王健林稱，萬達將啟動第四次轉(zhuǎn)型計劃，未來將會從房地產(chǎn)為主轉(zhuǎn)為服務(wù)業(yè)為主，并且不會再自己出資新建萬達廣場。

　　萬達董事長王健林稱，萬達將啟動第四次轉(zhuǎn)型計劃。

　　《詩經(jīng)》有云:“迨天之未陰雨，徹彼桑土，綢繆牖戶。”

　　商場又如逆水行舟，速度越快規(guī)模越大，也就意味著要承受更多的風浪，作為地產(chǎn)界的一只“龐然大物”，在“新常態(tài)”下，如何適應(yīng)新常態(tài)成了萬達集團不得不面對的問題。

　　日前，在大連萬達集團股份有限公司（以下簡稱“萬達”）的年會上，萬達董事長王健林宣告了萬達的“新玩法”。王健林稱，萬達將啟動第四次轉(zhuǎn)型計劃，未來將會從房地產(chǎn)為主轉(zhuǎn)為服務(wù)業(yè)為主，并且不會再自己出資新建萬達廣場，到2020年萬達要形成商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當?shù)乃拇蟀鍓K，徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

　　在業(yè)內(nèi)人士看來，在新常態(tài)下，此次轉(zhuǎn)型對于萬達而言，是個既無奈而又必然的選擇。

　　走上“輕重并舉”的道路

　　論起萬達在商業(yè)地產(chǎn)的地位，無疑可以用“帝國”來形容。

　　自2005年萬達開發(fā)首個萬達廣場至今，伴隨著地產(chǎn)界的迅猛發(fā)展，在王健林帶領(lǐng)下的萬達，其旗下的業(yè)務(wù)開始不斷“攻城略地”，連續(xù)9年保持著30%的增速。

　　短短十年間，“萬達速度”讓萬達迅速成為一個“龐然大物”，在全國超過110個城市開發(fā)了萬達廣場109個（已開業(yè)），總資產(chǎn)高達5341億元。

　　“不創(chuàng)新，毋寧死�！痹谕踅×挚磥恚�地產(chǎn)行業(yè)是一個階段性行業(yè)，不會永久興盛，如今大規(guī)模高周轉(zhuǎn)的房地產(chǎn)開發(fā)模式并非長遠之計。萬達需要具備這樣的前瞻性，及早布局，做文化、做旅游、做零售。

　　日前在萬達集團的年會上，萬達董事長王健林亦拋出了萬達第四次轉(zhuǎn)型的信號。相比于1993年，萬達從地方到全國的第一次轉(zhuǎn)型，2000年由住宅到商業(yè)地產(chǎn)的第二次轉(zhuǎn)型，以及2006年進軍文化旅游地產(chǎn)，發(fā)展為綜合類企業(yè)的第三次轉(zhuǎn)型，這次轉(zhuǎn)型意義顯得尤為重大。

　　王健林稱，萬達此次轉(zhuǎn)型分為兩方面，從空間上看是從中國企業(yè)轉(zhuǎn)型為跨國企業(yè)；從內(nèi)容上看，是從以房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)型為以服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，包括萬達和萬達商業(yè)地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。

　　萬達將逐步告別房地產(chǎn)業(yè)，力推“輕資產(chǎn)”模式成了萬達此次轉(zhuǎn)型的核心。

　　過去的萬達成功依靠的是“重資產(chǎn)”模式，即所謂的城市綜合體，建一個萬達廣場，旁邊配建一些公寓、寫字樓、商鋪用來銷售，通過房地產(chǎn)銷售產(chǎn)生的現(xiàn)金流來養(yǎng)活萬達廣場。而轉(zhuǎn)型以后，新建萬達廣場，萬達只負責萬達廣場的設(shè)計、建造、招商、營運、信息系統(tǒng)和電子商務(wù)，投資由別人出，資產(chǎn)也歸投資者。

　　在王健林看來，這種模式?jīng)]有房地產(chǎn)銷售，是準金融投資行為，萬達與投資方從凈租金收益中分成，靠租金獲得收入，可不受市場波動的影響，令收入趨于平穩(wěn)�！拔磥砣f達的目標是提升租金凈利占比，3年內(nèi)將租金占凈利潤的比重提升至超過50%�！�

　　據(jù)透露，萬達商業(yè)如今已和嘉實基金、快錢公司、光大安石和四川信托簽署透支協(xié)議，并且和海內(nèi)外多家投行、保險和基金洽談，萬達從此正式走上“輕重并舉”的道路。

　　王健林表示，到2020年形成商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當?shù)乃拇蟀鍓K，徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

　　“現(xiàn)金流”倒逼轉(zhuǎn)型？

　　對于地產(chǎn)界來講，昔日跑馬圈地的時代已漸漸日薄西山，一味追求規(guī)模的增長如今已沒有多大意義，轉(zhuǎn)型已成為擺在房企面前無法規(guī)避的選擇題，萬達亦無例外。

　　在為民不動產(chǎn)智庫負責人蔡為民看來，萬達此次的轉(zhuǎn)型實在是無奈而又必然的選擇，如果不轉(zhuǎn)型，萬達目前的財務(wù)狀況已經(jīng)難以維持其高速發(fā)展的需求。

　　不同于住宅，商業(yè)地產(chǎn)的回報周期一般比較長。此前的萬達，為了能維持快速的規(guī)模增長，采取的萬達模式也異于很多“以持有物業(yè)為主”的商業(yè)地產(chǎn)。所謂的萬達模式，更多的是指萬達通過物業(yè)銷售來維持現(xiàn)金流開發(fā)的“以售養(yǎng)租”的模式。

　　換句話說，便是萬達通過自身的資源與品牌優(yōu)勢去以較低的價格去獲取土地，借助萬達廣場和配套的商業(yè)，通過土地的快速升值將可售物業(yè)高價銷售，獲取高昂收益，回籠資金反哺商業(yè)。王健林曾表示：“我們獲得土地的成本比其他企業(yè)要便宜得很多，至少便宜一半�！�

　　這就導致了萬達商業(yè)對于物業(yè)銷售的依賴性極強，2011-2013年，萬達商業(yè)地產(chǎn)的營業(yè)收入分別是508億、591億和868億元，其中絕大部分來自房產(chǎn)開發(fā)和銷售，而不是物業(yè)租賃和管理。據(jù)萬達最新發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2014年全年萬達商業(yè)地產(chǎn)合同收入1827.3億元，其中房地產(chǎn)（10.19， 0.15， 1.49%）合同收入1601.5億元，占比近九成，比重之高可想而知。

　　另外，萬達要求每個項目爭取土地收購后18個月內(nèi)完工，24個月內(nèi)運營。

　　萬達模式的“快”，也注定萬達在招商依托于萬達商業(yè)地產(chǎn)的物業(yè)優(yōu)勢，萬達旗下的如萬達院線、萬達百貨、北京大歌星KTV等業(yè)務(wù)也得到了急速的膨脹。

　　如今，新常態(tài)下，隨著商業(yè)地產(chǎn)的過剩，以及物業(yè)銷售速度和價格的增速減緩，以及土地價格的不斷攀高，昔日低價拿地的機會也越來越少。萬達的優(yōu)勢正在逐步喪失。

　　與此同比，萬達每年的支出也呈現(xiàn)出一個不利的趨勢。

　　從銷售費用率看，2011-2014年上半年，相比于萬科、華潤、世茂等巨頭皆處于2%-4%的區(qū)間，過去，萬達商業(yè)地產(chǎn)的平均銷售費用率在5%以上，2014年上半年甚至飆至9%。從管理費用率看，2011-2013年，萬達商業(yè)地產(chǎn)的管理費用率為6%左右，一直處于行業(yè)高位。

　　王健林在年會上也坦言：“集團總部和各系統(tǒng)都存在管理費用偏高的問題。”

　　內(nèi)憂外患之下，隨著萬達每年200億元以上的投資力度，萬達模式的后遺癥也在近幾年漸漸復發(fā)，現(xiàn)金資金在萬達的迅猛擴張下顯得“力不從心”。

　　據(jù)統(tǒng)計，萬達商業(yè)其經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流這幾天一直處于一個下滑狀態(tài)，從2012年的115億元到2013年的69億元，到了2014年的上半年，這個數(shù)字已經(jīng)跌至-89.5億元。

　　為了滿足資金的需求，萬達只能通過大規(guī)模融資來維持現(xiàn)金流，數(shù)據(jù)顯示，萬達商業(yè)地產(chǎn)的融資活動凈現(xiàn)金流連年維持在巨額狀態(tài)，2012年為185.51億元，2013年為379億元，2014年上半年為351.36億元。

　　另外，萬達手上還握有總建筑面積高達6790萬平方米的土地儲備，這些對于萬達來講也需要大量的資金投入。萬達雖然總資產(chǎn)高達5341億元，但截至2014年6月30日，萬達商業(yè)地產(chǎn)應(yīng)付款達1449億，還有總額近1800億的銀行貸款及未償還債券。2014年末，萬達靠IPO融資288億港元（約230億元人民幣），對此只能說是杯水車薪。

　　“對萬達而言，目前拿地的成本已經(jīng)在增加，同時企業(yè)的規(guī)模增大后，整個管控成本也在加大。而通過輕資產(chǎn)的模式，能夠降低資金投入的成本，并且能夠獲得和別的優(yōu)秀地產(chǎn)基金公司的合作�！狈康禺a(chǎn)評論員嚴躍進告訴時代周報記者，輕資產(chǎn)模式，是否能夠順利持續(xù)下去，還需要時間的檢驗�！稗D(zhuǎn)型背后，未來是否會侵蝕萬達的品牌力，也是需要提防的一個風險�！�

　　“投資者要看到項目的可持續(xù)盈利性才會投資，萬達廣場等商業(yè)地產(chǎn)運營能否保證運營效益是一個挑戰(zhàn)。”中投顧問房地產(chǎn)研究院殷旭飛告訴時代周報記者，萬達雖然品牌聲譽高，但是各地影響因素不一，仍然面臨不小的風險與挑戰(zhàn)。

　　前路喜憂參半

　　王健林稱，到2020年萬達要形成商業(yè)、文旅、金融、電商基本相當?shù)乃拇蟀鍓K，徹底實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

　　相比狂風暴雨的商業(yè)地產(chǎn)，在文旅方面，萬達顯得更加平穩(wěn)了許多，院線方面成功將AMC扭虧為盈，并推動其上市，成為全球規(guī)模最大的院線。如萬達旅業(yè)、影視公司、大歌星KTV等業(yè)務(wù)上均超額完成經(jīng)營任務(wù)。

　　作為萬達廣場的升級版，文化、旅游為主題的萬達城也建成11座，計劃再建12-15座。

　　“相比別的商業(yè)地產(chǎn)，萬達可以依托商業(yè)地產(chǎn)項目，進行一個衍生開發(fā)。未來在商業(yè)開發(fā)的基礎(chǔ)上，能夠積極創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)來源。同時，能夠?qū)⑸虡I(yè)消費和文化消費的群體進行串聯(lián)，其難度并不是很大�！眹儡S進告訴時代周報記者。

　　中投顧問產(chǎn)業(yè)與政策研究中心主任扈志亮指出，萬達在商業(yè)、文旅兩大業(yè)務(wù)方面的根基已穩(wěn)，只要維持其發(fā)展速度，到2020年勢必將成為集團的支柱業(yè)務(wù)。只是在金融、電商方面，萬達尚處于摸索階段，還需進一步加強，接下來的幾年，萬達的重心將放于金融和電商兩大業(yè)務(wù)上。

　　電商上，萬達與百度、騰訊合資成立飛凡電子商務(wù)有限公司，聯(lián)手打造全球最大的O2O電子商務(wù)公司，也為其帶來了利好。金融業(yè)務(wù)上，隨著萬達收購了快錢，萬達在金融板塊上也擁有了自己的支付工具，算是成功地走完了第一步。

　　“萬達由于已經(jīng)有了比較好的品牌力，所以轉(zhuǎn)型后依然會有很多客戶和消費者關(guān)注�！眹儡S進表示，對于萬達來講，轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵在于要有一個可持續(xù)的資金補給模式，應(yīng)該借上市的身份在融資規(guī)模和渠道方面加大拓展。

　　“電商板塊是萬達迎合互聯(lián)網(wǎng)時代，整合線上線下資源，實現(xiàn)O2O商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的需要，金融則有利于將萬達四大業(yè)務(wù)板塊更好地融合為一體，在資金、資源配置上更加靈活�！币笮耧w表示，要實現(xiàn)資源的實際整合，做到輕資產(chǎn)模式還有很長一段路要走。