【每天重復(fù)一個(gè)簡單的工序，對(duì)員工而言，確實(shí)是一種莫大心理壓力】
“如果將富士康看做一個(gè)人，他選擇了一種很累、很苦但很有效率的活法。”對(duì)富士康素有關(guān)注的心理分析師杜思遙評(píng)價(jià)說，“他的特質(zhì)、文化，帶有一種焦慮感，代工類企業(yè)都有類似性格。”
確實(shí)焦慮。尤其是5月27日—所謂“12跳”的次日，記者進(jìn)入園區(qū)時(shí)，氛圍簡直讓人壓抑到窒息。南大門外，聚攏了上千人：死者家屬，媒體記者，網(wǎng)友團(tuán)，公益人士，老人，婦女，員工;一度，上百媒體記者裹挾著種種人等要沖過幾個(gè)保安的阻攔進(jìn)入園區(qū)，富士康內(nèi)部的說法是，“南門幾度要陷落”。
園區(qū)里，你總能看到表情肅然甚至帶點(diǎn)兒恐懼的員工，走著走著順手一指—沒準(zhǔn)就是“某某跳”的宿舍。員工關(guān)愛中心幾乎坐滿了人。僅僅10天前，這里還幾乎門可羅雀，來咨詢心理問題的員工也遮遮掩掩�，F(xiàn)在，一個(gè)員工說，“大家毫不避諱來這里尋求幫助。”
那天上午，我們與富士康級(jí)別最高的“陸干”—董事長特別助理孫玉麟邂逅三次，他總是捧著手機(jī)不停地說、說、說，眉頭緊簇。平日，孫以謙和示人，當(dāng)天，難見一絲笑容。
禍不單行。外界紛紛傳說，蘋果、惠普、戴爾等客戶—郭臺(tái)銘歷來重視客戶，向富士康施壓，稱要聯(lián)合調(diào)查富士康。富士康方面則表示，負(fù)責(zé)客戶的負(fù)責(zé)人并未接到客戶類似通知。“做做樣子罷了，他們比誰都了解富士康。”一位離職高管透露玄機(jī)。
鴻海廣為人知的優(yōu)勢(shì)，是速度、人才、彈性、品質(zhì)、成本+附價(jià)值，這并非它的獨(dú)門秘籍，多數(shù)優(yōu)秀的中國制造企業(yè)都具備其中一個(gè)或幾個(gè)要素。郭臺(tái)銘的過人之處在于能將所有優(yōu)勢(shì)分別發(fā)揮到極致，又能令其渾然一體。鴻海因此而登上制造業(yè)巔峰，它本身就如同一臺(tái)精密的機(jī)器，其在代工領(lǐng)域所取得的成就，不但“前無古人”，也堪稱“后無來者”。
但這臺(tái)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則眼下不得不有所改變。
“人機(jī)合一”
2006年，一位跨國公司的高管手下的總經(jīng)理被富士康挖角。他憤懣不已，趕往深圳去拜訪，想搞清楚：自己的總經(jīng)理待遇很好，工作壓力也不大，為什么要離開?
他在郭的工廠里轉(zhuǎn)了一圈后，震驚了，也徹底服氣了。“這是個(gè)骨頭里能榨出油的企業(yè)。管理上不得了，幾十萬人的工廠，能夠隨時(shí)調(diào)動(dòng)。”他終于明白了總經(jīng)理為什么跳槽：過去領(lǐng)導(dǎo)三四百人，到富士康領(lǐng)導(dǎo)幾萬人，還特有成就感，每天報(bào)表出來，別人認(rèn)為沒有利潤的，在富士康能做出盈利，還不是小數(shù)目。“那種感覺，你看了以后沒的說，我再也不想再和他們吵架了。”
事實(shí)如此。走進(jìn)富士康的車間，你立刻會(huì)理解什么叫“勞動(dòng)密集型高科技制造企業(yè)”。
放眼望去，機(jī)器與一排排工人相得益彰。工人們垂首而立，手中活計(jì)各不相同。用左手還是右手，先拿哪種工具，都有固定順序，前后機(jī)臺(tái)完成各自工序的速度，要配合得恰到好處。車間一端懸掛著液晶屏，上面跳躍著兩排紅色數(shù)字：第一排是當(dāng)天要完成的目標(biāo)產(chǎn)量，第二排是目前工作進(jìn)度。輔以看板管理。
生產(chǎn)線最基層管理者是線長，他的職責(zé)之一是控制人力成本，每當(dāng)投產(chǎn)一種新產(chǎn)品時(shí)，線長會(huì)和工程科學(xué)部門一起評(píng)估：產(chǎn)品需要哪些崗位，每個(gè)崗位多少人，每個(gè)人的動(dòng)作時(shí)間如何搭配，測(cè)量動(dòng)作會(huì)細(xì)化到以秒為單位，然后，根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，看看哪些工段能夠組合，能放一個(gè)人的地方絕不放兩個(gè)。
車間另一端，上百位年輕工程師操作著三維圖像，數(shù)據(jù)會(huì)傳輸給設(shè)備，指導(dǎo)操作人員對(duì)配件進(jìn)行加工。從四樓到一樓，產(chǎn)品就完成了從設(shè)計(jì)、原料處理、生產(chǎn)、組裝的全部流程。
“如今代工與以前概念大不一樣了，做得最徹底的是‘從頭到尾’。”李金明介紹說，客戶有時(shí)只向富士康描述產(chǎn)品需要什么樣的外形，要具備哪些功能，面對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)是哪類，價(jià)位大概多少。富士康據(jù)此設(shè)計(jì)、開發(fā)，然后客戶投放到市場(chǎng)，如果賣得好就大量生產(chǎn)。
像富士康這樣的頂級(jí)代工廠商，具備若干種能力，從工業(yè)設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)到模具設(shè)計(jì)、模具制造、元器件制造、模塊制造、組裝直到最終系統(tǒng)集成。李金明說，富士康甚至還能完成物流配送，把產(chǎn)品直接配送給客戶的客戶。對(duì)方發(fā)票直接開給富士康的客戶，他們?cè)偃ソY(jié)算。如果有維修之類的需求，富士康也會(huì)幫助處理。
“要是不具備這些能力，現(xiàn)在已不配做代工，只能做代工廠的代工廠。”李自豪地說。富士康垂直整合最深，且建立了壓縮到極致的供應(yīng)鏈，最低的成本架構(gòu)，最快的交貨速度。
早在2005年，當(dāng)其它電子大廠能做到“985”(即98％的產(chǎn)品在5天內(nèi)出貨)時(shí)，富士康已經(jīng)做到“982”(98％的出貨2天內(nèi)完成)。手機(jī)機(jī)殼所使用的模具設(shè)計(jì)和制作通常至少需要一個(gè)月，而富士康只需7天。
富士康能獲得全球巨頭巨額訂單的秘密也在于此。
由于趕上了電子商品壽命大大縮短的潮流，電子產(chǎn)品制造商對(duì)個(gè)性化等的要求越來越高，看準(zhǔn)時(shí)機(jī)一口氣上市大量產(chǎn)品也成為盈利的前提，而富士康恰恰能幫客戶達(dá)成這一目標(biāo)。正因速度與靈活性、個(gè)性化之要求，富士康許多工作無法由機(jī)器代替。
“如果我們僅是做組裝，人力至少可以減少70％到80％。”李金明說，垂直整合程度越深，越需要人工參與。因?yàn)榭蛻舻挠唵螖?shù)量和要求富有多樣性，這種情況下，最可靠的就不是機(jī)器，而是訓(xùn)練有素的工人。“客戶今年要求做5萬，明年做8萬。最有效率的方式，就是設(shè)備不變情況下投入人力，讓技術(shù)同質(zhì)性的人員能夠相互調(diào)動(dòng)，如果一條線需要支援，調(diào)來三千人馬上就能夠生產(chǎn)。”何友成佐證說。
這在金融危機(jī)中增加了富士康的抗風(fēng)險(xiǎn)力。PCEBG部門員工沈清萍介紹，當(dāng)時(shí)她本來制造一種小零件，訂單銳減，全線60名工人就轉(zhuǎn)移，生產(chǎn)主板，“差不多一個(gè)月就適應(yīng)了，一下子就開出了好幾條生產(chǎn)線。”過去一條線60人，而新生產(chǎn)線僅需30人，多出來的可以資源共享，哪個(gè)部門缺人就借過去。
讓如此龐大的團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，除外界討論最多的“準(zhǔn)軍事化管理外”，郭臺(tái)銘主要依靠兩點(diǎn)，一是充分而嚴(yán)格的培訓(xùn)，在深圳園區(qū)內(nèi)，他成立了IE(工業(yè)工程學(xué)院)，提供各種培訓(xùn)課程與學(xué)歷教育，每日滾動(dòng)上課，理論上員工可以從大專免費(fèi)一直讀到博士。負(fù)責(zé)內(nèi)部培訓(xùn)的黨委副書記李永中，曾在西藏教育廳任副廳長。
另一方法是線條簡單、等級(jí)森嚴(yán)的晉升制度。富士康的干部架構(gòu)是線長、組長、課長、副理、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁、總裁。從低到高，得以晉升必須是在自己位置上有突出表現(xiàn)的。
富士康的制造文化，帶有強(qiáng)烈目標(biāo)導(dǎo)向與效率導(dǎo)向，這種文化下浸潤出來的工人，是一流產(chǎn)業(yè)工人，他們行走坐臥都有富士康的特點(diǎn)，甚至習(xí)慣使用相同的語言體系。
許多人指責(zé)富士康的生產(chǎn)方式是將人異化為機(jī)器的一個(gè)部分，實(shí)際并非如此，郭臺(tái)銘是力圖通過合格的“工業(yè)人”，讓機(jī)器具備人的靈活性。
正是這些，確保了富士康前20年的高速發(fā)展。
規(guī)模悖論
“富士康不是血汗工廠，不過它是一個(gè)壓力鍋。”富士康前執(zhí)行顧問信懷南在接受香港《星島日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)說。
盡管受金融危機(jī)沖擊，2009年7月，富士康集團(tuán)再次登上《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排行榜，其2008年?duì)I收達(dá)到618.61億美元，是同登榜單的大陸民營企業(yè)沙鋼集團(tuán)的3倍。
不過，查閱近5年鴻海精密年報(bào)可知，凈利潤率卻并沒有隨著整合的深度與廣度獲得明顯提升。“我們?cè)S多供應(yīng)商都是客戶指定的，價(jià)格也是他們談好的，這中間我們不會(huì)賠錢，也沒有太高利潤。”李金明表示。事實(shí)上，鴻海“赤字接單，黑字出貨”的成本控制秘訣和規(guī)模擴(kuò)張，依然是最快捷的增長方式之一。
2009年的鴻海股東大會(huì)上，郭臺(tái)銘放言，2009年?duì)I收依然要延續(xù)他每年增長三成的目標(biāo)，他自己也慨嘆，“超過一兆的公司一年要增加三千億營業(yè)額，就好像每年要生一個(gè)二十五歲孩子一樣。”而2008年公司增長僅22％，郭率先垂范，經(jīng)常開會(huì)到半夜，壓力自他而下逐級(jí)傳導(dǎo)，最終承接的是一線工人。
富士康旗下香港上市公司富士康國際(02038.HK)2009年財(cái)報(bào)顯示：截止2009年底，員工數(shù)量11.87萬名，相比2008年的10.82萬名，增加9.7％，但員工成本總額卻從2008年的6.72億美元，減至2009年的4.85億美元，同比減少28％。富士康國際以手機(jī)代工為主，近年因比亞迪等競爭對(duì)手崛起，日子并不好過，其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖不能代表整個(gè)集團(tuán)，不過集團(tuán)對(duì)人工成本的控制，卻能略窺一斑。
通常，工人一天工作十小時(shí)，中午有一小時(shí)休息，有的崗位需要工人站著，約每隔2小時(shí)休息10到15分鐘。對(duì)多數(shù)工種來說，工人最大的對(duì)手不是勞動(dòng)強(qiáng)度，而是枯燥乏味。“每天重復(fù)一個(gè)簡單工序，確實(shí)是一種心理壓力，雖然沒有什么體力活，但要求不能隨便走動(dòng)，否則一個(gè)工站的積壓會(huì)影響下一個(gè)工站。”陳宏方說。
郭臺(tái)銘并非沒有意識(shí)到代工產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)與人性的沖突，他力圖將工作與生活分開，工作中訴求控制，生活中訴求快樂。走進(jìn)龍華園區(qū)，儼然“企業(yè)辦社會(huì)”：免費(fèi)網(wǎng)吧;更便宜的大潤發(fā)超市;亞洲最大的中央廚房，每天要消耗30多噸大米，30噸蔬菜，200頭豬，6萬個(gè)雞蛋;還雇下深圳四家最大的洗衣公司，為員工免費(fèi)洗衣，每年為此支付6000萬費(fèi)用。
不過，這些設(shè)施面對(duì)的是一個(gè)不斷膨脹的人群，每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五個(gè)游泳池，如果不限制人數(shù)，就會(huì)出現(xiàn)“煮餃子”盛況。投資1500萬修建了體育場(chǎng)，2007年請(qǐng)林志玲來演出，5萬員工進(jìn)來一人踩一腳，草皮就全沒了，只好又花600萬鋪上假草皮。在“心理發(fā)泄室”里，員工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一頓痛打，不過假人只有兩個(gè)，哪怕十分之一心懷不滿的員工來發(fā)泄，一天之內(nèi)它們也就粉身碎骨了。
硬件的改善，遠(yuǎn)跟不上富士康的擴(kuò)張。即使金融危機(jī)也沒令其放慢腳步。富士康曾在2008年底暫停招聘，不久就因接下一筆大單，又得招聘1萬人;在門口貼了張告示，應(yīng)聘者就從凌晨開始冒雨排隊(duì)。各個(gè)辦公室張貼的公司全球分布圖，每隔幾個(gè)月就要更新一次，IE學(xué)院有一個(gè)2009年5月的版本，已相當(dāng)過時(shí)。
當(dāng)管理半徑放大到80萬人的范圍時(shí)，郭臺(tái)銘的指示與想法就難以準(zhǔn)確、迅速抵達(dá)公司每一處神經(jīng)末梢。“這是我們最苦惱的事情之一。”李金明喝了口茶說。公司內(nèi)部將來自集團(tuán)的命令叫做“軍令”，“軍令”需在24小時(shí)內(nèi)傳達(dá)給最底層的員工。事業(yè)群主管會(huì)下去抽查，發(fā)現(xiàn)員工不知情，就會(huì)追究上一級(jí)主管的責(zé)任;目前12個(gè)事業(yè)群中只有一個(gè)能做到這點(diǎn)。
管理斷層也在于此。“軍令”在中層尚能暢通無阻，再向下傳遞就有滯澀感。特別是組長、線長的管理行為往往不易控制。“他們有自己的生產(chǎn)安排任務(wù)，本身也著急，有時(shí)候下屬不聽話，他一急就口不擇言罵人。這個(gè)很頭疼。你對(duì)這一類主管也不能直接說‘你不能這樣子’，否則他一撒手不管了，可能質(zhì)量上又惹出個(gè)大麻煩來。”李金明深感左右為難。
線組長是兵頭將尾，PCEBG部門資深副理萬紅飛認(rèn)為，提高他們素質(zhì)是集團(tuán)當(dāng)前的重點(diǎn)。“他們管理責(zé)任大，可管理能力不夠，這是制造業(yè)普遍存在的問題。但富士康是個(gè)放大鏡下的企業(yè)，不能和小公司比。”形成這一問題的根源，還是速度，集團(tuán)擴(kuò)張?zhí)欤?0％以上的線組長是從普工中提拔出來的，只不過比普工進(jìn)廠早一兩年，訂單壓力之下，他們哪有時(shí)間琢磨管理技巧。
普通員工的感受往往是，得到的激勵(lì)少，受到的懲戒多。一位線長的苦惱是，生產(chǎn)量高時(shí)，平均每天生產(chǎn)十幾個(gè)機(jī)種，每片板上幾百個(gè)點(diǎn)，每個(gè)點(diǎn)都需目檢人員確認(rèn)，連續(xù)多個(gè)小時(shí)同一動(dòng)作，流出不良品的狀況難以杜絕，所以幾乎每天都有員工記過。該線長受專理、課長的要求懲罰這些員工，但想起入廠三年半來，從未給部下記嘉獎(jiǎng)，“真是慚愧得要死。”
規(guī)模產(chǎn)生效率，規(guī)模產(chǎn)生利潤，但隨著規(guī)模日增，邊際效益在下降，規(guī)模也會(huì)產(chǎn)生煩惱，尤其是當(dāng)數(shù)十萬產(chǎn)線作業(yè)員都處于躁動(dòng)的青春期時(shí)。“代工之王”富士康，最先重重地撞上這面玻璃墻。
集體反思
盡管批評(píng)家們認(rèn)為，以富士康為代表的代工企業(yè)，是“血汗工廠”模式。但企業(yè)界人士認(rèn)為，代工模式在中國遠(yuǎn)未完成其歷史角色，中國在短時(shí)期內(nèi)不可能也不適合丟掉“世界工廠”的帽子。只是，把客戶視為上帝之時(shí)，企業(yè)也應(yīng)讓工人分享更多。
不過，代工企業(yè)通常不愿與客戶博弈。郭即為代表人物之一。他甚至因客戶壓力而替換掉負(fù)責(zé)IDPBG事業(yè)群的“愛將”蔣浩良，不過，郭馬上又成立第十二事業(yè)群—云端事業(yè)群，由蔣擔(dān)綱。
2009年7月16日，富士康員工孫丹勇跳樓自殺，起因也是由孫保管并郵寄給蘋果公司的16部iPhone樣機(jī)少了一部，富士康曾因此飽受抨擊。批評(píng)也同樣指向蘋果，正是它苛刻的“保密營銷”，才令富士康對(duì)丟失樣機(jī)如此重視。
“當(dāng)A客戶(蘋果公司代號(hào))向你伸出手來，任何人都無法拒絕它，接下它的單子就等于向世界證明你的代工能力。”富士康一位離職高管說，“可這個(gè)客戶也最麻煩，不要說丟了樣機(jī)，它的任何不滿都會(huì)令集團(tuán)高層震動(dòng)。”不只蘋果，富士康的每一個(gè)客戶都無比巨大，失去任何一個(gè)客戶都是它所不能承受的損失。
2009年臨近春節(jié)，恰逢iPhone需要的量特別大，富士康便以3-4倍的工資招人，而一旦訂單做完，人一下多出了幾萬，又不能隨便裁掉，至于這些難題，蘋果自然不用擔(dān)心，它們與代工企業(yè)簽有合同，類似責(zé)任都與它無關(guān)。
即便如今，蘋果依然“落井下石”，稱要對(duì)富士康展開獨(dú)立調(diào)查。“其實(shí)他們每個(gè)月都有稽核，調(diào)查一向都很獨(dú)立，”這位離職高管說，“它們對(duì)富士康情況相當(dāng)了解，現(xiàn)在是不得不做做樣子。”
實(shí)際上，代工企業(yè)并非全無博弈能力，如果客戶離開了富士康，也是雙輸格局。iPhone在全球80多個(gè)國家同時(shí)上市時(shí)，就要依賴富士康相關(guān)事業(yè)群提供的垂直爬坡量產(chǎn)服務(wù)。該事業(yè)群從2009年開始生產(chǎn)iPhone第三代手機(jī)，為此架設(shè)了18條線，富士康一位高管透露，2009年5月27日到6月6日，富士康用短短10天就組裝了蘋果急需的64萬部手機(jī)。
在郭臺(tái)銘推出令人震驚的加薪計(jì)劃之時(shí)，蘋果終于開始“發(fā)善心”。先是喬布斯力挺郭臺(tái)銘，稱富士康不是“血汗工廠”，接著，一個(gè)未經(jīng)蘋果證實(shí)的消息是，它與富士康達(dá)成共識(shí)，將為代工的蘋果產(chǎn)品提供2％補(bǔ)貼�，F(xiàn)在正值富士康與客戶就明年訂單舉行年度談判的微妙之際，鴻海精密發(fā)言人丁祈安說：我們現(xiàn)在開始采用國際標(biāo)準(zhǔn)，是時(shí)候讓全球食物鏈來面對(duì)這些問題了。
不只富士康，也不只“做做樣子”的客戶，整個(gè)制造業(yè)都到了一個(gè)需要反思的節(jié)點(diǎn)。
錫恩公司總經(jīng)理姜汝祥將富士康事件戲稱為“上帝的暗示”，“如果不讀懂這個(gè)暗示，可能會(huì)面臨更大的災(zāi)難。”他所解讀出的“暗示”是，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長模式最重要的核心，是將“人”認(rèn)定為產(chǎn)業(yè)最大資源。
“這些話空喊了多年，可富士康事件之前，大家缺乏一個(gè)實(shí)實(shí)在在的動(dòng)力。中國到目前為止，沒有哪家企業(yè)真正把人力資源，尤其是普通工人上升到真正的戰(zhàn)略資源來對(duì)待。”他評(píng)價(jià)。
郭臺(tái)銘在內(nèi)部講話中數(shù)次強(qiáng)調(diào)將人視作資源。他的管理原則是理、情、法，法排最后�？梢�80萬人之間建立有效溝通，“法”顯然最容易參照。郭自己也在2009年7月的開會(huì)時(shí)提到：公司小的時(shí)候，彈性是優(yōu)勢(shì);公司大的時(shí)候，制度是優(yōu)勢(shì)。
制度到了基層，往往已不是他所表達(dá)的含義。“我們的問題在于制度太完備，考核員工的方方面面，課長線長照著做就行了。制度越完善，管理越規(guī)范，就越難有個(gè)人發(fā)揮的空間，所以，管理也就成了生產(chǎn)線的附屬物。”富士康一位離職員工抱怨說。
不過，由此形成的“準(zhǔn)軍事化管理”，恰是中國企業(yè)最欣賞的方式。許多公司的工作環(huán)境與待遇遠(yuǎn)遜富士康，管理之嚴(yán)格又有過之而無不及，卻較少發(fā)生類似激烈事件，更易令其迷戀于此。
另一信號(hào)接踵而至。“跳樓”事件余波未了時(shí)，珠三角另一家外資企業(yè)本田也陷入勞資糾紛。隨后，類似事件再度在昆山爆發(fā)。
美國鋁業(yè)亞太區(qū)總裁陳錦亞表示：“外資企業(yè)不管是臺(tái)資、港資還是美資、日資，他們剛來中國大陸后都會(huì)出現(xiàn)水土不服，過了一段時(shí)間覺得適應(yīng)了，但再向下走，結(jié)合更緊密時(shí)，更深層次的沖突就又出來了。”
外資確實(shí)應(yīng)該注意到大陸勞資環(huán)境的微妙變化。那一代易于滿足、安于現(xiàn)狀、習(xí)慣逆來順受的中國產(chǎn)業(yè)工人，已逐漸淡出了舞臺(tái)。這將讓那些在勞資關(guān)系、重視員工及福利待遇上心思花得不夠的企業(yè)，付出慘痛代價(jià)。
如今，富士康事件正在珠三角企業(yè)群中掀起一場(chǎng)影響深遠(yuǎn)的風(fēng)暴。姜汝祥大量客戶都在珠三角，過去企業(yè)間都心照不宣，知道企業(yè)如果不加班就根本沒錢賺。姜和他們討論加班、壓低工人工資之外的其它方法，對(duì)方往往長嘆一口氣，“姜博士，你說的挺對(duì)，可轉(zhuǎn)型和升級(jí)不是一天兩天的事，我現(xiàn)在沒有利潤怎么活?”
事實(shí)上，富士康的每一起跳樓事件，都會(huì)深深刺痛他們的神經(jīng)，令其不寒而栗：郭臺(tái)銘企業(yè)大，人在臺(tái)灣，能屏蔽很多風(fēng)險(xiǎn)，如果出事的是自己，不要說“十二跳”，就是“兩跳”、“三跳”，家屬把死者往工廠一拉，自己多年的心血恐怕就毀于一旦了。姜汝祥發(fā)現(xiàn)，許多人近期都不聲不響地給廠房加裝除塵設(shè)備，蓋新宿舍，或多少漲一點(diǎn)薪水。
身處暴風(fēng)眼的富士康則更進(jìn)一步，開始摸索怎樣抵達(dá)年輕人的心。放電影，搞交誼舞會(huì)，唱唱卡拉OK，這些早已過時(shí)。公司現(xiàn)在開始搞網(wǎng)絡(luò)游戲大賽，街舞大賽，模仿超男超女進(jìn)行海選。類似方案不勝枚舉，“希望能有點(diǎn)效果吧。”陳宏方擦擦汗說。
帝國的出路
撤回臺(tái)灣，將園區(qū)做小、分拆，看似因“跳樓”事件而起，實(shí)際卻非郭臺(tái)銘心血來潮。
李金明告訴本刊，三年前，富士康就已確定深圳基地要轉(zhuǎn)型成一個(gè)研發(fā)中心，只保留以科技含量高為主的少量產(chǎn)品。“我覺得一個(gè)園區(qū)基本上不超過十萬人，是個(gè)比較理想的數(shù)字。”
這也符合深圳市的規(guī)劃。2005年，深圳提出土地、能源、勞動(dòng)力、城市容量“四個(gè)難以為繼”的擔(dān)憂，自此開始了一系列“騰籠換鳥”式的產(chǎn)業(yè)置換。
2008年經(jīng)濟(jì)不景氣，富士康分割產(chǎn)業(yè)園的計(jì)劃暫時(shí)停頓。不過，將規(guī)模“縮小”，比做大難度更高，技術(shù)骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根，不愿意搬遷到內(nèi)陸，再者員工也不可能一下子幾萬人都搬出去，否則配套跟不上。另外，也不是富士康想搬就搬，還要爭取客戶同意。富士康深圳園區(qū)生產(chǎn)流程相當(dāng)緊湊，如果搬遷，就涉及客戶產(chǎn)品的分割，而且過去都是富士康跟著客戶搬，如果倒置過來，需要一些說服工作。
富士康四處開花式布局令內(nèi)部人士感到擔(dān)憂。當(dāng)前除了深圳、昆山、北京、太原、晉城、煙臺(tái)、上海松江等已投產(chǎn)園區(qū)外，武漢、成都、重慶、廊坊、淮安、營口、秦皇島、南京等產(chǎn)業(yè)園都在建設(shè)中，有的邊建設(shè)邊生產(chǎn)，還有一些基地已經(jīng)列入規(guī)劃。一些反饋到集團(tuán)的建議是，是不是應(yīng)該取締一些未來不具潛力的初建、待建方案，回籠資金，收縮戰(zhàn)線?
同時(shí)，目前一個(gè)園區(qū)有多個(gè)事業(yè)群的現(xiàn)象，各事業(yè)群的事業(yè)處、配套服務(wù)據(jù)點(diǎn)分散在各地，管理方面常感鞭長莫及。而且，集團(tuán)各事業(yè)群之間存在產(chǎn)品線重疊問題，如PC產(chǎn)品，幾個(gè)園區(qū)內(nèi)均有系統(tǒng)組裝廠，這樣也造成設(shè)備重復(fù)投資。
富士康每到一處，必受地方政府隆重歡迎，據(jù)說為吸引富士康，2005年武漢方面成立了“富士康工作班”，并要求所有專班成員必須做到“郭臺(tái)銘語錄人手一冊(cè)，郭臺(tái)銘傳記深入研讀，富士康公司現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃熟爛于心”。然而，郭臺(tái)銘也不是每個(gè)棋子都放得恰到好處。“盡管老板腦子里每個(gè)點(diǎn)都有它的標(biāo)準(zhǔn)，可對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，戰(zhàn)線拉得太長了。”一位主管直率地說，他覺得有些布局就有問題，比如廊坊，孤零零一個(gè)廠，理論上與索愛很接近，但其實(shí)有些牽強(qiáng);武漢園區(qū)也有類似問題。既然如此，為什么富士康還在到處建?“主要靠老板個(gè)人在推，這是比較辛苦的。”
可以梳理出的富士康布局邏輯是，它并不一定選擇進(jìn)入成本最低的區(qū)域，而是選擇薪資水平明顯偏低、又能獲得地方政府充分支持的區(qū)域。不過，偏遠(yuǎn)園區(qū)人力招募也開始遇到困難，這次大幅加薪后，各園區(qū)之間的薪資差距正在縮小，“搬家”戰(zhàn)術(shù)是否能持續(xù)，或者是否能繼續(xù)在大陸持續(xù)，或許郭臺(tái)銘也在思索。
另一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是，本來有望接班的弟弟郭臺(tái)成三年前離世，由此，接班人的問題再度浮現(xiàn)—郭臺(tái)銘將如何培養(yǎng)接班人，傳承公司基因?這將是漫長的接班，甚至可能會(huì)貫穿郭未來的“黃金十年”，而最終結(jié)果也可能是鴻海由帝國大一統(tǒng)，變?yōu)?ldquo;諸侯自治”。
郭臺(tái)銘曾在公司尾牙聚會(huì)上與弟弟共舞龍頭，亦令人猜測(cè)比他小十歲的弟弟最有可能成為接班人。為栽培郭臺(tái)成，郭臺(tái)銘可謂用心良苦，富士康內(nèi)部人士透露，早期郭臺(tái)成辛苦搭建的生產(chǎn)資源，其它事業(yè)群負(fù)責(zé)人只要提出來，郭臺(tái)銘一句話就讓弟弟讓出來，再白手起家重新開始。
而郭臺(tái)成病逝后，是否還有人能以一肩之力挑起鴻海的十二大事業(yè)群，是個(gè)巨大問號(hào)。
為此，郭臺(tái)銘有時(shí)會(huì)對(duì)李金明半開玩笑半批評(píng)地說：“你不能這樣子。”意思是每個(gè)高管都要找自己的接班人，在高管退休時(shí)能頂上來。李同樣半開玩笑地回答：“董事長你也不能這樣子。”意指郭也應(yīng)加快自己的接班人計(jì)劃。
鴻海各事業(yè)部負(fù)責(zé)人幾乎每人都管理千億資產(chǎn)，數(shù)萬員工，權(quán)重功高，不易駕馭。每個(gè)人距離權(quán)力中心的位置，又時(shí)遠(yuǎn)時(shí)近，經(jīng)常變換。如前富士康國際首席運(yùn)營官戴豐樹，原在日本豐田汽車工作，郭名銘和秘書近半年時(shí)間幾乎每晚都給戴打電話，終于把他挖過來。但2009年戴調(diào)至韓國，對(duì)外說是去和韓國人搶手機(jī)訂單，可韓國、日本手機(jī)訂單行業(yè)內(nèi)都知道是最難啃的，戴等于掛了個(gè)空職。
有人曾將鴻海高管分為四類，戴正吳、徐牧基、盧松青、游象富等舊部，程天縱、蔣浩良、呂芳銘等前外企高管，簡宜彬、鍾依文等內(nèi)部培養(yǎng)的新秀，以及李光陸、黃震智、劉燈桂等因并購等吸收的空降兵。誰能成為繼位者?無人知曉。
鴻海的權(quán)力體系與掛在外面的組織結(jié)構(gòu)圖大不相同，其錯(cuò)綜復(fù)雜，內(nèi)部人也未必知曉其中奧妙。一樣的頭銜，權(quán)力很可能相差甚遠(yuǎn)，也有人頭銜不高，實(shí)權(quán)卻在同級(jí)之上。
這從財(cái)務(wù)授權(quán)上可見端倪，每個(gè)主管有多大的簽字權(quán)，不是因職位定，而是依據(jù)郭臺(tái)銘對(duì)這個(gè)人的主觀判斷，同一級(jí)主管，有的可能無限額，有的可能只有5000萬臺(tái)幣。“有的主管風(fēng)格比較保守，他送上去的案子，郭先生幾乎閉著眼睛就簽了。他覺得這么保守的人，做判斷之前肯定已經(jīng)仔細(xì)權(quán)衡。”一位高管透露說。
郭的馭人術(shù)之一就是內(nèi)部競爭，僅手機(jī)機(jī)殼模具廠內(nèi)部就有多家，相互之間比拼成本與效率。每到年底公布成績前，沒幾個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人敢把心放到肚子里。每隔三年，鴻海內(nèi)部就會(huì)進(jìn)行一次組織變革，事業(yè)部之間會(huì)合并、分解，以組織再造保持活力。
郭很喜歡一首歌名為《你儂我儂》的老歌，在一次干部激勵(lì)大會(huì)上，他曾哼起歌詞，“將咱兩個(gè)，一起打破，再將你我，用水調(diào)和，重新再做……”并說，這就是自己要求的組織整并效果。
他將接班視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程，并不是僅選幾個(gè)人了事，整個(gè)管理體系都要為此做好準(zhǔn)備，打出對(duì)聯(lián)“出將入相，爭權(quán)奪利”，發(fā)布所謂的“擢才拓疆求賢令”，擺出一副打一場(chǎng)人才大戰(zhàn)的架勢(shì)。
花旗環(huán)球前董事總經(jīng)理?xiàng)顟?yīng)超有“唯一看懂鴻海的分析師”之稱，他認(rèn)為，“后郭臺(tái)銘時(shí)代”，郭其實(shí)也是在和時(shí)間賽跑。要跑贏時(shí)間，他主要的挑戰(zhàn)是：退休之前決定未來代工產(chǎn)業(yè)如何布局，以及能否在代工之外再走出一條路。
顯然，郭不會(huì)離開最具優(yōu)勢(shì)的代工領(lǐng)域。但在代工領(lǐng)域，想繼續(xù)保持30％的增長并非易事。
郭臺(tái)銘與廣達(dá)電子董事長林百里有著20年情誼。廣達(dá)也是鴻海筆記本電腦連接器的最大客戶，雙方曾有口頭承諾：互不進(jìn)入對(duì)方的領(lǐng)域。不過隨著臺(tái)式機(jī)出貨量衰退，2009年郭臺(tái)銘終于把筷子伸到廣達(dá)所精專的筆記本電腦領(lǐng)域，從林百里手中挖人、搶單。盡管這也是出于客戶的要求，二人因此甚至幾乎斷交。
郭還豪賭上游面板產(chǎn)業(yè)。2010年3月，只用兩周不到就收購臺(tái)灣面板業(yè)三甲中的奇美，與旗下與群創(chuàng)光電、統(tǒng)寶光電合并組建新奇美,一舉超越宏旗下的友達(dá)光電，成為全球第三大面板商。
友達(dá)光電全球業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理彭雙浪對(duì)《中國企業(yè)家》分析稱，近年鴻海成長動(dòng)能已經(jīng)降低了，需要找新增長點(diǎn)，而代工中新增長點(diǎn)只有兩塊是郭過去一直沒做的，一是剛進(jìn)入的筆記本電腦，一是電視機(jī)，兩者都需要面板支持，所以郭才不惜買下負(fù)債率很高的奇美。
金融危機(jī)后，臺(tái)灣電子制造業(yè)之間的競爭日趨激烈，“本來經(jīng)過幾輪洗牌，大家都各據(jù)一方，具備世界級(jí)規(guī)模，誰打誰也不容易�？涩F(xiàn)在大家都要尋找新增長點(diǎn)，像臺(tái)積電最近也要做LED，未來大家可能再次撞到一起，難免踩了別人的腳。”明基董事長李耀對(duì)《中國企業(yè)家》表示。他過去在臺(tái)灣雖有“防鴻總司令”之稱，但實(shí)際與郭臺(tái)銘并無直接競爭，如今算是名副其實(shí)了。
尋找代工之外的路，郭臺(tái)銘已思考多年，只是如今隨著競爭態(tài)勢(shì)變化更具迫切性。富士康產(chǎn)品過去100％外銷，郭在內(nèi)部講話中稱，從去年開始，每個(gè)單位營收至少要有三成來自大陸。他要抓住大陸拓內(nèi)需、擴(kuò)消費(fèi)的趨勢(shì)，除代工之外，也有意進(jìn)入銷售通路。
2009年富士康高調(diào)推出了“萬馬奔騰”計(jì)劃，號(hào)稱要征召并訓(xùn)練一萬名員工，讓他們回鄉(xiāng)開數(shù)碼專賣店，并可以占有店面一定股份，“我們不做品牌，只賣客戶的產(chǎn)品，中間沒有庫存，都是幫客戶直接出貨。”郭臺(tái)銘信心滿滿，“萬家店成立后，集團(tuán)會(huì)將它們整合在一起上市。”
郭在通路上的規(guī)劃是“虛實(shí)并用”，另一項(xiàng)目為“飛虎樂購”。這是一個(gè)B2C電子商務(wù)網(wǎng)站，在龍華園區(qū)內(nèi)開設(shè)有體驗(yàn)店。“老虎如果裝上了翅膀，可以滿世界飛，早上在東北吃人參，中午到上海吃人(上海人油水比較多)。”郭臺(tái)銘在員工集體大會(huì)上戲說。
外界傳說富士康將借此挑戰(zhàn)國美、蘇寧，甚至淘寶，其實(shí)僅是想象。據(jù)本刊了解，富士康在通路上的操作路徑尚不清晰。郭所說的“一萬家店”，激勵(lì)員工的成分更高，實(shí)際運(yùn)作可能是另外一回事。
“富士康談服務(wù)不是一年兩年，至少十年了，可沒有這樣的思路和人才。做制造是精打細(xì)算地省錢，做服務(wù)是大把大把花錢，完全不一樣。”接近郭的一位投資者告訴本刊。與成熟渠道商不同，鴻海在產(chǎn)業(yè)鏈上處于被動(dòng)位置，且很有可能與客戶現(xiàn)有渠道沖突。
帶動(dòng)這個(gè)巨無霸轉(zhuǎn)舵的，最終可能仍是制造。李金明曾聽郭臺(tái)銘談起，退休后他很想做“工業(yè)銀行”，這與一般的投資銀行不一樣，“郭先生希望與懂技術(shù)的人合作，別人專門研究技術(shù)的商業(yè)化，其它的事情他幫你搞定，要錢他投資，要管工廠他派人進(jìn)來幫你管。”
對(duì)工廠的管理，正是郭所擅長的，集團(tuán)內(nèi)部還有一個(gè)“工業(yè)麥當(dāng)勞計(jì)劃”。該計(jì)劃又名為“鐵牧真”，以郭的偶像鐵木真和操作此項(xiàng)目的總經(jīng)理徐牧基的名字合二為一。意指工廠建設(shè)的微型化、標(biāo)準(zhǔn)化、移動(dòng)化與網(wǎng)絡(luò)化。徐牧基打算在龍華園C8空地建立第一個(gè)帳篷基地，以集裝箱為模塊，只要7天就能把工廠從一個(gè)地方搬到另一個(gè)地方。“總裁的這個(gè)構(gòu)想就是希望我們所有的技術(shù)、設(shè)備、工廠都能夠像蒙古軍隊(duì)一樣，哪里有牧場(chǎng)就向哪里跑。”
在既有產(chǎn)品線，郭臺(tái)銘不會(huì)打品牌，他或許會(huì)尋找一個(gè)新領(lǐng)域切入。像3G、軟件、通路、低碳、生物科技、新材料、新能源，這些最“潮”的產(chǎn)業(yè)，郭臺(tái)銘說“都在加快布局”。他還特別強(qiáng)調(diào)要成為“三屏一云”(電腦屏+手機(jī)屏+電視屏+云計(jì)算)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的推動(dòng)者。在山西老家，他打算建一座富士康影視城，并準(zhǔn)備成立一個(gè)電影基金，“資助有才華的影視界新人”，考慮到投資的錢可能一去不回，干脆取名為“神風(fēng)特工隊(duì)”基金。
要猜測(cè)郭臺(tái)銘率領(lǐng)蒙古大軍將會(huì)打到哪里，比猜測(cè)它不會(huì)打到哪里更難。李耀談到宏的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，意有所指地說，“至少不會(huì)去投資高爾夫球場(chǎng)”。2010年2月傳出的消息是，郭臺(tái)銘打算以超過十億人民幣之巨買下臺(tái)北的一個(gè)高爾夫球場(chǎng)。
