企業(yè)高層評價：華潤萬家給人的感覺非常有張力、有活力，善于整合各種資源，相對而言，百聯(lián)集團似乎很低調(diào)。他說，盡管華潤萬家的真正母公司華潤集團是央企，兩家企業(yè)背后都是國有資本，但似乎發(fā)家于香港的華潤萬家有著更明顯的商業(yè)基因。在全國連鎖行業(yè)內(nèi)，圈內(nèi)人經(jīng)常在各種高層活動上能遇到華潤萬家的高層，而百聯(lián)的馬新生卻很少露面，也很少聽到他對零售業(yè)發(fā)表什么觀點。
