在2025年5月，萬達集團宣布以“斷腕式”策略大規(guī)模出售48座萬達廣場，這一舉動再次將王健林的商業(yè)決策推向輿論焦點。此次交易不僅涉及一至四線城市的商業(yè)項目，更被業(yè)界視為民營房企融資困境下的無奈之舉。王健林通過“肥瘦搭配”的資產組合，既緩解了短期債務壓力，又為接盤方(如太盟珠海、騰訊控股等)提供了優(yōu)質資產。然而，這一“自救”行動是否能為萬達打開新天地，仍需觀察其后續(xù)戰(zhàn)略調整與市場反饋。

　　此次出售背后，是萬達集團長期積累的債務壓力與融資難題。自2017年海外投資受阻后，王健林被迫“斷臂求生”，通過出售文旅、酒店及海外資產，累計甩賣超30座廣場，累計虧損高達270億元。盡管如此，專家指出，這種“輕裝上陣”的策略短期內雖顯慘烈，但能實現(xiàn)資金回籠與業(yè)務聚焦的雙重目標。王健林的果斷決策，被外界視為企業(yè)家在至暗時刻的生存智慧。

　　王健林的“斷腕式”自救并非孤例。從2017年出售77家酒店和13個文旅城項目，到2023年進一步拋售北京、上海等核心資產，萬達的“賣血”歷史貫穿多年。這些舉措雖讓萬達一度面臨“身殘志堅”的形象，但也為其后續(xù)轉型奠定了基礎。例如，通過剝離非核心資產，萬達得以將重心轉向輕資產模式，探索科技與文化娛樂領域的創(chuàng)新。王健林本人曾強調“容忍失敗”與“追求財富品質”，這種理念在當前的資產處置中得以體現(xiàn)。

　　然而，王健林的“斷腕”之路并非沒有爭議。部分投資者擔憂，過度依賴出售資產可能削弱萬達的品牌價值與市場信心。此外，萬達廣場的頻繁易主也引發(fā)了消費者對服務質量的擔憂。例如，2023年7月，王健林在出售北京、上海等地的萬達廣場后，部分項目被曝存在運營不善的問題。盡管如此，王健林的“壯士斷腕”仍被部分經濟學家視為商業(yè)史上的經典案例，其五折甩賣核心資產的操作，展現(xiàn)了企業(yè)家在危機中的決斷力。

　　萬達的轉型方向成為外界關注的焦點。有分析指出，王健林正嘗試通過科技賦能與文化IP打造，重塑萬達的商業(yè)生態(tài)。例如，萬達廣場的“智慧化改造”與本地文化街區(qū)的打造，旨在吸引年輕消費者并提升品牌附加值。此外，王健林還計劃通過資本運作，與騰訊、京東等合作伙伴深化合作，探索新的盈利模式。這種“拆雷”與“重組”的策略，既是對過去錯誤的反思，也是對未來發(fā)展的探索。

　　王健林的“斷腕式”自救，本質上是一場關于風險控制與戰(zhàn)略轉型的博弈。盡管萬達在出售資產后面臨資金鏈壓力，但其通過輕資產模式與多元化業(yè)務布局，已逐步走出低谷。例如，2024年，萬達集團通過股權重組與資本輸血，成功償還600億元債務，重回財富500強前列。王健林的“不唯書、不唯上”的創(chuàng)業(yè)精神，使其在逆境中始終保持清醒與韌性。

　　然而，萬達的未來仍充滿不確定性。隨著房地產行業(yè)政策的持續(xù)收緊，民營房企的融資環(huán)境仍顯嚴峻。王健林能否在保持萬達品牌影響力的同時，實現(xiàn)真正的業(yè)務升級，將成為關鍵。例如，萬達在三四線城市的擴張策略，是否能有效抵御線上消費的沖擊，仍是未知數(shù)。此外，王健林的個人形象也面臨挑戰(zhàn)，從“首富”到“斷臂求生”的企業(yè)家，其公眾認知的重塑過程，或許比企業(yè)轉型更艱難。

　　綜上所述，王健林的“斷腕式”自救，既是萬達集團的生死抉擇，也是中國民營企業(yè)家在時代洪流中的縮影。這場“斷臂求生”的背后，既有對過往錯誤的深刻反思，也有對未來的無限可能。正如王健林所言：“站得穩(wěn)，走得遠，這才叫本事。” 萬達能否在王健林的領導下，真正實現(xiàn)從“重資產”到“輕資產”的跨越，仍需時間與市場的檢驗。