私董會(huì)一般的流程是這樣的:教練將不同行業(yè)的15至20位企業(yè)一把手組建一個(gè)私董會(huì)小組,期限以年劃分,小組成員,包括教練簽署保密協(xié)議,每次討論的議題,由每位成員提出,最后投票表決,被選中的問題持有者,召集大家到自己的公司,舉行私董會(huì)。開場(chǎng)后,所有人的手機(jī)上交,以此保證會(huì)議不被打擾。然后教練介紹規(guī)則,問題持有者,按照特定格式,闡述自己的困擾,拋出問題。
做太陽(yáng)能電力設(shè)備出口的于忠蘭,今年發(fā)起的議題中,兩次被投票選中,其中一個(gè)問題是,2013年澳大利亞市場(chǎng)的出口貿(mào)易,是進(jìn)還是退?
和于忠蘭都在2011年加入五五私董會(huì)的王建,2002年單槍匹馬創(chuàng)業(yè),成立北京西普陽(yáng)光教育科技有限公司,與高校合作,進(jìn)行一系列的IT工程碩士培訓(xùn),以及教學(xué)設(shè)備方案提供。2012年企業(yè)營(yíng)收上了5000萬。他的目標(biāo)是2016年過億。站在5000萬的坎上,眺望1個(gè)億,他向私董會(huì)的朋友們拋出一個(gè)問題:如何做三年規(guī)劃?
問題拋出后,小組成員都要通過問題來發(fā)言,例如:你過去業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)源在哪里?你愿意花多大的代價(jià),開除二把手?
領(lǐng)教工坊的創(chuàng)始合伙人肖知興,把這種提問稱為,“蘇格拉底式的提問”,或謂產(chǎn)婆術(shù)。在私董會(huì),教練引導(dǎo)小組成員,像蘇格拉底那樣,剝洋蔥般把問題引向根源,而不是直接給結(jié)論,或者出謀劃策。通過問題,最后讓議題發(fā)起人,一步步找到最佳方案。
“內(nèi)心其實(shí)有很多答案,只是不知道選哪一個(gè),拋出問題,讓大家的給我啟發(fā)。”當(dāng)小組成員輪番提問后,王建找到自己想要的答案,搭建核心團(tuán)隊(duì),建立企業(yè)文化,放權(quán),從具體業(yè)務(wù)中解脫出來,將重心放在企業(yè)方向和戰(zhàn)略的架構(gòu)上。
向CEO學(xué)做CEO的私董會(huì)模式,和商學(xué)院正好反過來。“商學(xué)院是大家?guī)е鋪砩险n,私董會(huì)是帶著嘴巴來提問。”王戈對(duì)比,中國(guó)企業(yè)主,習(xí)慣輸入,不習(xí)慣輸出,所以,不愿分享的企業(yè)一把手,不適合參加私董會(huì)。
讓企業(yè)家追捧的私董會(huì),緣何在2013年形成燎原之勢(shì)?
——這一年,中國(guó)所有傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)態(tài),都在進(jìn)行各種革新,大公司在瓦解,自組織在壯大。
蘭剛這樣描述:互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,信息易得,行動(dòng)驅(qū)動(dòng)的學(xué)習(xí)模式才是最高效的。私董會(huì)上的分享,正符合這個(gè)特點(diǎn),企業(yè)家貢獻(xiàn)的即時(shí)性案例,鮮活,有料。
互聯(lián)網(wǎng)顛覆傳統(tǒng),包括圈子文化。
靠商學(xué)院、俱樂部等模式,引領(lǐng)企業(yè)圈子文化的美國(guó)人,在私董會(huì)潮流中,沒有在中國(guó)市場(chǎng)上堅(jiān)持到最后。從2007年進(jìn)入國(guó)內(nèi),想把在美國(guó)成長(zhǎng)了50多年、以誠(chéng)信分享企業(yè)干貨的私密性圈子——私人董事會(huì)(下簡(jiǎn)稱私董會(huì))引入中國(guó)市場(chǎng),到不久前撤資,這家號(hào)稱全球領(lǐng)先的CEO發(fā)展機(jī)構(gòu)——偉事達(dá)(VISTAGE),耐性遠(yuǎn)不及其在日本市場(chǎng)堅(jiān)持的20年。也許因?yàn)樵谌毡疽允∈請(qǐng),他們?duì)東亞企業(yè)文化的封閉性有所忌憚,在中國(guó)開局不利后便匆匆撤資,賣掉特許經(jīng)營(yíng)權(quán),直營(yíng)變加盟,留下偉事達(dá)私董會(huì)這塊招牌。
喜劇的是,美國(guó)人剛走,私董會(huì)的圈子文化,立馬在2013年紅火起來,北京、上海兩地,甚至地方上,私董會(huì)都成了個(gè)時(shí)髦名詞,比如成都的天府私董會(huì)。
“美國(guó)人沒發(fā)現(xiàn),中國(guó)企業(yè)家的開放程度,遠(yuǎn)高于日本。”任偉事達(dá)(中國(guó))私董會(huì)主席的張偉俊,接受采訪時(shí)提到,尤其接受過西方教育的年輕企業(yè)主。2010年張偉俊加入偉事達(dá)(中國(guó)),組建起一個(gè)13人的私董會(huì)小組。四年后,小組人數(shù)已達(dá)23人。最近新加入的這位,是在國(guó)內(nèi)快餐業(yè)做到前三的CEO。張的自我定位是“領(lǐng)導(dǎo)力教練”,不歸屬于任何組織,只接受聘任。他自嘲上半輩子被學(xué)校、機(jī)關(guān)、公司各種組織管著,現(xiàn)在一個(gè)人就是一個(gè)組織,后EMBA時(shí)代,一個(gè)人就可以是一個(gè)商學(xué)院,從授課到給企業(yè)做顧問,走的是個(gè)人品牌的路線。
美國(guó)人沒看清,借助互聯(lián)網(wǎng)對(duì)社交模式的重塑,中國(guó)企業(yè)家開放的節(jié)點(diǎn),在2013年全面爆發(fā)。以往膜拜企業(yè)大佬的追隨效應(yīng)遞減,從創(chuàng)業(yè)者到中小企業(yè)高管,以點(diǎn)聚集,形成去權(quán)威化、去中心化的網(wǎng)狀聯(lián)結(jié),“進(jìn)入到組織學(xué)習(xí)的Web2.0革命時(shí)代。”2011年底離開偉事達(dá),和朋友創(chuàng)立外灘董事會(huì)的蘭剛?cè)绱丝偨Y(jié),“未來幾年,私董會(huì)模式會(huì)進(jìn)入快速發(fā)展期,”蘭剛想在企業(yè)家圈子里,掀起一場(chǎng)“學(xué)習(xí)的革命”。
這場(chǎng)革命其實(shí)不是某個(gè)人發(fā)動(dòng),而是一群看準(zhǔn)趨勢(shì)和互聯(lián)網(wǎng)社交革命特點(diǎn)的領(lǐng)先者,準(zhǔn)確地站到了風(fēng)口上,風(fēng)一起,在2013年的北京、上海兩地,私董會(huì)的圈子效應(yīng),同時(shí)爆發(fā)。
“過去利用信息不對(duì)稱賺錢,今天信息泛濫,企業(yè)家缺乏的不再是商學(xué)院所傳授的信息和理論,而是思考。”蘭剛指出的思考,就是靠教練的穿針引線,誘發(fā)小組成員提出真問題,幫助發(fā)起議題的企業(yè)主,提升自我覺知力,將企業(yè)家的成長(zhǎng)機(jī)制,依靠激發(fā)內(nèi)心力量和自我認(rèn)知實(shí)現(xiàn)。
用偉事達(dá)教練張偉俊的話講,教練是私董會(huì)成敗的關(guān)鍵,其扮演的角色,“就是珍珠項(xiàng)鏈的那根線,沒有線,珍珠只是珍珠。”
“仁者如射:射者正己而后發(fā);發(fā)而不中,不怨勝己者,反求諸己而已矣。”肖知興指著領(lǐng)教工坊的LOGO說,一個(gè)人射箭,“反求諸己”的意味在里面。
從最早的五五私董會(huì),到偉事達(dá)(中國(guó)),以及外灘董事會(huì)、領(lǐng)教工坊、智慧云,不論是采用7部提問法,還是8大環(huán)節(jié),或者所謂的三段論,無疑例外的,都是讓企業(yè)家在提問中,照鏡子般發(fā)現(xiàn)自身問題,自己找答案。
“如果是別人給的答案,相當(dāng)于從外界抱養(yǎng)的孩子,總比不上自己生的孩子受重視。”肖知興打比方,私董會(huì)的教練,話越少越好,但前提是,教練能夠引導(dǎo)大家的討論,挖掘到正確的答案。因此有經(jīng)營(yíng)企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的退休CEO,是教練的最佳人選。
現(xiàn)實(shí)困境是,中國(guó)退休的CEO,往往不會(huì)出來,愿意出來的,過于好為人師,不會(huì)傾聽,也不能算合格。
退休前擔(dān)任惠普中國(guó)區(qū)總裁的孫振耀,加入到私董會(huì)教練隊(duì)伍中。“當(dāng)出現(xiàn)越來越多的孫振耀,私董會(huì)才會(huì)可持續(xù)發(fā)展,并真正幫助到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的個(gè)人成長(zhǎng)。”
眼見私董會(huì)模式紅火起來,不少培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、俱樂部改頭換面,開始用這個(gè)概念拉攏會(huì)員。張偉俊有些擔(dān)心,害怕合格教練的缺失,讓一個(gè)很好的學(xué)習(xí)+社交圈子,走了彎路,再次陷入浮華社交圈子的陷阱里。另一面,倘如不懂流程設(shè)計(jì)的私董會(huì),將保密機(jī)制沒有做到位,一旦發(fā)生泄密問題,也會(huì)帶來不少負(fù)面效應(yīng)。