在2025年5月，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)宣布以“斷腕式”策略大規(guī)模出售48座萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)，這一舉動(dòng)再次將王健林的商業(yè)決策推向輿論焦點(diǎn)。此次交易不僅涉及一至四線城市的商業(yè)項(xiàng)目，更被業(yè)界視為民營(yíng)房企融資困境下的無(wú)奈之舉。王健林通過(guò)“肥瘦搭配”的資產(chǎn)組合，既緩解了短期債務(wù)壓力，又為接盤(pán)方(如太盟珠海、騰訊控股等)提供了優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。然而，這一“自救”行動(dòng)是否能為萬(wàn)達(dá)打開(kāi)新天地，仍需觀察其后續(xù)戰(zhàn)略調(diào)整與市場(chǎng)反饋。

　　此次出售背后，是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)長(zhǎng)期積累的債務(wù)壓力與融資難題。自2017年海外投資受阻后，王健林被迫“斷臂求生”，通過(guò)出售文旅、酒店及海外資產(chǎn)，累計(jì)甩賣(mài)超30座廣場(chǎng)，累計(jì)虧損高達(dá)270億元。盡管如此，專家指出，這種“輕裝上陣”的策略短期內(nèi)雖顯慘烈，但能實(shí)現(xiàn)資金回籠與業(yè)務(wù)聚焦的雙重目標(biāo)。王健林的果斷決策，被外界視為企業(yè)家在至暗時(shí)刻的生存智慧。

　　王健林的“斷腕式”自救并非孤例。從2017年出售77家酒店和13個(gè)文旅城項(xiàng)目，到2023年進(jìn)一步拋售北京、上海等核心資產(chǎn)，萬(wàn)達(dá)的“賣(mài)血”歷史貫穿多年。這些舉措雖讓萬(wàn)達(dá)一度面臨“身殘志堅(jiān)”的形象，但也為其后續(xù)轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。例如，通過(guò)剝離非核心資產(chǎn)，萬(wàn)達(dá)得以將重心轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)模式，探索科技與文化娛樂(lè)領(lǐng)域的創(chuàng)新。王健林本人曾強(qiáng)調(diào)“容忍失敗”與“追求財(cái)富品質(zhì)”，這種理念在當(dāng)前的資產(chǎn)處置中得以體現(xiàn)。

　　然而，王健林的“斷腕”之路并非沒(méi)有爭(zhēng)議。部分投資者擔(dān)憂，過(guò)度依賴出售資產(chǎn)可能削弱萬(wàn)達(dá)的品牌價(jià)值與市場(chǎng)信心。此外，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的頻繁易主也引發(fā)了消費(fèi)者對(duì)服務(wù)質(zhì)量的擔(dān)憂。例如，2023年7月，王健林在出售北京、上海等地的萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)后，部分項(xiàng)目被曝存在運(yùn)營(yíng)不善的問(wèn)題。盡管如此，王健林的“壯士斷腕”仍被部分經(jīng)濟(jì)學(xué)家視為商業(yè)史上的經(jīng)典案例，其五折甩賣(mài)核心資產(chǎn)的操作，展現(xiàn)了企業(yè)家在危機(jī)中的決斷力。

　　萬(wàn)達(dá)的轉(zhuǎn)型方向成為外界關(guān)注的焦點(diǎn)。有分析指出，王健林正嘗試通過(guò)科技賦能與文化IP打造，重塑萬(wàn)達(dá)的商業(yè)生態(tài)。例如，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的“智慧化改造”與本地文化街區(qū)的打造，旨在吸引年輕消費(fèi)者并提升品牌附加值。此外，王健林還計(jì)劃通過(guò)資本運(yùn)作，與騰訊、京東等合作伙伴深化合作，探索新的盈利模式。這種“拆雷”與“重組”的策略，既是對(duì)過(guò)去錯(cuò)誤的反思，也是對(duì)未來(lái)發(fā)展的探索。

　　王健林的“斷腕式”自救，本質(zhì)上是一場(chǎng)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)控制與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的博弈。盡管萬(wàn)達(dá)在出售資產(chǎn)后面臨資金鏈壓力，但其通過(guò)輕資產(chǎn)模式與多元化業(yè)務(wù)布局，已逐步走出低谷。例如，2024年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)通過(guò)股權(quán)重組與資本輸血，成功償還600億元債務(wù)，重回財(cái)富500強(qiáng)前列。王健林的“不唯書(shū)、不唯上”的創(chuàng)業(yè)精神，使其在逆境中始終保持清醒與韌性。

　　然而，萬(wàn)達(dá)的未來(lái)仍充滿不確定性。隨著房地產(chǎn)行業(yè)政策的持續(xù)收緊，民營(yíng)房企的融資環(huán)境仍顯嚴(yán)峻。王健林能否在保持萬(wàn)達(dá)品牌影響力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)升級(jí)，將成為關(guān)鍵。例如，萬(wàn)達(dá)在三四線城市的擴(kuò)張策略，是否能有效抵御線上消費(fèi)的沖擊，仍是未知數(shù)。此外，王健林的個(gè)人形象也面臨挑戰(zhàn)，從“首富”到“斷臂求生”的企業(yè)家，其公眾認(rèn)知的重塑過(guò)程，或許比企業(yè)轉(zhuǎn)型更艱難。

　　綜上所述，王健林的“斷腕式”自救，既是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的生死抉擇，也是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家在時(shí)代洪流中的縮影。這場(chǎng)“斷臂求生”的背后，既有對(duì)過(guò)往錯(cuò)誤的深刻反思，也有對(duì)未來(lái)的無(wú)限可能。正如王健林所言：“站得穩(wěn)，走得遠(yuǎn)，這才叫本事。” 萬(wàn)達(dá)能否在王健林的領(lǐng)導(dǎo)下，真正實(shí)現(xiàn)從“重資產(chǎn)”到“輕資產(chǎn)”的跨越，仍需時(shí)間與市場(chǎng)的檢驗(yàn)。