【每天重復一個簡單的工序，對員工而言，確實是一種莫大心理壓力】
“如果將富士康看做一個人，他選擇了一種很累、很苦但很有效率的活法。”對富士康素有關注的心理分析師杜思遙評價說，“他的特質、文化，帶有一種焦慮感，代工類企業(yè)都有類似性格。”
確實焦慮。尤其是5月27日—所謂“12跳”的次日，記者進入園區(qū)時，氛圍簡直讓人壓抑到窒息。南大門外，聚攏了上千人：死者家屬，媒體記者，網友團，公益人士，老人，婦女，員工;一度，上百媒體記者裹挾著種種人等要沖過幾個保安的阻攔進入園區(qū)，富士康內部的說法是，“南門幾度要陷落”。
園區(qū)里，你總能看到表情肅然甚至帶點兒恐懼的員工，走著走著順手一指—沒準就是“某某跳”的宿舍。員工關愛中心幾乎坐滿了人。僅僅10天前，這里還幾乎門可羅雀，來咨詢心理問題的員工也遮遮掩掩�，F在，一個員工說，“大家毫不避諱來這里尋求幫助。”
那天上午，我們與富士康級別最高的“陸干”—董事長特別助理孫玉麟邂逅三次，他總是捧著手機不停地說、說、說，眉頭緊簇。平日，孫以謙和示人，當天，難見一絲笑容。
禍不單行。外界紛紛傳說，蘋果、惠普、戴爾等客戶—郭臺銘歷來重視客戶，向富士康施壓，稱要聯合調查富士康。富士康方面則表示，負責客戶的負責人并未接到客戶類似通知。“做做樣子罷了，他們比誰都了解富士康。”一位離職高管透露玄機。
鴻海廣為人知的優(yōu)勢，是速度、人才、彈性、品質、成本+附價值，這并非它的獨門秘籍，多數優(yōu)秀的中國制造企業(yè)都具備其中一個或幾個要素。郭臺銘的過人之處在于能將所有優(yōu)勢分別發(fā)揮到極致，又能令其渾然一體。鴻海因此而登上制造業(yè)巔峰，它本身就如同一臺精密的機器，其在代工領域所取得的成就，不但“前無古人”，也堪稱“后無來者”。
但這臺機器的運轉規(guī)則眼下不得不有所改變。
“人機合一”
2006年，一位跨國公司的高管手下的總經理被富士康挖角。他憤懣不已，趕往深圳去拜訪，想搞清楚：自己的總經理待遇很好，工作壓力也不大，為什么要離開?
他在郭的工廠里轉了一圈后，震驚了，也徹底服氣了。“這是個骨頭里能榨出油的企業(yè)。管理上不得了，幾十萬人的工廠，能夠隨時調動。”他終于明白了總經理為什么跳槽：過去領導三四百人，到富士康領導幾萬人，還特有成就感，每天報表出來，別人認為沒有利潤的，在富士康能做出盈利，還不是小數目。“那種感覺，你看了以后沒的說，我再也不想再和他們吵架了。”
事實如此。走進富士康的車間，你立刻會理解什么叫“勞動密集型高科技制造企業(yè)”。
放眼望去，機器與一排排工人相得益彰。工人們垂首而立，手中活計各不相同。用左手還是右手，先拿哪種工具，都有固定順序，前后機臺完成各自工序的速度，要配合得恰到好處。車間一端懸掛著液晶屏，上面跳躍著兩排紅色數字：第一排是當天要完成的目標產量，第二排是目前工作進度。輔以看板管理。
生產線最基層管理者是線長，他的職責之一是控制人力成本，每當投產一種新產品時，線長會和工程科學部門一起評估：產品需要哪些崗位，每個崗位多少人，每個人的動作時間如何搭配，測量動作會細化到以秒為單位，然后，根據這個標準，看看哪些工段能夠組合，能放一個人的地方絕不放兩個。
車間另一端，上百位年輕工程師操作著三維圖像，數據會傳輸給設備，指導操作人員對配件進行加工。從四樓到一樓，產品就完成了從設計、原料處理、生產、組裝的全部流程。
“如今代工與以前概念大不一樣了，做得最徹底的是‘從頭到尾’。”李金明介紹說，客戶有時只向富士康描述產品需要什么樣的外形，要具備哪些功能，面對的目標市場是哪類，價位大概多少。富士康據此設計、開發(fā)，然后客戶投放到市場，如果賣得好就大量生產。
像富士康這樣的頂級代工廠商，具備若干種能力，從工業(yè)設計、外觀設計到模具設計、模具制造、元器件制造、模塊制造、組裝直到最終系統(tǒng)集成。李金明說，富士康甚至還能完成物流配送，把產品直接配送給客戶的客戶。對方發(fā)票直接開給富士康的客戶，他們再去結算。如果有維修之類的需求，富士康也會幫助處理。
“要是不具備這些能力，現在已不配做代工，只能做代工廠的代工廠。”李自豪地說。富士康垂直整合最深，且建立了壓縮到極致的供應鏈，最低的成本架構，最快的交貨速度。
早在2005年，當其它電子大廠能做到“985”(即98％的產品在5天內出貨)時，富士康已經做到“982”(98％的出貨2天內完成)。手機機殼所使用的模具設計和制作通常至少需要一個月，而富士康只需7天。
富士康能獲得全球巨頭巨額訂單的秘密也在于此。
由于趕上了電子商品壽命大大縮短的潮流，電子產品制造商對個性化等的要求越來越高，看準時機一口氣上市大量產品也成為盈利的前提，而富士康恰恰能幫客戶達成這一目標。正因速度與靈活性、個性化之要求，富士康許多工作無法由機器代替。
“如果我們僅是做組裝，人力至少可以減少70％到80％。”李金明說，垂直整合程度越深，越需要人工參與。因為客戶的訂單數量和要求富有多樣性，這種情況下，最可靠的就不是機器，而是訓練有素的工人。“客戶今年要求做5萬，明年做8萬。最有效率的方式，就是設備不變情況下投入人力，讓技術同質性的人員能夠相互調動，如果一條線需要支援，調來三千人馬上就能夠生產。”何友成佐證說。
這在金融危機中增加了富士康的抗風險力。PCEBG部門員工沈清萍介紹，當時她本來制造一種小零件，訂單銳減，全線60名工人就轉移，生產主板，“差不多一個月就適應了，一下子就開出了好幾條生產線。”過去一條線60人，而新生產線僅需30人，多出來的可以資源共享，哪個部門缺人就借過去。
讓如此龐大的團隊高效運轉，除外界討論最多的“準軍事化管理外”，郭臺銘主要依靠兩點，一是充分而嚴格的培訓，在深圳園區(qū)內，他成立了IE(工業(yè)工程學院)，提供各種培訓課程與學歷教育，每日滾動上課，理論上員工可以從大專免費一直讀到博士。負責內部培訓的黨委副書記李永中，曾在西藏教育廳任副廳長。
另一方法是線條簡單、等級森嚴的晉升制度。富士康的干部架構是線長、組長、課長、副理、經理、協理、副總經理、總經理、副總裁、總裁。從低到高，得以晉升必須是在自己位置上有突出表現的。
富士康的制造文化，帶有強烈目標導向與效率導向，這種文化下浸潤出來的工人，是一流產業(yè)工人，他們行走坐臥都有富士康的特點，甚至習慣使用相同的語言體系。
許多人指責富士康的生產方式是將人異化為機器的一個部分，實際并非如此，郭臺銘是力圖通過合格的“工業(yè)人”，讓機器具備人的靈活性。
正是這些，確保了富士康前20年的高速發(fā)展。
規(guī)模悖論
“富士康不是血汗工廠，不過它是一個壓力鍋。”富士康前執(zhí)行顧問信懷南在接受香港《星島日報》采訪時說。
盡管受金融危機沖擊，2009年7月，富士康集團再次登上《財富》雜志全球500強排行榜，其2008年營收達到618.61億美元，是同登榜單的大陸民營企業(yè)沙鋼集團的3倍。
不過，查閱近5年鴻海精密年報可知，凈利潤率卻并沒有隨著整合的深度與廣度獲得明顯提升。“我們許多供應商都是客戶指定的，價格也是他們談好的，這中間我們不會賠錢，也沒有太高利潤。”李金明表示。事實上，鴻海“赤字接單，黑字出貨”的成本控制秘訣和規(guī)模擴張，依然是最快捷的增長方式之一。
2009年的鴻海股東大會上，郭臺銘放言，2009年營收依然要延續(xù)他每年增長三成的目標，他自己也慨嘆，“超過一兆的公司一年要增加三千億營業(yè)額，就好像每年要生一個二十五歲孩子一樣。”而2008年公司增長僅22％，郭率先垂范，經常開會到半夜，壓力自他而下逐級傳導，最終承接的是一線工人。
富士康旗下香港上市公司富士康國際(02038.HK)2009年財報顯示：截止2009年底，員工數量11.87萬名，相比2008年的10.82萬名，增加9.7％，但員工成本總額卻從2008年的6.72億美元，減至2009年的4.85億美元，同比減少28％。富士康國際以手機代工為主，近年因比亞迪等競爭對手崛起，日子并不好過，其財務數據雖不能代表整個集團，不過集團對人工成本的控制，卻能略窺一斑。
通常，工人一天工作十小時，中午有一小時休息，有的崗位需要工人站著，約每隔2小時休息10到15分鐘。對多數工種來說，工人最大的對手不是勞動強度，而是枯燥乏味。“每天重復一個簡單工序，確實是一種心理壓力，雖然沒有什么體力活，但要求不能隨便走動，否則一個工站的積壓會影響下一個工站。”陳宏方說。
郭臺銘并非沒有意識到代工產業(yè)的特點與人性的沖突，他力圖將工作與生活分開，工作中訴求控制，生活中訴求快樂。走進龍華園區(qū)，儼然“企業(yè)辦社會”：免費網吧;更便宜的大潤發(fā)超市;亞洲最大的中央廚房，每天要消耗30多噸大米，30噸蔬菜，200頭豬，6萬個雞蛋;還雇下深圳四家最大的洗衣公司，為員工免費洗衣，每年為此支付6000萬費用。
不過，這些設施面對的是一個不斷膨脹的人群，每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五個游泳池，如果不限制人數，就會出現“煮餃子”盛況。投資1500萬修建了體育場，2007年請林志玲來演出，5萬員工進來一人踩一腳，草皮就全沒了，只好又花600萬鋪上假草皮。在“心理發(fā)泄室”里，員工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一頓痛打，不過假人只有兩個，哪怕十分之一心懷不滿的員工來發(fā)泄，一天之內它們也就粉身碎骨了。
硬件的改善，遠跟不上富士康的擴張。即使金融危機也沒令其放慢腳步。富士康曾在2008年底暫停招聘，不久就因接下一筆大單，又得招聘1萬人;在門口貼了張告示，應聘者就從凌晨開始冒雨排隊。各個辦公室張貼的公司全球分布圖，每隔幾個月就要更新一次，IE學院有一個2009年5月的版本，已相當過時。
當管理半徑放大到80萬人的范圍時，郭臺銘的指示與想法就難以準確、迅速抵達公司每一處神經末梢。“這是我們最苦惱的事情之一。”李金明喝了口茶說。公司內部將來自集團的命令叫做“軍令”，“軍令”需在24小時內傳達給最底層的員工。事業(yè)群主管會下去抽查，發(fā)現員工不知情，就會追究上一級主管的責任;目前12個事業(yè)群中只有一個能做到這點。
管理斷層也在于此。“軍令”在中層尚能暢通無阻，再向下傳遞就有滯澀感。特別是組長、線長的管理行為往往不易控制。“他們有自己的生產安排任務，本身也著急，有時候下屬不聽話，他一急就口不擇言罵人。這個很頭疼。你對這一類主管也不能直接說‘你不能這樣子’，否則他一撒手不管了，可能質量上又惹出個大麻煩來。”李金明深感左右為難。
線組長是兵頭將尾，PCEBG部門資深副理萬紅飛認為，提高他們素質是集團當前的重點。“他們管理責任大，可管理能力不夠，這是制造業(yè)普遍存在的問題。但富士康是個放大鏡下的企業(yè)，不能和小公司比。”形成這一問題的根源，還是速度，集團擴張?zhí)欤?0％以上的線組長是從普工中提拔出來的，只不過比普工進廠早一兩年，訂單壓力之下，他們哪有時間琢磨管理技巧。
普通員工的感受往往是，得到的激勵少，受到的懲戒多。一位線長的苦惱是，生產量高時，平均每天生產十幾個機種，每片板上幾百個點，每個點都需目檢人員確認，連續(xù)多個小時同一動作，流出不良品的狀況難以杜絕，所以幾乎每天都有員工記過。該線長受專理、課長的要求懲罰這些員工，但想起入廠三年半來，從未給部下記嘉獎，“真是慚愧得要死。”
規(guī)模產生效率，規(guī)模產生利潤，但隨著規(guī)模日增，邊際效益在下降，規(guī)模也會產生煩惱，尤其是當數十萬產線作業(yè)員都處于躁動的青春期時。“代工之王”富士康，最先重重地撞上這面玻璃墻。
集體反思
盡管批評家們認為，以富士康為代表的代工企業(yè)，是“血汗工廠”模式。但企業(yè)界人士認為，代工模式在中國遠未完成其歷史角色，中國在短時期內不可能也不適合丟掉“世界工廠”的帽子。只是，把客戶視為上帝之時，企業(yè)也應讓工人分享更多。
不過，代工企業(yè)通常不愿與客戶博弈。郭即為代表人物之一。他甚至因客戶壓力而替換掉負責IDPBG事業(yè)群的“愛將”蔣浩良，不過，郭馬上又成立第十二事業(yè)群—云端事業(yè)群，由蔣擔綱。
2009年7月16日，富士康員工孫丹勇跳樓自殺，起因也是由孫保管并郵寄給蘋果公司的16部iPhone樣機少了一部，富士康曾因此飽受抨擊。批評也同樣指向蘋果，正是它苛刻的“保密營銷”，才令富士康對丟失樣機如此重視。
“當A客戶(蘋果公司代號)向你伸出手來，任何人都無法拒絕它，接下它的單子就等于向世界證明你的代工能力。”富士康一位離職高管說，“可這個客戶也最麻煩，不要說丟了樣機，它的任何不滿都會令集團高層震動。”不只蘋果，富士康的每一個客戶都無比巨大，失去任何一個客戶都是它所不能承受的損失。
2009年臨近春節(jié)，恰逢iPhone需要的量特別大，富士康便以3-4倍的工資招人，而一旦訂單做完，人一下多出了幾萬，又不能隨便裁掉，至于這些難題，蘋果自然不用擔心，它們與代工企業(yè)簽有合同，類似責任都與它無關。
即便如今，蘋果依然“落井下石”，稱要對富士康展開獨立調查。“其實他們每個月都有稽核，調查一向都很獨立，”這位離職高管說，“它們對富士康情況相當了解，現在是不得不做做樣子。”
實際上，代工企業(yè)并非全無博弈能力，如果客戶離開了富士康，也是雙輸格局。iPhone在全球80多個國家同時上市時，就要依賴富士康相關事業(yè)群提供的垂直爬坡量產服務。該事業(yè)群從2009年開始生產iPhone第三代手機，為此架設了18條線，富士康一位高管透露，2009年5月27日到6月6日，富士康用短短10天就組裝了蘋果急需的64萬部手機。
在郭臺銘推出令人震驚的加薪計劃之時，蘋果終于開始“發(fā)善心”。先是喬布斯力挺郭臺銘，稱富士康不是“血汗工廠”，接著，一個未經蘋果證實的消息是，它與富士康達成共識，將為代工的蘋果產品提供2％補貼�，F在正值富士康與客戶就明年訂單舉行年度談判的微妙之際，鴻海精密發(fā)言人丁祈安說：我們現在開始采用國際標準，是時候讓全球食物鏈來面對這些問題了。
不只富士康，也不只“做做樣子”的客戶，整個制造業(yè)都到了一個需要反思的節(jié)點。
錫恩公司總經理姜汝祥將富士康事件戲稱為“上帝的暗示”，“如果不讀懂這個暗示，可能會面臨更大的災難。”他所解讀出的“暗示”是，轉變經濟增長模式最重要的核心，是將“人”認定為產業(yè)最大資源。
“這些話空喊了多年，可富士康事件之前，大家缺乏一個實實在在的動力。中國到目前為止，沒有哪家企業(yè)真正把人力資源，尤其是普通工人上升到真正的戰(zhàn)略資源來對待。”他評價。
郭臺銘在內部講話中數次強調將人視作資源。他的管理原則是理、情、法，法排最后�？梢�80萬人之間建立有效溝通，“法”顯然最容易參照。郭自己也在2009年7月的開會時提到：公司小的時候，彈性是優(yōu)勢;公司大的時候，制度是優(yōu)勢。
制度到了基層，往往已不是他所表達的含義。“我們的問題在于制度太完備，考核員工的方方面面，課長線長照著做就行了。制度越完善，管理越規(guī)范，就越難有個人發(fā)揮的空間，所以，管理也就成了生產線的附屬物。”富士康一位離職員工抱怨說。
不過，由此形成的“準軍事化管理”，恰是中國企業(yè)最欣賞的方式。許多公司的工作環(huán)境與待遇遠遜富士康，管理之嚴格又有過之而無不及，卻較少發(fā)生類似激烈事件，更易令其迷戀于此。
另一信號接踵而至。“跳樓”事件余波未了時，珠三角另一家外資企業(yè)本田也陷入勞資糾紛。隨后，類似事件再度在昆山爆發(fā)。
美國鋁業(yè)亞太區(qū)總裁陳錦亞表示：“外資企業(yè)不管是臺資、港資還是美資、日資，他們剛來中國大陸后都會出現水土不服，過了一段時間覺得適應了，但再向下走，結合更緊密時，更深層次的沖突就又出來了。”
外資確實應該注意到大陸勞資環(huán)境的微妙變化。那一代易于滿足、安于現狀、習慣逆來順受的中國產業(yè)工人，已逐漸淡出了舞臺。這將讓那些在勞資關系、重視員工及福利待遇上心思花得不夠的企業(yè)，付出慘痛代價。
如今，富士康事件正在珠三角企業(yè)群中掀起一場影響深遠的風暴。姜汝祥大量客戶都在珠三角，過去企業(yè)間都心照不宣，知道企業(yè)如果不加班就根本沒錢賺。姜和他們討論加班、壓低工人工資之外的其它方法，對方往往長嘆一口氣，“姜博士，你說的挺對，可轉型和升級不是一天兩天的事，我現在沒有利潤怎么活?”
事實上，富士康的每一起跳樓事件，都會深深刺痛他們的神經，令其不寒而栗：郭臺銘企業(yè)大，人在臺灣，能屏蔽很多風險，如果出事的是自己，不要說“十二跳”，就是“兩跳”、“三跳”，家屬把死者往工廠一拉，自己多年的心血恐怕就毀于一旦了。姜汝祥發(fā)現，許多人近期都不聲不響地給廠房加裝除塵設備，蓋新宿舍，或多少漲一點薪水。
身處暴風眼的富士康則更進一步，開始摸索怎樣抵達年輕人的心。放電影，搞交誼舞會，唱唱卡拉OK，這些早已過時。公司現在開始搞網絡游戲大賽，街舞大賽，模仿超男超女進行海選。類似方案不勝枚舉，“希望能有點效果吧。”陳宏方擦擦汗說。
帝國的出路
撤回臺灣，將園區(qū)做小、分拆，看似因“跳樓”事件而起，實際卻非郭臺銘心血來潮。
李金明告訴本刊，三年前，富士康就已確定深圳基地要轉型成一個研發(fā)中心，只保留以科技含量高為主的少量產品。“我覺得一個園區(qū)基本上不超過十萬人，是個比較理想的數字。”
這也符合深圳市的規(guī)劃。2005年，深圳提出土地、能源、勞動力、城市容量“四個難以為繼”的擔憂，自此開始了一系列“騰籠換鳥”式的產業(yè)置換。
2008年經濟不景氣，富士康分割產業(yè)園的計劃暫時停頓。不過，將規(guī)模“縮小”，比做大難度更高，技術骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根，不愿意搬遷到內陸，再者員工也不可能一下子幾萬人都搬出去，否則配套跟不上。另外，也不是富士康想搬就搬，還要爭取客戶同意。富士康深圳園區(qū)生產流程相當緊湊，如果搬遷，就涉及客戶產品的分割，而且過去都是富士康跟著客戶搬，如果倒置過來，需要一些說服工作。
富士康四處開花式布局令內部人士感到擔憂。當前除了深圳、昆山、北京、太原、晉城、煙臺、上海松江等已投產園區(qū)外，武漢、成都、重慶、廊坊、淮安、營口、秦皇島、南京等產業(yè)園都在建設中，有的邊建設邊生產，還有一些基地已經列入規(guī)劃。一些反饋到集團的建議是，是不是應該取締一些未來不具潛力的初建、待建方案，回籠資金，收縮戰(zhàn)線?
同時，目前一個園區(qū)有多個事業(yè)群的現象，各事業(yè)群的事業(yè)處、配套服務據點分散在各地，管理方面常感鞭長莫及。而且，集團各事業(yè)群之間存在產品線重疊問題，如PC產品，幾個園區(qū)內均有系統(tǒng)組裝廠，這樣也造成設備重復投資。
富士康每到一處，必受地方政府隆重歡迎，據說為吸引富士康，2005年武漢方面成立了“富士康工作班”，并要求所有專班成員必須做到“郭臺銘語錄人手一冊，郭臺銘傳記深入研讀，富士康公司現狀與發(fā)展規(guī)劃熟爛于心”。然而，郭臺銘也不是每個棋子都放得恰到好處。“盡管老板腦子里每個點都有它的標準，可對一個企業(yè)來說，戰(zhàn)線拉得太長了。”一位主管直率地說，他覺得有些布局就有問題，比如廊坊，孤零零一個廠，理論上與索愛很接近，但其實有些牽強;武漢園區(qū)也有類似問題。既然如此，為什么富士康還在到處建?“主要靠老板個人在推，這是比較辛苦的。”
可以梳理出的富士康布局邏輯是，它并不一定選擇進入成本最低的區(qū)域，而是選擇薪資水平明顯偏低、又能獲得地方政府充分支持的區(qū)域。不過，偏遠園區(qū)人力招募也開始遇到困難，這次大幅加薪后，各園區(qū)之間的薪資差距正在縮小，“搬家”戰(zhàn)術是否能持續(xù)，或者是否能繼續(xù)在大陸持續(xù)，或許郭臺銘也在思索。
另一個現實問題是，本來有望接班的弟弟郭臺成三年前離世，由此，接班人的問題再度浮現—郭臺銘將如何培養(yǎng)接班人，傳承公司基因?這將是漫長的接班，甚至可能會貫穿郭未來的“黃金十年”，而最終結果也可能是鴻海由帝國大一統(tǒng)，變?yōu)?ldquo;諸侯自治”。
郭臺銘曾在公司尾牙聚會上與弟弟共舞龍頭，亦令人猜測比他小十歲的弟弟最有可能成為接班人。為栽培郭臺成，郭臺銘可謂用心良苦，富士康內部人士透露，早期郭臺成辛苦搭建的生產資源，其它事業(yè)群負責人只要提出來，郭臺銘一句話就讓弟弟讓出來，再白手起家重新開始。
而郭臺成病逝后，是否還有人能以一肩之力挑起鴻海的十二大事業(yè)群，是個巨大問號。
為此，郭臺銘有時會對李金明半開玩笑半批評地說：“你不能這樣子。”意思是每個高管都要找自己的接班人，在高管退休時能頂上來。李同樣半開玩笑地回答：“董事長你也不能這樣子。”意指郭也應加快自己的接班人計劃。
鴻海各事業(yè)部負責人幾乎每人都管理千億資產，數萬員工，權重功高，不易駕馭。每個人距離權力中心的位置，又時遠時近，經常變換。如前富士康國際首席運營官戴豐樹，原在日本豐田汽車工作，郭名銘和秘書近半年時間幾乎每晚都給戴打電話，終于把他挖過來。但2009年戴調至韓國，對外說是去和韓國人搶手機訂單，可韓國、日本手機訂單行業(yè)內都知道是最難啃的，戴等于掛了個空職。
有人曾將鴻海高管分為四類，戴正吳、徐牧基、盧松青、游象富等舊部，程天縱、蔣浩良、呂芳銘等前外企高管，簡宜彬、鍾依文等內部培養(yǎng)的新秀，以及李光陸、黃震智、劉燈桂等因并購等吸收的空降兵。誰能成為繼位者?無人知曉。
鴻海的權力體系與掛在外面的組織結構圖大不相同，其錯綜復雜，內部人也未必知曉其中奧妙。一樣的頭銜，權力很可能相差甚遠，也有人頭銜不高，實權卻在同級之上。
這從財務授權上可見端倪，每個主管有多大的簽字權，不是因職位定，而是依據郭臺銘對這個人的主觀判斷，同一級主管，有的可能無限額，有的可能只有5000萬臺幣。“有的主管風格比較保守，他送上去的案子，郭先生幾乎閉著眼睛就簽了。他覺得這么保守的人，做判斷之前肯定已經仔細權衡。”一位高管透露說。
郭的馭人術之一就是內部競爭，僅手機機殼模具廠內部就有多家，相互之間比拼成本與效率。每到年底公布成績前，沒幾個事業(yè)部負責人敢把心放到肚子里。每隔三年，鴻海內部就會進行一次組織變革，事業(yè)部之間會合并、分解，以組織再造保持活力。
郭很喜歡一首歌名為《你儂我儂》的老歌，在一次干部激勵大會上，他曾哼起歌詞，“將咱兩個，一起打破，再將你我，用水調和，重新再做……”并說，這就是自己要求的組織整并效果。
他將接班視為一項系統(tǒng)工程，并不是僅選幾個人了事，整個管理體系都要為此做好準備，打出對聯“出將入相，爭權奪利”，發(fā)布所謂的“擢才拓疆求賢令”，擺出一副打一場人才大戰(zhàn)的架勢。
花旗環(huán)球前董事總經理楊應超有“唯一看懂鴻海的分析師”之稱，他認為，“后郭臺銘時代”，郭其實也是在和時間賽跑。要跑贏時間，他主要的挑戰(zhàn)是：退休之前決定未來代工產業(yè)如何布局，以及能否在代工之外再走出一條路。
顯然，郭不會離開最具優(yōu)勢的代工領域。但在代工領域，想繼續(xù)保持30％的增長并非易事。
郭臺銘與廣達電子董事長林百里有著20年情誼。廣達也是鴻海筆記本電腦連接器的最大客戶，雙方曾有口頭承諾：互不進入對方的領域。不過隨著臺式機出貨量衰退，2009年郭臺銘終于把筷子伸到廣達所精專的筆記本電腦領域，從林百里手中挖人、搶單。盡管這也是出于客戶的要求，二人因此甚至幾乎斷交。
郭還豪賭上游面板產業(yè)。2010年3月，只用兩周不到就收購臺灣面板業(yè)三甲中的奇美，與旗下與群創(chuàng)光電、統(tǒng)寶光電合并組建新奇美,一舉超越宏旗下的友達光電，成為全球第三大面板商。
友達光電全球業(yè)務執(zhí)行副總經理彭雙浪對《中國企業(yè)家》分析稱，近年鴻海成長動能已經降低了，需要找新增長點，而代工中新增長點只有兩塊是郭過去一直沒做的，一是剛進入的筆記本電腦，一是電視機，兩者都需要面板支持，所以郭才不惜買下負債率很高的奇美。
金融危機后，臺灣電子制造業(yè)之間的競爭日趨激烈，“本來經過幾輪洗牌，大家都各據一方，具備世界級規(guī)模，誰打誰也不容易�？涩F在大家都要尋找新增長點，像臺積電最近也要做LED，未來大家可能再次撞到一起，難免踩了別人的腳。”明基董事長李耀對《中國企業(yè)家》表示。他過去在臺灣雖有“防鴻總司令”之稱，但實際與郭臺銘并無直接競爭，如今算是名副其實了。
尋找代工之外的路，郭臺銘已思考多年，只是如今隨著競爭態(tài)勢變化更具迫切性。富士康產品過去100％外銷，郭在內部講話中稱，從去年開始，每個單位營收至少要有三成來自大陸。他要抓住大陸拓內需、擴消費的趨勢，除代工之外，也有意進入銷售通路。
2009年富士康高調推出了“萬馬奔騰”計劃，號稱要征召并訓練一萬名員工，讓他們回鄉(xiāng)開數碼專賣店，并可以占有店面一定股份，“我們不做品牌，只賣客戶的產品，中間沒有庫存，都是幫客戶直接出貨。”郭臺銘信心滿滿，“萬家店成立后，集團會將它們整合在一起上市。”
郭在通路上的規(guī)劃是“虛實并用”，另一項目為“飛虎樂購”。這是一個B2C電子商務網站，在龍華園區(qū)內開設有體驗店。“老虎如果裝上了翅膀，可以滿世界飛，早上在東北吃人參，中午到上海吃人(上海人油水比較多)。”郭臺銘在員工集體大會上戲說。
外界傳說富士康將借此挑戰(zhàn)國美、蘇寧，甚至淘寶，其實僅是想象。據本刊了解，富士康在通路上的操作路徑尚不清晰。郭所說的“一萬家店”，激勵員工的成分更高，實際運作可能是另外一回事。
“富士康談服務不是一年兩年，至少十年了，可沒有這樣的思路和人才。做制造是精打細算地省錢，做服務是大把大把花錢，完全不一樣。”接近郭的一位投資者告訴本刊。與成熟渠道商不同，鴻海在產業(yè)鏈上處于被動位置，且很有可能與客戶現有渠道沖突。
帶動這個巨無霸轉舵的，最終可能仍是制造。李金明曾聽郭臺銘談起，退休后他很想做“工業(yè)銀行”，這與一般的投資銀行不一樣，“郭先生希望與懂技術的人合作，別人專門研究技術的商業(yè)化，其它的事情他幫你搞定，要錢他投資，要管工廠他派人進來幫你管。”
對工廠的管理，正是郭所擅長的，集團內部還有一個“工業(yè)麥當勞計劃”。該計劃又名為“鐵牧真”，以郭的偶像鐵木真和操作此項目的總經理徐牧基的名字合二為一。意指工廠建設的微型化、標準化、移動化與網絡化。徐牧基打算在龍華園C8空地建立第一個帳篷基地，以集裝箱為模塊，只要7天就能把工廠從一個地方搬到另一個地方。“總裁的這個構想就是希望我們所有的技術、設備、工廠都能夠像蒙古軍隊一樣，哪里有牧場就向哪里跑。”
在既有產品線，郭臺銘不會打品牌，他或許會尋找一個新領域切入。像3G、軟件、通路、低碳、生物科技、新材料、新能源，這些最“潮”的產業(yè)，郭臺銘說“都在加快布局”。他還特別強調要成為“三屏一云”(電腦屏+手機屏+電視屏+云計算)產業(yè)趨勢的推動者。在山西老家，他打算建一座富士康影視城，并準備成立一個電影基金，“資助有才華的影視界新人”，考慮到投資的錢可能一去不回，干脆取名為“神風特工隊”基金。
要猜測郭臺銘率領蒙古大軍將會打到哪里，比猜測它不會打到哪里更難。李耀談到宏的戰(zhàn)略規(guī)劃時，意有所指地說，“至少不會去投資高爾夫球場”。2010年2月傳出的消息是，郭臺銘打算以超過十億人民幣之巨買下臺北的一個高爾夫球場。
