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代工模式:帝國黃昏?

來源:中國企業(yè)家網(wǎng) 時(shí)間:2010-06-29 12:05:11
走進(jìn)富士康的車間,你立刻會(huì)理解什么叫“勞動(dòng)密集型高科技制造企業(yè)”。這臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)精密高效的企業(yè)機(jī)器,在新形勢(shì)下會(huì)如何“變形”?

  【每天重復(fù)一個(gè)簡(jiǎn)單的工序,對(duì)員工而言,確實(shí)是一種莫大心理壓力】

  “如果將富士康看做一個(gè)人,他選擇了一種很累、很苦但很有效率的活法。”對(duì)富士康素有關(guān)注的心理分析師杜思遙評(píng)價(jià)說,“他的特質(zhì)、文化,帶有一種焦慮感,代工類企業(yè)都有類似性格。”

  確實(shí)焦慮。尤其是5月27日—所謂“12跳”的次日,記者進(jìn)入園區(qū)時(shí),氛圍簡(jiǎn)直讓人壓抑到窒息。南大門外,聚攏了上千人:死者家屬,媒體記者,網(wǎng)友團(tuán),公益人士,老人,婦女,員工;一度,上百媒體記者裹挾著種種人等要沖過幾個(gè)保安的阻攔進(jìn)入園區(qū),富士康內(nèi)部的說法是,“南門幾度要陷落”。

  園區(qū)里,你總能看到表情肅然甚至帶點(diǎn)兒恐懼的員工,走著走著順手一指—沒準(zhǔn)就是“某某跳”的宿舍。員工關(guān)愛中心幾乎坐滿了人。僅僅10天前,這里還幾乎門可羅雀,來咨詢心理問題的員工也遮遮掩掩,F(xiàn)在,一個(gè)員工說,“大家毫不避諱來這里尋求幫助。”

  那天上午,我們與富士康級(jí)別最高的“陸干”—董事長(zhǎng)特別助理孫玉麟邂逅三次,他總是捧著手機(jī)不停地說、說、說,眉頭緊簇。平日,孫以謙和示人,當(dāng)天,難見一絲笑容。

  禍不單行。外界紛紛傳說,蘋果、惠普、戴爾等客戶—郭臺(tái)銘歷來重視客戶,向富士康施壓,稱要聯(lián)合調(diào)查富士康。富士康方面則表示,負(fù)責(zé)客戶的負(fù)責(zé)人并未接到客戶類似通知。“做做樣子罷了,他們比誰都了解富士康。”一位離職高管透露玄機(jī)。

  鴻海廣為人知的優(yōu)勢(shì),是速度、人才、彈性、品質(zhì)、成本+附價(jià)值,這并非它的獨(dú)門秘籍,多數(shù)優(yōu)秀的中國制造企業(yè)都具備其中一個(gè)或幾個(gè)要素。郭臺(tái)銘的過人之處在于能將所有優(yōu)勢(shì)分別發(fā)揮到極致,又能令其渾然一體。鴻海因此而登上制造業(yè)巔峰,它本身就如同一臺(tái)精密的機(jī)器,其在代工領(lǐng)域所取得的成就,不但“前無古人”,也堪稱“后無來者”。

  但這臺(tái)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則眼下不得不有所改變。

“人機(jī)合一”

  2006年,一位跨國公司的高管手下的總經(jīng)理被富士康挖角。他憤懣不已,趕往深圳去拜訪,想搞清楚:自己的總經(jīng)理待遇很好,工作壓力也不大,為什么要離開?

  他在郭的工廠里轉(zhuǎn)了一圈后,震驚了,也徹底服氣了。“這是個(gè)骨頭里能榨出油的企業(yè)。管理上不得了,幾十萬人的工廠,能夠隨時(shí)調(diào)動(dòng)。”他終于明白了總經(jīng)理為什么跳槽:過去領(lǐng)導(dǎo)三四百人,到富士康領(lǐng)導(dǎo)幾萬人,還特有成就感,每天報(bào)表出來,別人認(rèn)為沒有利潤(rùn)的,在富士康能做出盈利,還不是小數(shù)目。“那種感覺,你看了以后沒的說,我再也不想再和他們吵架了。”

  事實(shí)如此。走進(jìn)富士康的車間,你立刻會(huì)理解什么叫“勞動(dòng)密集型高科技制造企業(yè)”。

  放眼望去,機(jī)器與一排排工人相得益彰。工人們垂首而立,手中活計(jì)各不相同。用左手還是右手,先拿哪種工具,都有固定順序,前后機(jī)臺(tái)完成各自工序的速度,要配合得恰到好處。車間一端懸掛著液晶屏,上面跳躍著兩排紅色數(shù)字:第一排是當(dāng)天要完成的目標(biāo)產(chǎn)量,第二排是目前工作進(jìn)度。輔以看板管理。

  生產(chǎn)線最基層管理者是線長(zhǎng),他的職責(zé)之一是控制人力成本,每當(dāng)投產(chǎn)一種新產(chǎn)品時(shí),線長(zhǎng)會(huì)和工程科學(xué)部門一起評(píng)估:產(chǎn)品需要哪些崗位,每個(gè)崗位多少人,每個(gè)人的動(dòng)作時(shí)間如何搭配,測(cè)量動(dòng)作會(huì)細(xì)化到以秒為單位,然后,根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn),看看哪些工段能夠組合,能放一個(gè)人的地方絕不放兩個(gè)。

  車間另一端,上百位年輕工程師操作著三維圖像,數(shù)據(jù)會(huì)傳輸給設(shè)備,指導(dǎo)操作人員對(duì)配件進(jìn)行加工。從四樓到一樓,產(chǎn)品就完成了從設(shè)計(jì)、原料處理、生產(chǎn)、組裝的全部流程。

  “如今代工與以前概念大不一樣了,做得最徹底的是‘從頭到尾’。”李金明介紹說,客戶有時(shí)只向富士康描述產(chǎn)品需要什么樣的外形,要具備哪些功能,面對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)是哪類,價(jià)位大概多少。富士康據(jù)此設(shè)計(jì)、開發(fā),然后客戶投放到市場(chǎng),如果賣得好就大量生產(chǎn)。

  像富士康這樣的頂級(jí)代工廠商,具備若干種能力,從工業(yè)設(shè)計(jì)、外觀設(shè)計(jì)到模具設(shè)計(jì)、模具制造、元器件制造、模塊制造、組裝直到最終系統(tǒng)集成。李金明說,富士康甚至還能完成物流配送,把產(chǎn)品直接配送給客戶的客戶。對(duì)方發(fā)票直接開給富士康的客戶,他們?cè)偃ソY(jié)算。如果有維修之類的需求,富士康也會(huì)幫助處理。

  “要是不具備這些能力,現(xiàn)在已不配做代工,只能做代工廠的代工廠。”李自豪地說。富士康垂直整合最深,且建立了壓縮到極致的供應(yīng)鏈,最低的成本架構(gòu),最快的交貨速度。

  早在2005年,當(dāng)其它電子大廠能做到“985”(即98%的產(chǎn)品在5天內(nèi)出貨)時(shí),富士康已經(jīng)做到“982”(98%的出貨2天內(nèi)完成)。手機(jī)機(jī)殼所使用的模具設(shè)計(jì)和制作通常至少需要一個(gè)月,而富士康只需7天。

  富士康能獲得全球巨頭巨額訂單的秘密也在于此。

  由于趕上了電子商品壽命大大縮短的潮流,電子產(chǎn)品制造商對(duì)個(gè)性化等的要求越來越高,看準(zhǔn)時(shí)機(jī)一口氣上市大量產(chǎn)品也成為盈利的前提,而富士康恰恰能幫客戶達(dá)成這一目標(biāo)。正因速度與靈活性、個(gè)性化之要求,富士康許多工作無法由機(jī)器代替。

  “如果我們僅是做組裝,人力至少可以減少70%到80%。”李金明說,垂直整合程度越深,越需要人工參與。因?yàn)榭蛻舻挠唵螖?shù)量和要求富有多樣性,這種情況下,最可靠的就不是機(jī)器,而是訓(xùn)練有素的工人。“客戶今年要求做5萬,明年做8萬。最有效率的方式,就是設(shè)備不變情況下投入人力,讓技術(shù)同質(zhì)性的人員能夠相互調(diào)動(dòng),如果一條線需要支援,調(diào)來三千人馬上就能夠生產(chǎn)。”何友成佐證說。

  這在金融危機(jī)中增加了富士康的抗風(fēng)險(xiǎn)力。PCEBG部門員工沈清萍介紹,當(dāng)時(shí)她本來制造一種小零件,訂單銳減,全線60名工人就轉(zhuǎn)移,生產(chǎn)主板,“差不多一個(gè)月就適應(yīng)了,一下子就開出了好幾條生產(chǎn)線。”過去一條線60人,而新生產(chǎn)線僅需30人,多出來的可以資源共享,哪個(gè)部門缺人就借過去。

  讓如此龐大的團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn),除外界討論最多的“準(zhǔn)軍事化管理外”,郭臺(tái)銘主要依靠?jī)牲c(diǎn),一是充分而嚴(yán)格的培訓(xùn),在深圳園區(qū)內(nèi),他成立了IE(工業(yè)工程學(xué)院),提供各種培訓(xùn)課程與學(xué)歷教育,每日滾動(dòng)上課,理論上員工可以從大專免費(fèi)一直讀到博士。負(fù)責(zé)內(nèi)部培訓(xùn)的黨委副書記李永中,曾在西藏教育廳任副廳長(zhǎng)。

  另一方法是線條簡(jiǎn)單、等級(jí)森嚴(yán)的晉升制度。富士康的干部架構(gòu)是線長(zhǎng)、組長(zhǎng)、課長(zhǎng)、副理、經(jīng)理、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理、副總裁、總裁。從低到高,得以晉升必須是在自己位置上有突出表現(xiàn)的。

  富士康的制造文化,帶有強(qiáng)烈目標(biāo)導(dǎo)向與效率導(dǎo)向,這種文化下浸潤(rùn)出來的工人,是一流產(chǎn)業(yè)工人,他們行走坐臥都有富士康的特點(diǎn),甚至習(xí)慣使用相同的語言體系。

  許多人指責(zé)富士康的生產(chǎn)方式是將人異化為機(jī)器的一個(gè)部分,實(shí)際并非如此,郭臺(tái)銘是力圖通過合格的“工業(yè)人”,讓機(jī)器具備人的靈活性。

  正是這些,確保了富士康前20年的高速發(fā)展。

規(guī)模悖論

  “富士康不是血汗工廠,不過它是一個(gè)壓力鍋。”富士康前執(zhí)行顧問信懷南在接受香港《星島日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)說。

  盡管受金融危機(jī)沖擊,2009年7月,富士康集團(tuán)再次登上《財(cái)富》雜志全球500強(qiáng)排行榜,其2008年?duì)I收達(dá)到618.61億美元,是同登榜單的大陸民營企業(yè)沙鋼集團(tuán)的3倍。

不過,查閱近5年鴻海精密年報(bào)可知,凈利潤(rùn)率卻并沒有隨著整合的深度與廣度獲得明顯提升。“我們?cè)S多供應(yīng)商都是客戶指定的,價(jià)格也是他們談好的,這中間我們不會(huì)賠錢,也沒有太高利潤(rùn)。”李金明表示。事實(shí)上,鴻海“赤字接單,黑字出貨”的成本控制秘訣和規(guī)模擴(kuò)張,依然是最快捷的增長(zhǎng)方式之一。

  2009年的鴻海股東大會(huì)上,郭臺(tái)銘放言,2009年?duì)I收依然要延續(xù)他每年增長(zhǎng)三成的目標(biāo),他自己也慨嘆,“超過一兆的公司一年要增加三千億營業(yè)額,就好像每年要生一個(gè)二十五歲孩子一樣。”而2008年公司增長(zhǎng)僅22%,郭率先垂范,經(jīng)常開會(huì)到半夜,壓力自他而下逐級(jí)傳導(dǎo),最終承接的是一線工人。

  富士康旗下香港上市公司富士康國際(02038.HK)2009年財(cái)報(bào)顯示:截止2009年底,員工數(shù)量11.87萬名,相比2008年的10.82萬名,增加9.7%,但員工成本總額卻從2008年的6.72億美元,減至2009年的4.85億美元,同比減少28%。富士康國際以手機(jī)代工為主,近年因比亞迪等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手崛起,日子并不好過,其財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)雖不能代表整個(gè)集團(tuán),不過集團(tuán)對(duì)人工成本的控制,卻能略窺一斑。

  通常,工人一天工作十小時(shí),中午有一小時(shí)休息,有的崗位需要工人站著,約每隔2小時(shí)休息10到15分鐘。對(duì)多數(shù)工種來說,工人最大的對(duì)手不是勞動(dòng)強(qiáng)度,而是枯燥乏味。“每天重復(fù)一個(gè)簡(jiǎn)單工序,確實(shí)是一種心理壓力,雖然沒有什么體力活,但要求不能隨便走動(dòng),否則一個(gè)工站的積壓會(huì)影響下一個(gè)工站。”陳宏方說。

  郭臺(tái)銘并非沒有意識(shí)到代工產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)與人性的沖突,他力圖將工作與生活分開,工作中訴求控制,生活中訴求快樂。走進(jìn)龍華園區(qū),儼然“企業(yè)辦社會(huì)”:免費(fèi)網(wǎng)吧;更便宜的大潤(rùn)發(fā)超市;亞洲最大的中央廚房,每天要消耗30多噸大米,30噸蔬菜,200頭豬,6萬個(gè)雞蛋;還雇下深圳四家最大的洗衣公司,為員工免費(fèi)洗衣,每年為此支付6000萬費(fèi)用。

  不過,這些設(shè)施面對(duì)的是一個(gè)不斷膨脹的人群,每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五個(gè)游泳池,如果不限制人數(shù),就會(huì)出現(xiàn)“煮餃子”盛況。投資1500萬修建了體育場(chǎng),2007年請(qǐng)林志玲來演出,5萬員工進(jìn)來一人踩一腳,草皮就全沒了,只好又花600萬鋪上假草皮。在“心理發(fā)泄室”里,員工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一頓痛打,不過假人只有兩個(gè),哪怕十分之一心懷不滿的員工來發(fā)泄,一天之內(nèi)它們也就粉身碎骨了。

  硬件的改善,遠(yuǎn)跟不上富士康的擴(kuò)張。即使金融危機(jī)也沒令其放慢腳步。富士康曾在2008年底暫停招聘,不久就因接下一筆大單,又得招聘1萬人;在門口貼了張告示,應(yīng)聘者就從凌晨開始冒雨排隊(duì)。各個(gè)辦公室張貼的公司全球分布圖,每隔幾個(gè)月就要更新一次,IE學(xué)院有一個(gè)2009年5月的版本,已相當(dāng)過時(shí)。

  當(dāng)管理半徑放大到80萬人的范圍時(shí),郭臺(tái)銘的指示與想法就難以準(zhǔn)確、迅速抵達(dá)公司每一處神經(jīng)末梢。“這是我們最苦惱的事情之一。”李金明喝了口茶說。公司內(nèi)部將來自集團(tuán)的命令叫做“軍令”,“軍令”需在24小時(shí)內(nèi)傳達(dá)給最底層的員工。事業(yè)群主管會(huì)下去抽查,發(fā)現(xiàn)員工不知情,就會(huì)追究上一級(jí)主管的責(zé)任;目前12個(gè)事業(yè)群中只有一個(gè)能做到這點(diǎn)。

  管理斷層也在于此。“軍令”在中層尚能暢通無阻,再向下傳遞就有滯澀感。特別是組長(zhǎng)、線長(zhǎng)的管理行為往往不易控制。“他們有自己的生產(chǎn)安排任務(wù),本身也著急,有時(shí)候下屬不聽話,他一急就口不擇言罵人。這個(gè)很頭疼。你對(duì)這一類主管也不能直接說‘你不能這樣子’,否則他一撒手不管了,可能質(zhì)量上又惹出個(gè)大麻煩來。”李金明深感左右為難。

  線組長(zhǎng)是兵頭將尾,PCEBG部門資深副理萬紅飛認(rèn)為,提高他們素質(zhì)是集團(tuán)當(dāng)前的重點(diǎn)。“他們管理責(zé)任大,可管理能力不夠,這是制造業(yè)普遍存在的問題。但富士康是個(gè)放大鏡下的企業(yè),不能和小公司比。”形成這一問題的根源,還是速度,集團(tuán)擴(kuò)張?zhí)欤?0%以上的線組長(zhǎng)是從普工中提拔出來的,只不過比普工進(jìn)廠早一兩年,訂單壓力之下,他們哪有時(shí)間琢磨管理技巧。

  普通員工的感受往往是,得到的激勵(lì)少,受到的懲戒多。一位線長(zhǎng)的苦惱是,生產(chǎn)量高時(shí),平均每天生產(chǎn)十幾個(gè)機(jī)種,每片板上幾百個(gè)點(diǎn),每個(gè)點(diǎn)都需目檢人員確認(rèn),連續(xù)多個(gè)小時(shí)同一動(dòng)作,流出不良品的狀況難以杜絕,所以幾乎每天都有員工記過。該線長(zhǎng)受專理、課長(zhǎng)的要求懲罰這些員工,但想起入廠三年半來,從未給部下記嘉獎(jiǎng),“真是慚愧得要死。”

  規(guī)模產(chǎn)生效率,規(guī)模產(chǎn)生利潤(rùn),但隨著規(guī)模日增,邊際效益在下降,規(guī)模也會(huì)產(chǎn)生煩惱,尤其是當(dāng)數(shù)十萬產(chǎn)線作業(yè)員都處于躁動(dòng)的青春期時(shí)。“代工之王”富士康,最先重重地撞上這面玻璃墻。

集體反思

  盡管批評(píng)家們認(rèn)為,以富士康為代表的代工企業(yè),是“血汗工廠”模式。但企業(yè)界人士認(rèn)為,代工模式在中國遠(yuǎn)未完成其歷史角色,中國在短時(shí)期內(nèi)不可能也不適合丟掉“世界工廠”的帽子。只是,把客戶視為上帝之時(shí),企業(yè)也應(yīng)讓工人分享更多。

  不過,代工企業(yè)通常不愿與客戶博弈。郭即為代表人物之一。他甚至因客戶壓力而替換掉負(fù)責(zé)IDPBG事業(yè)群的“愛將”蔣浩良,不過,郭馬上又成立第十二事業(yè)群—云端事業(yè)群,由蔣擔(dān)綱。

  2009年7月16日,富士康員工孫丹勇跳樓自殺,起因也是由孫保管并郵寄給蘋果公司的16部iPhone樣機(jī)少了一部,富士康曾因此飽受抨擊。批評(píng)也同樣指向蘋果,正是它苛刻的“保密營銷”,才令富士康對(duì)丟失樣機(jī)如此重視。

  “當(dāng)A客戶(蘋果公司代號(hào))向你伸出手來,任何人都無法拒絕它,接下它的單子就等于向世界證明你的代工能力。”富士康一位離職高管說,“可這個(gè)客戶也最麻煩,不要說丟了樣機(jī),它的任何不滿都會(huì)令集團(tuán)高層震動(dòng)。”不只蘋果,富士康的每一個(gè)客戶都無比巨大,失去任何一個(gè)客戶都是它所不能承受的損失。

  2009年臨近春節(jié),恰逢iPhone需要的量特別大,富士康便以3-4倍的工資招人,而一旦訂單做完,人一下多出了幾萬,又不能隨便裁掉,至于這些難題,蘋果自然不用擔(dān)心,它們與代工企業(yè)簽有合同,類似責(zé)任都與它無關(guān)。

  即便如今,蘋果依然“落井下石”,稱要對(duì)富士康展開獨(dú)立調(diào)查。“其實(shí)他們每個(gè)月都有稽核,調(diào)查一向都很獨(dú)立,”這位離職高管說,“它們對(duì)富士康情況相當(dāng)了解,現(xiàn)在是不得不做做樣子。”

  實(shí)際上,代工企業(yè)并非全無博弈能力,如果客戶離開了富士康,也是雙輸格局。iPhone在全球80多個(gè)國家同時(shí)上市時(shí),就要依賴富士康相關(guān)事業(yè)群提供的垂直爬坡量產(chǎn)服務(wù)。該事業(yè)群從2009年開始生產(chǎn)iPhone第三代手機(jī),為此架設(shè)了18條線,富士康一位高管透露,2009年5月27日到6月6日,富士康用短短10天就組裝了蘋果急需的64萬部手機(jī)。

  在郭臺(tái)銘推出令人震驚的加薪計(jì)劃之時(shí),蘋果終于開始“發(fā)善心”。先是喬布斯力挺郭臺(tái)銘,稱富士康不是“血汗工廠”,接著,一個(gè)未經(jīng)蘋果證實(shí)的消息是,它與富士康達(dá)成共識(shí),將為代工的蘋果產(chǎn)品提供2%補(bǔ)貼,F(xiàn)在正值富士康與客戶就明年訂單舉行年度談判的微妙之際,鴻海精密發(fā)言人丁祈安說:我們現(xiàn)在開始采用國際標(biāo)準(zhǔn),是時(shí)候讓全球食物鏈來面對(duì)這些問題了。

  不只富士康,也不只“做做樣子”的客戶,整個(gè)制造業(yè)都到了一個(gè)需要反思的節(jié)點(diǎn)。

  錫恩公司總經(jīng)理姜汝祥將富士康事件戲稱為“上帝的暗示”,“如果不讀懂這個(gè)暗示,可能會(huì)面臨更大的災(zāi)難。”他所解讀出的“暗示”是,轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式最重要的核心,是將“人”認(rèn)定為產(chǎn)業(yè)最大資源。

  “這些話空喊了多年,可富士康事件之前,大家缺乏一個(gè)實(shí)實(shí)在在的動(dòng)力。中國到目前為止,沒有哪家企業(yè)真正把人力資源,尤其是普通工人上升到真正的戰(zhàn)略資源來對(duì)待。”他評(píng)價(jià)。

  郭臺(tái)銘在內(nèi)部講話中數(shù)次強(qiáng)調(diào)將人視作資源。他的管理原則是理、情、法,法排最后?梢80萬人之間建立有效溝通,“法”顯然最容易參照。郭自己也在2009年7月的開會(huì)時(shí)提到:公司小的時(shí)候,彈性是優(yōu)勢(shì);公司大的時(shí)候,制度是優(yōu)勢(shì)。

  制度到了基層,往往已不是他所表達(dá)的含義。“我們的問題在于制度太完備,考核員工的方方面面,課長(zhǎng)線長(zhǎng)照著做就行了。制度越完善,管理越規(guī)范,就越難有個(gè)人發(fā)揮的空間,所以,管理也就成了生產(chǎn)線的附屬物。”富士康一位離職員工抱怨說。

  不過,由此形成的“準(zhǔn)軍事化管理”,恰是中國企業(yè)最欣賞的方式。許多公司的工作環(huán)境與待遇遠(yuǎn)遜富士康,管理之嚴(yán)格又有過之而無不及,卻較少發(fā)生類似激烈事件,更易令其迷戀于此。

  另一信號(hào)接踵而至。“跳樓”事件余波未了時(shí),珠三角另一家外資企業(yè)本田也陷入勞資糾紛。隨后,類似事件再度在昆山爆發(fā)。

  美國鋁業(yè)亞太區(qū)總裁陳錦亞表示:“外資企業(yè)不管是臺(tái)資、港資還是美資、日資,他們剛來中國大陸后都會(huì)出現(xiàn)水土不服,過了一段時(shí)間覺得適應(yīng)了,但再向下走,結(jié)合更緊密時(shí),更深層次的沖突就又出來了。”

  外資確實(shí)應(yīng)該注意到大陸勞資環(huán)境的微妙變化。那一代易于滿足、安于現(xiàn)狀、習(xí)慣逆來順受的中國產(chǎn)業(yè)工人,已逐漸淡出了舞臺(tái)。這將讓那些在勞資關(guān)系、重視員工及福利待遇上心思花得不夠的企業(yè),付出慘痛代價(jià)。

  如今,富士康事件正在珠三角企業(yè)群中掀起一場(chǎng)影響深遠(yuǎn)的風(fēng)暴。姜汝祥大量客戶都在珠三角,過去企業(yè)間都心照不宣,知道企業(yè)如果不加班就根本沒錢賺。姜和他們討論加班、壓低工人工資之外的其它方法,對(duì)方往往長(zhǎng)嘆一口氣,“姜博士,你說的挺對(duì),可轉(zhuǎn)型和升級(jí)不是一天兩天的事,我現(xiàn)在沒有利潤(rùn)怎么活?”

  事實(shí)上,富士康的每一起跳樓事件,都會(huì)深深刺痛他們的神經(jīng),令其不寒而栗:郭臺(tái)銘企業(yè)大,人在臺(tái)灣,能屏蔽很多風(fēng)險(xiǎn),如果出事的是自己,不要說“十二跳”,就是“兩跳”、“三跳”,家屬把死者往工廠一拉,自己多年的心血恐怕就毀于一旦了。姜汝祥發(fā)現(xiàn),許多人近期都不聲不響地給廠房加裝除塵設(shè)備,蓋新宿舍,或多少漲一點(diǎn)薪水。

  身處暴風(fēng)眼的富士康則更進(jìn)一步,開始摸索怎樣抵達(dá)年輕人的心。放電影,搞交誼舞會(huì),唱唱卡拉OK,這些早已過時(shí)。公司現(xiàn)在開始搞網(wǎng)絡(luò)游戲大賽,街舞大賽,模仿超男超女進(jìn)行海選。類似方案不勝枚舉,“希望能有點(diǎn)效果吧。”陳宏方擦擦汗說。

帝國的出路

  撤回臺(tái)灣,將園區(qū)做小、分拆,看似因“跳樓”事件而起,實(shí)際卻非郭臺(tái)銘心血來潮。

  李金明告訴本刊,三年前,富士康就已確定深圳基地要轉(zhuǎn)型成一個(gè)研發(fā)中心,只保留以科技含量高為主的少量產(chǎn)品。“我覺得一個(gè)園區(qū)基本上不超過十萬人,是個(gè)比較理想的數(shù)字。”

  這也符合深圳市的規(guī)劃。2005年,深圳提出土地、能源、勞動(dòng)力、城市容量“四個(gè)難以為繼”的擔(dān)憂,自此開始了一系列“騰籠換鳥”式的產(chǎn)業(yè)置換。

  2008年經(jīng)濟(jì)不景氣,富士康分割產(chǎn)業(yè)園的計(jì)劃暫時(shí)停頓。不過,將規(guī)模“縮小”,比做大難度更高,技術(shù)骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根,不愿意搬遷到內(nèi)陸,再者員工也不可能一下子幾萬人都搬出去,否則配套跟不上。另外,也不是富士康想搬就搬,還要爭(zhēng)取客戶同意。富士康深圳園區(qū)生產(chǎn)流程相當(dāng)緊湊,如果搬遷,就涉及客戶產(chǎn)品的分割,而且過去都是富士康跟著客戶搬,如果倒置過來,需要一些說服工作。

  富士康四處開花式布局令內(nèi)部人士感到擔(dān)憂。當(dāng)前除了深圳、昆山、北京、太原、晉城、煙臺(tái)、上海松江等已投產(chǎn)園區(qū)外,武漢、成都、重慶、廊坊、淮安、營口、秦皇島、南京等產(chǎn)業(yè)園都在建設(shè)中,有的邊建設(shè)邊生產(chǎn),還有一些基地已經(jīng)列入規(guī)劃。一些反饋到集團(tuán)的建議是,是不是應(yīng)該取締一些未來不具潛力的初建、待建方案,回籠資金,收縮戰(zhàn)線?

  同時(shí),目前一個(gè)園區(qū)有多個(gè)事業(yè)群的現(xiàn)象,各事業(yè)群的事業(yè)處、配套服務(wù)據(jù)點(diǎn)分散在各地,管理方面常感鞭長(zhǎng)莫及。而且,集團(tuán)各事業(yè)群之間存在產(chǎn)品線重疊問題,如PC產(chǎn)品,幾個(gè)園區(qū)內(nèi)均有系統(tǒng)組裝廠,這樣也造成設(shè)備重復(fù)投資。

  富士康每到一處,必受地方政府隆重歡迎,據(jù)說為吸引富士康,2005年武漢方面成立了“富士康工作班”,并要求所有專班成員必須做到“郭臺(tái)銘語錄人手一冊(cè),郭臺(tái)銘傳記深入研讀,富士康公司現(xiàn)狀與發(fā)展規(guī)劃熟爛于心”。然而,郭臺(tái)銘也不是每個(gè)棋子都放得恰到好處。“盡管老板腦子里每個(gè)點(diǎn)都有它的標(biāo)準(zhǔn),可對(duì)一個(gè)企業(yè)來說,戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)了。”一位主管直率地說,他覺得有些布局就有問題,比如廊坊,孤零零一個(gè)廠,理論上與索愛很接近,但其實(shí)有些牽強(qiáng);武漢園區(qū)也有類似問題。既然如此,為什么富士康還在到處建?“主要靠老板個(gè)人在推,這是比較辛苦的。”

  可以梳理出的富士康布局邏輯是,它并不一定選擇進(jìn)入成本最低的區(qū)域,而是選擇薪資水平明顯偏低、又能獲得地方政府充分支持的區(qū)域。不過,偏遠(yuǎn)園區(qū)人力招募也開始遇到困難,這次大幅加薪后,各園區(qū)之間的薪資差距正在縮小,“搬家”戰(zhàn)術(shù)是否能持續(xù),或者是否能繼續(xù)在大陸持續(xù),或許郭臺(tái)銘也在思索。

  另一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題是,本來有望接班的弟弟郭臺(tái)成三年前離世,由此,接班人的問題再度浮現(xiàn)—郭臺(tái)銘將如何培養(yǎng)接班人,傳承公司基因?這將是漫長(zhǎng)的接班,甚至可能會(huì)貫穿郭未來的“黃金十年”,而最終結(jié)果也可能是鴻海由帝國大一統(tǒng),變?yōu)?ldquo;諸侯自治”。

  郭臺(tái)銘曾在公司尾牙聚會(huì)上與弟弟共舞龍頭,亦令人猜測(cè)比他小十歲的弟弟最有可能成為接班人。為栽培郭臺(tái)成,郭臺(tái)銘可謂用心良苦,富士康內(nèi)部人士透露,早期郭臺(tái)成辛苦搭建的生產(chǎn)資源,其它事業(yè)群負(fù)責(zé)人只要提出來,郭臺(tái)銘一句話就讓弟弟讓出來,再白手起家重新開始。

  而郭臺(tái)成病逝后,是否還有人能以一肩之力挑起鴻海的十二大事業(yè)群,是個(gè)巨大問號(hào)。

  為此,郭臺(tái)銘有時(shí)會(huì)對(duì)李金明半開玩笑半批評(píng)地說:“你不能這樣子。”意思是每個(gè)高管都要找自己的接班人,在高管退休時(shí)能頂上來。李同樣半開玩笑地回答:“董事長(zhǎng)你也不能這樣子。”意指郭也應(yīng)加快自己的接班人計(jì)劃。

鴻海各事業(yè)部負(fù)責(zé)人幾乎每人都管理千億資產(chǎn),數(shù)萬員工,權(quán)重功高,不易駕馭。每個(gè)人距離權(quán)力中心的位置,又時(shí)遠(yuǎn)時(shí)近,經(jīng)常變換。如前富士康國際首席運(yùn)營官戴豐樹,原在日本豐田汽車工作,郭名銘和秘書近半年時(shí)間幾乎每晚都給戴打電話,終于把他挖過來。但2009年戴調(diào)至韓國,對(duì)外說是去和韓國人搶手機(jī)訂單,可韓國、日本手機(jī)訂單行業(yè)內(nèi)都知道是最難啃的,戴等于掛了個(gè)空職。

  有人曾將鴻海高管分為四類,戴正吳、徐牧基、盧松青、游象富等舊部,程天縱、蔣浩良、呂芳銘等前外企高管,簡(jiǎn)宜彬、鍾依文等內(nèi)部培養(yǎng)的新秀,以及李光陸、黃震智、劉燈桂等因并購等吸收的空降兵。誰能成為繼位者?無人知曉。

  鴻海的權(quán)力體系與掛在外面的組織結(jié)構(gòu)圖大不相同,其錯(cuò)綜復(fù)雜,內(nèi)部人也未必知曉其中奧妙。一樣的頭銜,權(quán)力很可能相差甚遠(yuǎn),也有人頭銜不高,實(shí)權(quán)卻在同級(jí)之上。

  這從財(cái)務(wù)授權(quán)上可見端倪,每個(gè)主管有多大的簽字權(quán),不是因職位定,而是依據(jù)郭臺(tái)銘對(duì)這個(gè)人的主觀判斷,同一級(jí)主管,有的可能無限額,有的可能只有5000萬臺(tái)幣。“有的主管風(fēng)格比較保守,他送上去的案子,郭先生幾乎閉著眼睛就簽了。他覺得這么保守的人,做判斷之前肯定已經(jīng)仔細(xì)權(quán)衡。”一位高管透露說。

  郭的馭人術(shù)之一就是內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng),僅手機(jī)機(jī)殼模具廠內(nèi)部就有多家,相互之間比拼成本與效率。每到年底公布成績(jī)前,沒幾個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人敢把心放到肚子里。每隔三年,鴻海內(nèi)部就會(huì)進(jìn)行一次組織變革,事業(yè)部之間會(huì)合并、分解,以組織再造保持活力。

  郭很喜歡一首歌名為《你儂我儂》的老歌,在一次干部激勵(lì)大會(huì)上,他曾哼起歌詞,“將咱兩個(gè),一起打破,再將你我,用水調(diào)和,重新再做……”并說,這就是自己要求的組織整并效果。

  他將接班視為一項(xiàng)系統(tǒng)工程,并不是僅選幾個(gè)人了事,整個(gè)管理體系都要為此做好準(zhǔn)備,打出對(duì)聯(lián)“出將入相,爭(zhēng)權(quán)奪利”,發(fā)布所謂的“擢才拓疆求賢令”,擺出一副打一場(chǎng)人才大戰(zhàn)的架勢(shì)。

  花旗環(huán)球前董事總經(jīng)理?xiàng)顟?yīng)超有“唯一看懂鴻海的分析師”之稱,他認(rèn)為,“后郭臺(tái)銘時(shí)代”,郭其實(shí)也是在和時(shí)間賽跑。要跑贏時(shí)間,他主要的挑戰(zhàn)是:退休之前決定未來代工產(chǎn)業(yè)如何布局,以及能否在代工之外再走出一條路。

  顯然,郭不會(huì)離開最具優(yōu)勢(shì)的代工領(lǐng)域。但在代工領(lǐng)域,想繼續(xù)保持30%的增長(zhǎng)并非易事。

  郭臺(tái)銘與廣達(dá)電子董事長(zhǎng)林百里有著20年情誼。廣達(dá)也是鴻海筆記本電腦連接器的最大客戶,雙方曾有口頭承諾:互不進(jìn)入對(duì)方的領(lǐng)域。不過隨著臺(tái)式機(jī)出貨量衰退,2009年郭臺(tái)銘終于把筷子伸到廣達(dá)所精專的筆記本電腦領(lǐng)域,從林百里手中挖人、搶單。盡管這也是出于客戶的要求,二人因此甚至幾乎斷交。

  郭還豪賭上游面板產(chǎn)業(yè)。2010年3月,只用兩周不到就收購臺(tái)灣面板業(yè)三甲中的奇美,與旗下與群創(chuàng)光電、統(tǒng)寶光電合并組建新奇美,一舉超越宏旗下的友達(dá)光電,成為全球第三大面板商。

  友達(dá)光電全球業(yè)務(wù)執(zhí)行副總經(jīng)理彭雙浪對(duì)《中國企業(yè)家》分析稱,近年鴻海成長(zhǎng)動(dòng)能已經(jīng)降低了,需要找新增長(zhǎng)點(diǎn),而代工中新增長(zhǎng)點(diǎn)只有兩塊是郭過去一直沒做的,一是剛進(jìn)入的筆記本電腦,一是電視機(jī),兩者都需要面板支持,所以郭才不惜買下負(fù)債率很高的奇美。

  金融危機(jī)后,臺(tái)灣電子制造業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,“本來經(jīng)過幾輪洗牌,大家都各據(jù)一方,具備世界級(jí)規(guī)模,誰打誰也不容易?涩F(xiàn)在大家都要尋找新增長(zhǎng)點(diǎn),像臺(tái)積電最近也要做LED,未來大家可能再次撞到一起,難免踩了別人的腳。”明基董事長(zhǎng)李耀對(duì)《中國企業(yè)家》表示。他過去在臺(tái)灣雖有“防鴻總司令”之稱,但實(shí)際與郭臺(tái)銘并無直接競(jìng)爭(zhēng),如今算是名副其實(shí)了。

  尋找代工之外的路,郭臺(tái)銘已思考多年,只是如今隨著競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)變化更具迫切性。富士康產(chǎn)品過去100%外銷,郭在內(nèi)部講話中稱,從去年開始,每個(gè)單位營收至少要有三成來自大陸。他要抓住大陸拓內(nèi)需、擴(kuò)消費(fèi)的趨勢(shì),除代工之外,也有意進(jìn)入銷售通路。

2009年富士康高調(diào)推出了“萬馬奔騰”計(jì)劃,號(hào)稱要征召并訓(xùn)練一萬名員工,讓他們回鄉(xiāng)開數(shù)碼專賣店,并可以占有店面一定股份,“我們不做品牌,只賣客戶的產(chǎn)品,中間沒有庫存,都是幫客戶直接出貨。”郭臺(tái)銘信心滿滿,“萬家店成立后,集團(tuán)會(huì)將它們整合在一起上市。”

  郭在通路上的規(guī)劃是“虛實(shí)并用”,另一項(xiàng)目為“飛虎樂購”。這是一個(gè)B2C電子商務(wù)網(wǎng)站,在龍華園區(qū)內(nèi)開設(shè)有體驗(yàn)店。“老虎如果裝上了翅膀,可以滿世界飛,早上在東北吃人參,中午到上海吃人(上海人油水比較多)。”郭臺(tái)銘在員工集體大會(huì)上戲說。

  外界傳說富士康將借此挑戰(zhàn)國美、蘇寧,甚至淘寶,其實(shí)僅是想象。據(jù)本刊了解,富士康在通路上的操作路徑尚不清晰。郭所說的“一萬家店”,激勵(lì)員工的成分更高,實(shí)際運(yùn)作可能是另外一回事。

  “富士康談服務(wù)不是一年兩年,至少十年了,可沒有這樣的思路和人才。做制造是精打細(xì)算地省錢,做服務(wù)是大把大把花錢,完全不一樣。”接近郭的一位投資者告訴本刊。與成熟渠道商不同,鴻海在產(chǎn)業(yè)鏈上處于被動(dòng)位置,且很有可能與客戶現(xiàn)有渠道沖突。

  帶動(dòng)這個(gè)巨無霸轉(zhuǎn)舵的,最終可能仍是制造。李金明曾聽郭臺(tái)銘談起,退休后他很想做“工業(yè)銀行”,這與一般的投資銀行不一樣,“郭先生希望與懂技術(shù)的人合作,別人專門研究技術(shù)的商業(yè)化,其它的事情他幫你搞定,要錢他投資,要管工廠他派人進(jìn)來幫你管。”

  對(duì)工廠的管理,正是郭所擅長(zhǎng)的,集團(tuán)內(nèi)部還有一個(gè)“工業(yè)麥當(dāng)勞計(jì)劃”。該計(jì)劃又名為“鐵牧真”,以郭的偶像鐵木真和操作此項(xiàng)目的總經(jīng)理徐牧基的名字合二為一。意指工廠建設(shè)的微型化、標(biāo)準(zhǔn)化、移動(dòng)化與網(wǎng)絡(luò)化。徐牧基打算在龍華園C8空地建立第一個(gè)帳篷基地,以集裝箱為模塊,只要7天就能把工廠從一個(gè)地方搬到另一個(gè)地方。“總裁的這個(gè)構(gòu)想就是希望我們所有的技術(shù)、設(shè)備、工廠都能夠像蒙古軍隊(duì)一樣,哪里有牧場(chǎng)就向哪里跑。”

  在既有產(chǎn)品線,郭臺(tái)銘不會(huì)打品牌,他或許會(huì)尋找一個(gè)新領(lǐng)域切入。像3G、軟件、通路、低碳、生物科技、新材料、新能源,這些最“潮”的產(chǎn)業(yè),郭臺(tái)銘說“都在加快布局”。他還特別強(qiáng)調(diào)要成為“三屏一云”(電腦屏+手機(jī)屏+電視屏+云計(jì)算)產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)的推動(dòng)者。在山西老家,他打算建一座富士康影視城,并準(zhǔn)備成立一個(gè)電影基金,“資助有才華的影視界新人”,考慮到投資的錢可能一去不回,干脆取名為“神風(fēng)特工隊(duì)”基金。

  要猜測(cè)郭臺(tái)銘率領(lǐng)蒙古大軍將會(huì)打到哪里,比猜測(cè)它不會(huì)打到哪里更難。李耀談到宏的戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí),意有所指地說,“至少不會(huì)去投資高爾夫球場(chǎng)”。2010年2月傳出的消息是,郭臺(tái)銘打算以超過十億人民幣之巨買下臺(tái)北的一個(gè)高爾夫球場(chǎng)。

作者:  責(zé)任編輯:金色年華
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