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代工模式:帝國黃昏?

來源:中國企業(yè)家網 時間:2010-06-29 12:05:11
走進富士康的車間,你立刻會理解什么叫“勞動密集型高科技制造企業(yè)”。這臺運轉精密高效的企業(yè)機器,在新形勢下會如何“變形”?

  【每天重復一個簡單的工序,對員工而言,確實是一種莫大心理壓力】

  “如果將富士康看做一個人,他選擇了一種很累、很苦但很有效率的活法。”對富士康素有關注的心理分析師杜思遙評價說,“他的特質、文化,帶有一種焦慮感,代工類企業(yè)都有類似性格。”

  確實焦慮。尤其是5月27日—所謂“12跳”的次日,記者進入園區(qū)時,氛圍簡直讓人壓抑到窒息。南大門外,聚攏了上千人:死者家屬,媒體記者,網友團,公益人士,老人,婦女,員工;一度,上百媒體記者裹挾著種種人等要沖過幾個保安的阻攔進入園區(qū),富士康內部的說法是,“南門幾度要陷落”。

  園區(qū)里,你總能看到表情肅然甚至帶點兒恐懼的員工,走著走著順手一指—沒準就是“某某跳”的宿舍。員工關愛中心幾乎坐滿了人。僅僅10天前,這里還幾乎門可羅雀,來咨詢心理問題的員工也遮遮掩掩,F在,一個員工說,“大家毫不避諱來這里尋求幫助。”

  那天上午,我們與富士康級別最高的“陸干”—董事長特別助理孫玉麟邂逅三次,他總是捧著手機不停地說、說、說,眉頭緊簇。平日,孫以謙和示人,當天,難見一絲笑容。

  禍不單行。外界紛紛傳說,蘋果、惠普、戴爾等客戶—郭臺銘歷來重視客戶,向富士康施壓,稱要聯合調查富士康。富士康方面則表示,負責客戶的負責人并未接到客戶類似通知。“做做樣子罷了,他們比誰都了解富士康。”一位離職高管透露玄機。

  鴻海廣為人知的優(yōu)勢,是速度、人才、彈性、品質、成本+附價值,這并非它的獨門秘籍,多數優(yōu)秀的中國制造企業(yè)都具備其中一個或幾個要素。郭臺銘的過人之處在于能將所有優(yōu)勢分別發(fā)揮到極致,又能令其渾然一體。鴻海因此而登上制造業(yè)巔峰,它本身就如同一臺精密的機器,其在代工領域所取得的成就,不但“前無古人”,也堪稱“后無來者”。

  但這臺機器的運轉規(guī)則眼下不得不有所改變。

“人機合一”

  2006年,一位跨國公司的高管手下的總經理被富士康挖角。他憤懣不已,趕往深圳去拜訪,想搞清楚:自己的總經理待遇很好,工作壓力也不大,為什么要離開?

  他在郭的工廠里轉了一圈后,震驚了,也徹底服氣了。“這是個骨頭里能榨出油的企業(yè)。管理上不得了,幾十萬人的工廠,能夠隨時調動。”他終于明白了總經理為什么跳槽:過去領導三四百人,到富士康領導幾萬人,還特有成就感,每天報表出來,別人認為沒有利潤的,在富士康能做出盈利,還不是小數目。“那種感覺,你看了以后沒的說,我再也不想再和他們吵架了。”

  事實如此。走進富士康的車間,你立刻會理解什么叫“勞動密集型高科技制造企業(yè)”。

  放眼望去,機器與一排排工人相得益彰。工人們垂首而立,手中活計各不相同。用左手還是右手,先拿哪種工具,都有固定順序,前后機臺完成各自工序的速度,要配合得恰到好處。車間一端懸掛著液晶屏,上面跳躍著兩排紅色數字:第一排是當天要完成的目標產量,第二排是目前工作進度。輔以看板管理。

  生產線最基層管理者是線長,他的職責之一是控制人力成本,每當投產一種新產品時,線長會和工程科學部門一起評估:產品需要哪些崗位,每個崗位多少人,每個人的動作時間如何搭配,測量動作會細化到以秒為單位,然后,根據這個標準,看看哪些工段能夠組合,能放一個人的地方絕不放兩個。

  車間另一端,上百位年輕工程師操作著三維圖像,數據會傳輸給設備,指導操作人員對配件進行加工。從四樓到一樓,產品就完成了從設計、原料處理、生產、組裝的全部流程。

  “如今代工與以前概念大不一樣了,做得最徹底的是‘從頭到尾’。”李金明介紹說,客戶有時只向富士康描述產品需要什么樣的外形,要具備哪些功能,面對的目標市場是哪類,價位大概多少。富士康據此設計、開發(fā),然后客戶投放到市場,如果賣得好就大量生產。

  像富士康這樣的頂級代工廠商,具備若干種能力,從工業(yè)設計、外觀設計到模具設計、模具制造、元器件制造、模塊制造、組裝直到最終系統(tǒng)集成。李金明說,富士康甚至還能完成物流配送,把產品直接配送給客戶的客戶。對方發(fā)票直接開給富士康的客戶,他們再去結算。如果有維修之類的需求,富士康也會幫助處理。

  “要是不具備這些能力,現在已不配做代工,只能做代工廠的代工廠。”李自豪地說。富士康垂直整合最深,且建立了壓縮到極致的供應鏈,最低的成本架構,最快的交貨速度。

  早在2005年,當其它電子大廠能做到“985”(即98%的產品在5天內出貨)時,富士康已經做到“982”(98%的出貨2天內完成)。手機機殼所使用的模具設計和制作通常至少需要一個月,而富士康只需7天。

  富士康能獲得全球巨頭巨額訂單的秘密也在于此。

  由于趕上了電子商品壽命大大縮短的潮流,電子產品制造商對個性化等的要求越來越高,看準時機一口氣上市大量產品也成為盈利的前提,而富士康恰恰能幫客戶達成這一目標。正因速度與靈活性、個性化之要求,富士康許多工作無法由機器代替。

  “如果我們僅是做組裝,人力至少可以減少70%到80%。”李金明說,垂直整合程度越深,越需要人工參與。因為客戶的訂單數量和要求富有多樣性,這種情況下,最可靠的就不是機器,而是訓練有素的工人。“客戶今年要求做5萬,明年做8萬。最有效率的方式,就是設備不變情況下投入人力,讓技術同質性的人員能夠相互調動,如果一條線需要支援,調來三千人馬上就能夠生產。”何友成佐證說。

  這在金融危機中增加了富士康的抗風險力。PCEBG部門員工沈清萍介紹,當時她本來制造一種小零件,訂單銳減,全線60名工人就轉移,生產主板,“差不多一個月就適應了,一下子就開出了好幾條生產線。”過去一條線60人,而新生產線僅需30人,多出來的可以資源共享,哪個部門缺人就借過去。

  讓如此龐大的團隊高效運轉,除外界討論最多的“準軍事化管理外”,郭臺銘主要依靠兩點,一是充分而嚴格的培訓,在深圳園區(qū)內,他成立了IE(工業(yè)工程學院),提供各種培訓課程與學歷教育,每日滾動上課,理論上員工可以從大專免費一直讀到博士。負責內部培訓的黨委副書記李永中,曾在西藏教育廳任副廳長。

  另一方法是線條簡單、等級森嚴的晉升制度。富士康的干部架構是線長、組長、課長、副理、經理、協理、副總經理、總經理、副總裁、總裁。從低到高,得以晉升必須是在自己位置上有突出表現的。

  富士康的制造文化,帶有強烈目標導向與效率導向,這種文化下浸潤出來的工人,是一流產業(yè)工人,他們行走坐臥都有富士康的特點,甚至習慣使用相同的語言體系。

  許多人指責富士康的生產方式是將人異化為機器的一個部分,實際并非如此,郭臺銘是力圖通過合格的“工業(yè)人”,讓機器具備人的靈活性。

  正是這些,確保了富士康前20年的高速發(fā)展。

規(guī)模悖論

  “富士康不是血汗工廠,不過它是一個壓力鍋。”富士康前執(zhí)行顧問信懷南在接受香港《星島日報》采訪時說。

  盡管受金融危機沖擊,2009年7月,富士康集團再次登上《財富》雜志全球500強排行榜,其2008年營收達到618.61億美元,是同登榜單的大陸民營企業(yè)沙鋼集團的3倍。

不過,查閱近5年鴻海精密年報可知,凈利潤率卻并沒有隨著整合的深度與廣度獲得明顯提升。“我們許多供應商都是客戶指定的,價格也是他們談好的,這中間我們不會賠錢,也沒有太高利潤。”李金明表示。事實上,鴻海“赤字接單,黑字出貨”的成本控制秘訣和規(guī)模擴張,依然是最快捷的增長方式之一。

  2009年的鴻海股東大會上,郭臺銘放言,2009年營收依然要延續(xù)他每年增長三成的目標,他自己也慨嘆,“超過一兆的公司一年要增加三千億營業(yè)額,就好像每年要生一個二十五歲孩子一樣。”而2008年公司增長僅22%,郭率先垂范,經常開會到半夜,壓力自他而下逐級傳導,最終承接的是一線工人。

  富士康旗下香港上市公司富士康國際(02038.HK)2009年財報顯示:截止2009年底,員工數量11.87萬名,相比2008年的10.82萬名,增加9.7%,但員工成本總額卻從2008年的6.72億美元,減至2009年的4.85億美元,同比減少28%。富士康國際以手機代工為主,近年因比亞迪等競爭對手崛起,日子并不好過,其財務數據雖不能代表整個集團,不過集團對人工成本的控制,卻能略窺一斑。

  通常,工人一天工作十小時,中午有一小時休息,有的崗位需要工人站著,約每隔2小時休息10到15分鐘。對多數工種來說,工人最大的對手不是勞動強度,而是枯燥乏味。“每天重復一個簡單工序,確實是一種心理壓力,雖然沒有什么體力活,但要求不能隨便走動,否則一個工站的積壓會影響下一個工站。”陳宏方說。

  郭臺銘并非沒有意識到代工產業(yè)的特點與人性的沖突,他力圖將工作與生活分開,工作中訴求控制,生活中訴求快樂。走進龍華園區(qū),儼然“企業(yè)辦社會”:免費網吧;更便宜的大潤發(fā)超市;亞洲最大的中央廚房,每天要消耗30多噸大米,30噸蔬菜,200頭豬,6萬個雞蛋;還雇下深圳四家最大的洗衣公司,為員工免費洗衣,每年為此支付6000萬費用。

  不過,這些設施面對的是一個不斷膨脹的人群,每人所能分享到的慷慨就微乎其微。五個游泳池,如果不限制人數,就會出現“煮餃子”盛況。投資1500萬修建了體育場,2007年請林志玲來演出,5萬員工進來一人踩一腳,草皮就全沒了,只好又花600萬鋪上假草皮。在“心理發(fā)泄室”里,員工可以把主管照片蒙在橡皮假人上一頓痛打,不過假人只有兩個,哪怕十分之一心懷不滿的員工來發(fā)泄,一天之內它們也就粉身碎骨了。

  硬件的改善,遠跟不上富士康的擴張。即使金融危機也沒令其放慢腳步。富士康曾在2008年底暫停招聘,不久就因接下一筆大單,又得招聘1萬人;在門口貼了張告示,應聘者就從凌晨開始冒雨排隊。各個辦公室張貼的公司全球分布圖,每隔幾個月就要更新一次,IE學院有一個2009年5月的版本,已相當過時。

  當管理半徑放大到80萬人的范圍時,郭臺銘的指示與想法就難以準確、迅速抵達公司每一處神經末梢。“這是我們最苦惱的事情之一。”李金明喝了口茶說。公司內部將來自集團的命令叫做“軍令”,“軍令”需在24小時內傳達給最底層的員工。事業(yè)群主管會下去抽查,發(fā)現員工不知情,就會追究上一級主管的責任;目前12個事業(yè)群中只有一個能做到這點。

  管理斷層也在于此。“軍令”在中層尚能暢通無阻,再向下傳遞就有滯澀感。特別是組長、線長的管理行為往往不易控制。“他們有自己的生產安排任務,本身也著急,有時候下屬不聽話,他一急就口不擇言罵人。這個很頭疼。你對這一類主管也不能直接說‘你不能這樣子’,否則他一撒手不管了,可能質量上又惹出個大麻煩來。”李金明深感左右為難。

  線組長是兵頭將尾,PCEBG部門資深副理萬紅飛認為,提高他們素質是集團當前的重點。“他們管理責任大,可管理能力不夠,這是制造業(yè)普遍存在的問題。但富士康是個放大鏡下的企業(yè),不能和小公司比。”形成這一問題的根源,還是速度,集團擴張?zhí)欤?0%以上的線組長是從普工中提拔出來的,只不過比普工進廠早一兩年,訂單壓力之下,他們哪有時間琢磨管理技巧。

  普通員工的感受往往是,得到的激勵少,受到的懲戒多。一位線長的苦惱是,生產量高時,平均每天生產十幾個機種,每片板上幾百個點,每個點都需目檢人員確認,連續(xù)多個小時同一動作,流出不良品的狀況難以杜絕,所以幾乎每天都有員工記過。該線長受專理、課長的要求懲罰這些員工,但想起入廠三年半來,從未給部下記嘉獎,“真是慚愧得要死。”

  規(guī)模產生效率,規(guī)模產生利潤,但隨著規(guī)模日增,邊際效益在下降,規(guī)模也會產生煩惱,尤其是當數十萬產線作業(yè)員都處于躁動的青春期時。“代工之王”富士康,最先重重地撞上這面玻璃墻。

集體反思

  盡管批評家們認為,以富士康為代表的代工企業(yè),是“血汗工廠”模式。但企業(yè)界人士認為,代工模式在中國遠未完成其歷史角色,中國在短時期內不可能也不適合丟掉“世界工廠”的帽子。只是,把客戶視為上帝之時,企業(yè)也應讓工人分享更多。

  不過,代工企業(yè)通常不愿與客戶博弈。郭即為代表人物之一。他甚至因客戶壓力而替換掉負責IDPBG事業(yè)群的“愛將”蔣浩良,不過,郭馬上又成立第十二事業(yè)群—云端事業(yè)群,由蔣擔綱。

  2009年7月16日,富士康員工孫丹勇跳樓自殺,起因也是由孫保管并郵寄給蘋果公司的16部iPhone樣機少了一部,富士康曾因此飽受抨擊。批評也同樣指向蘋果,正是它苛刻的“保密營銷”,才令富士康對丟失樣機如此重視。

  “當A客戶(蘋果公司代號)向你伸出手來,任何人都無法拒絕它,接下它的單子就等于向世界證明你的代工能力。”富士康一位離職高管說,“可這個客戶也最麻煩,不要說丟了樣機,它的任何不滿都會令集團高層震動。”不只蘋果,富士康的每一個客戶都無比巨大,失去任何一個客戶都是它所不能承受的損失。

  2009年臨近春節(jié),恰逢iPhone需要的量特別大,富士康便以3-4倍的工資招人,而一旦訂單做完,人一下多出了幾萬,又不能隨便裁掉,至于這些難題,蘋果自然不用擔心,它們與代工企業(yè)簽有合同,類似責任都與它無關。

  即便如今,蘋果依然“落井下石”,稱要對富士康展開獨立調查。“其實他們每個月都有稽核,調查一向都很獨立,”這位離職高管說,“它們對富士康情況相當了解,現在是不得不做做樣子。”

  實際上,代工企業(yè)并非全無博弈能力,如果客戶離開了富士康,也是雙輸格局。iPhone在全球80多個國家同時上市時,就要依賴富士康相關事業(yè)群提供的垂直爬坡量產服務。該事業(yè)群從2009年開始生產iPhone第三代手機,為此架設了18條線,富士康一位高管透露,2009年5月27日到6月6日,富士康用短短10天就組裝了蘋果急需的64萬部手機。

  在郭臺銘推出令人震驚的加薪計劃之時,蘋果終于開始“發(fā)善心”。先是喬布斯力挺郭臺銘,稱富士康不是“血汗工廠”,接著,一個未經蘋果證實的消息是,它與富士康達成共識,將為代工的蘋果產品提供2%補貼,F在正值富士康與客戶就明年訂單舉行年度談判的微妙之際,鴻海精密發(fā)言人丁祈安說:我們現在開始采用國際標準,是時候讓全球食物鏈來面對這些問題了。

  不只富士康,也不只“做做樣子”的客戶,整個制造業(yè)都到了一個需要反思的節(jié)點。

  錫恩公司總經理姜汝祥將富士康事件戲稱為“上帝的暗示”,“如果不讀懂這個暗示,可能會面臨更大的災難。”他所解讀出的“暗示”是,轉變經濟增長模式最重要的核心,是將“人”認定為產業(yè)最大資源。

  “這些話空喊了多年,可富士康事件之前,大家缺乏一個實實在在的動力。中國到目前為止,沒有哪家企業(yè)真正把人力資源,尤其是普通工人上升到真正的戰(zhàn)略資源來對待。”他評價。

  郭臺銘在內部講話中數次強調將人視作資源。他的管理原則是理、情、法,法排最后?梢80萬人之間建立有效溝通,“法”顯然最容易參照。郭自己也在2009年7月的開會時提到:公司小的時候,彈性是優(yōu)勢;公司大的時候,制度是優(yōu)勢。

  制度到了基層,往往已不是他所表達的含義。“我們的問題在于制度太完備,考核員工的方方面面,課長線長照著做就行了。制度越完善,管理越規(guī)范,就越難有個人發(fā)揮的空間,所以,管理也就成了生產線的附屬物。”富士康一位離職員工抱怨說。

  不過,由此形成的“準軍事化管理”,恰是中國企業(yè)最欣賞的方式。許多公司的工作環(huán)境與待遇遠遜富士康,管理之嚴格又有過之而無不及,卻較少發(fā)生類似激烈事件,更易令其迷戀于此。

  另一信號接踵而至。“跳樓”事件余波未了時,珠三角另一家外資企業(yè)本田也陷入勞資糾紛。隨后,類似事件再度在昆山爆發(fā)。

  美國鋁業(yè)亞太區(qū)總裁陳錦亞表示:“外資企業(yè)不管是臺資、港資還是美資、日資,他們剛來中國大陸后都會出現水土不服,過了一段時間覺得適應了,但再向下走,結合更緊密時,更深層次的沖突就又出來了。”

  外資確實應該注意到大陸勞資環(huán)境的微妙變化。那一代易于滿足、安于現狀、習慣逆來順受的中國產業(yè)工人,已逐漸淡出了舞臺。這將讓那些在勞資關系、重視員工及福利待遇上心思花得不夠的企業(yè),付出慘痛代價。

  如今,富士康事件正在珠三角企業(yè)群中掀起一場影響深遠的風暴。姜汝祥大量客戶都在珠三角,過去企業(yè)間都心照不宣,知道企業(yè)如果不加班就根本沒錢賺。姜和他們討論加班、壓低工人工資之外的其它方法,對方往往長嘆一口氣,“姜博士,你說的挺對,可轉型和升級不是一天兩天的事,我現在沒有利潤怎么活?”

  事實上,富士康的每一起跳樓事件,都會深深刺痛他們的神經,令其不寒而栗:郭臺銘企業(yè)大,人在臺灣,能屏蔽很多風險,如果出事的是自己,不要說“十二跳”,就是“兩跳”、“三跳”,家屬把死者往工廠一拉,自己多年的心血恐怕就毀于一旦了。姜汝祥發(fā)現,許多人近期都不聲不響地給廠房加裝除塵設備,蓋新宿舍,或多少漲一點薪水。

  身處暴風眼的富士康則更進一步,開始摸索怎樣抵達年輕人的心。放電影,搞交誼舞會,唱唱卡拉OK,這些早已過時。公司現在開始搞網絡游戲大賽,街舞大賽,模仿超男超女進行海選。類似方案不勝枚舉,“希望能有點效果吧。”陳宏方擦擦汗說。

帝國的出路

  撤回臺灣,將園區(qū)做小、分拆,看似因“跳樓”事件而起,實際卻非郭臺銘心血來潮。

  李金明告訴本刊,三年前,富士康就已確定深圳基地要轉型成一個研發(fā)中心,只保留以科技含量高為主的少量產品。“我覺得一個園區(qū)基本上不超過十萬人,是個比較理想的數字。”

  這也符合深圳市的規(guī)劃。2005年,深圳提出土地、能源、勞動力、城市容量“四個難以為繼”的擔憂,自此開始了一系列“騰籠換鳥”式的產業(yè)置換。

  2008年經濟不景氣,富士康分割產業(yè)園的計劃暫時停頓。不過,將規(guī)模“縮小”,比做大難度更高,技術骨干和管理骨干大部分已在深圳扎根,不愿意搬遷到內陸,再者員工也不可能一下子幾萬人都搬出去,否則配套跟不上。另外,也不是富士康想搬就搬,還要爭取客戶同意。富士康深圳園區(qū)生產流程相當緊湊,如果搬遷,就涉及客戶產品的分割,而且過去都是富士康跟著客戶搬,如果倒置過來,需要一些說服工作。

  富士康四處開花式布局令內部人士感到擔憂。當前除了深圳、昆山、北京、太原、晉城、煙臺、上海松江等已投產園區(qū)外,武漢、成都、重慶、廊坊、淮安、營口、秦皇島、南京等產業(yè)園都在建設中,有的邊建設邊生產,還有一些基地已經列入規(guī)劃。一些反饋到集團的建議是,是不是應該取締一些未來不具潛力的初建、待建方案,回籠資金,收縮戰(zhàn)線?

  同時,目前一個園區(qū)有多個事業(yè)群的現象,各事業(yè)群的事業(yè)處、配套服務據點分散在各地,管理方面常感鞭長莫及。而且,集團各事業(yè)群之間存在產品線重疊問題,如PC產品,幾個園區(qū)內均有系統(tǒng)組裝廠,這樣也造成設備重復投資。

  富士康每到一處,必受地方政府隆重歡迎,據說為吸引富士康,2005年武漢方面成立了“富士康工作班”,并要求所有專班成員必須做到“郭臺銘語錄人手一冊,郭臺銘傳記深入研讀,富士康公司現狀與發(fā)展規(guī)劃熟爛于心”。然而,郭臺銘也不是每個棋子都放得恰到好處。“盡管老板腦子里每個點都有它的標準,可對一個企業(yè)來說,戰(zhàn)線拉得太長了。”一位主管直率地說,他覺得有些布局就有問題,比如廊坊,孤零零一個廠,理論上與索愛很接近,但其實有些牽強;武漢園區(qū)也有類似問題。既然如此,為什么富士康還在到處建?“主要靠老板個人在推,這是比較辛苦的。”

  可以梳理出的富士康布局邏輯是,它并不一定選擇進入成本最低的區(qū)域,而是選擇薪資水平明顯偏低、又能獲得地方政府充分支持的區(qū)域。不過,偏遠園區(qū)人力招募也開始遇到困難,這次大幅加薪后,各園區(qū)之間的薪資差距正在縮小,“搬家”戰(zhàn)術是否能持續(xù),或者是否能繼續(xù)在大陸持續(xù),或許郭臺銘也在思索。

  另一個現實問題是,本來有望接班的弟弟郭臺成三年前離世,由此,接班人的問題再度浮現—郭臺銘將如何培養(yǎng)接班人,傳承公司基因?這將是漫長的接班,甚至可能會貫穿郭未來的“黃金十年”,而最終結果也可能是鴻海由帝國大一統(tǒng),變?yōu)?ldquo;諸侯自治”。

  郭臺銘曾在公司尾牙聚會上與弟弟共舞龍頭,亦令人猜測比他小十歲的弟弟最有可能成為接班人。為栽培郭臺成,郭臺銘可謂用心良苦,富士康內部人士透露,早期郭臺成辛苦搭建的生產資源,其它事業(yè)群負責人只要提出來,郭臺銘一句話就讓弟弟讓出來,再白手起家重新開始。

  而郭臺成病逝后,是否還有人能以一肩之力挑起鴻海的十二大事業(yè)群,是個巨大問號。

  為此,郭臺銘有時會對李金明半開玩笑半批評地說:“你不能這樣子。”意思是每個高管都要找自己的接班人,在高管退休時能頂上來。李同樣半開玩笑地回答:“董事長你也不能這樣子。”意指郭也應加快自己的接班人計劃。

鴻海各事業(yè)部負責人幾乎每人都管理千億資產,數萬員工,權重功高,不易駕馭。每個人距離權力中心的位置,又時遠時近,經常變換。如前富士康國際首席運營官戴豐樹,原在日本豐田汽車工作,郭名銘和秘書近半年時間幾乎每晚都給戴打電話,終于把他挖過來。但2009年戴調至韓國,對外說是去和韓國人搶手機訂單,可韓國、日本手機訂單行業(yè)內都知道是最難啃的,戴等于掛了個空職。

  有人曾將鴻海高管分為四類,戴正吳、徐牧基、盧松青、游象富等舊部,程天縱、蔣浩良、呂芳銘等前外企高管,簡宜彬、鍾依文等內部培養(yǎng)的新秀,以及李光陸、黃震智、劉燈桂等因并購等吸收的空降兵。誰能成為繼位者?無人知曉。

  鴻海的權力體系與掛在外面的組織結構圖大不相同,其錯綜復雜,內部人也未必知曉其中奧妙。一樣的頭銜,權力很可能相差甚遠,也有人頭銜不高,實權卻在同級之上。

  這從財務授權上可見端倪,每個主管有多大的簽字權,不是因職位定,而是依據郭臺銘對這個人的主觀判斷,同一級主管,有的可能無限額,有的可能只有5000萬臺幣。“有的主管風格比較保守,他送上去的案子,郭先生幾乎閉著眼睛就簽了。他覺得這么保守的人,做判斷之前肯定已經仔細權衡。”一位高管透露說。

  郭的馭人術之一就是內部競爭,僅手機機殼模具廠內部就有多家,相互之間比拼成本與效率。每到年底公布成績前,沒幾個事業(yè)部負責人敢把心放到肚子里。每隔三年,鴻海內部就會進行一次組織變革,事業(yè)部之間會合并、分解,以組織再造保持活力。

  郭很喜歡一首歌名為《你儂我儂》的老歌,在一次干部激勵大會上,他曾哼起歌詞,“將咱兩個,一起打破,再將你我,用水調和,重新再做……”并說,這就是自己要求的組織整并效果。

  他將接班視為一項系統(tǒng)工程,并不是僅選幾個人了事,整個管理體系都要為此做好準備,打出對聯“出將入相,爭權奪利”,發(fā)布所謂的“擢才拓疆求賢令”,擺出一副打一場人才大戰(zhàn)的架勢。

  花旗環(huán)球前董事總經理楊應超有“唯一看懂鴻海的分析師”之稱,他認為,“后郭臺銘時代”,郭其實也是在和時間賽跑。要跑贏時間,他主要的挑戰(zhàn)是:退休之前決定未來代工產業(yè)如何布局,以及能否在代工之外再走出一條路。

  顯然,郭不會離開最具優(yōu)勢的代工領域。但在代工領域,想繼續(xù)保持30%的增長并非易事。

  郭臺銘與廣達電子董事長林百里有著20年情誼。廣達也是鴻海筆記本電腦連接器的最大客戶,雙方曾有口頭承諾:互不進入對方的領域。不過隨著臺式機出貨量衰退,2009年郭臺銘終于把筷子伸到廣達所精專的筆記本電腦領域,從林百里手中挖人、搶單。盡管這也是出于客戶的要求,二人因此甚至幾乎斷交。

  郭還豪賭上游面板產業(yè)。2010年3月,只用兩周不到就收購臺灣面板業(yè)三甲中的奇美,與旗下與群創(chuàng)光電、統(tǒng)寶光電合并組建新奇美,一舉超越宏旗下的友達光電,成為全球第三大面板商。

  友達光電全球業(yè)務執(zhí)行副總經理彭雙浪對《中國企業(yè)家》分析稱,近年鴻海成長動能已經降低了,需要找新增長點,而代工中新增長點只有兩塊是郭過去一直沒做的,一是剛進入的筆記本電腦,一是電視機,兩者都需要面板支持,所以郭才不惜買下負債率很高的奇美。

  金融危機后,臺灣電子制造業(yè)之間的競爭日趨激烈,“本來經過幾輪洗牌,大家都各據一方,具備世界級規(guī)模,誰打誰也不容易?涩F在大家都要尋找新增長點,像臺積電最近也要做LED,未來大家可能再次撞到一起,難免踩了別人的腳。”明基董事長李耀對《中國企業(yè)家》表示。他過去在臺灣雖有“防鴻總司令”之稱,但實際與郭臺銘并無直接競爭,如今算是名副其實了。

  尋找代工之外的路,郭臺銘已思考多年,只是如今隨著競爭態(tài)勢變化更具迫切性。富士康產品過去100%外銷,郭在內部講話中稱,從去年開始,每個單位營收至少要有三成來自大陸。他要抓住大陸拓內需、擴消費的趨勢,除代工之外,也有意進入銷售通路。

2009年富士康高調推出了“萬馬奔騰”計劃,號稱要征召并訓練一萬名員工,讓他們回鄉(xiāng)開數碼專賣店,并可以占有店面一定股份,“我們不做品牌,只賣客戶的產品,中間沒有庫存,都是幫客戶直接出貨。”郭臺銘信心滿滿,“萬家店成立后,集團會將它們整合在一起上市。”

  郭在通路上的規(guī)劃是“虛實并用”,另一項目為“飛虎樂購”。這是一個B2C電子商務網站,在龍華園區(qū)內開設有體驗店。“老虎如果裝上了翅膀,可以滿世界飛,早上在東北吃人參,中午到上海吃人(上海人油水比較多)。”郭臺銘在員工集體大會上戲說。

  外界傳說富士康將借此挑戰(zhàn)國美、蘇寧,甚至淘寶,其實僅是想象。據本刊了解,富士康在通路上的操作路徑尚不清晰。郭所說的“一萬家店”,激勵員工的成分更高,實際運作可能是另外一回事。

  “富士康談服務不是一年兩年,至少十年了,可沒有這樣的思路和人才。做制造是精打細算地省錢,做服務是大把大把花錢,完全不一樣。”接近郭的一位投資者告訴本刊。與成熟渠道商不同,鴻海在產業(yè)鏈上處于被動位置,且很有可能與客戶現有渠道沖突。

  帶動這個巨無霸轉舵的,最終可能仍是制造。李金明曾聽郭臺銘談起,退休后他很想做“工業(yè)銀行”,這與一般的投資銀行不一樣,“郭先生希望與懂技術的人合作,別人專門研究技術的商業(yè)化,其它的事情他幫你搞定,要錢他投資,要管工廠他派人進來幫你管。”

  對工廠的管理,正是郭所擅長的,集團內部還有一個“工業(yè)麥當勞計劃”。該計劃又名為“鐵牧真”,以郭的偶像鐵木真和操作此項目的總經理徐牧基的名字合二為一。意指工廠建設的微型化、標準化、移動化與網絡化。徐牧基打算在龍華園C8空地建立第一個帳篷基地,以集裝箱為模塊,只要7天就能把工廠從一個地方搬到另一個地方。“總裁的這個構想就是希望我們所有的技術、設備、工廠都能夠像蒙古軍隊一樣,哪里有牧場就向哪里跑。”

  在既有產品線,郭臺銘不會打品牌,他或許會尋找一個新領域切入。像3G、軟件、通路、低碳、生物科技、新材料、新能源,這些最“潮”的產業(yè),郭臺銘說“都在加快布局”。他還特別強調要成為“三屏一云”(電腦屏+手機屏+電視屏+云計算)產業(yè)趨勢的推動者。在山西老家,他打算建一座富士康影視城,并準備成立一個電影基金,“資助有才華的影視界新人”,考慮到投資的錢可能一去不回,干脆取名為“神風特工隊”基金。

  要猜測郭臺銘率領蒙古大軍將會打到哪里,比猜測它不會打到哪里更難。李耀談到宏的戰(zhàn)略規(guī)劃時,意有所指地說,“至少不會去投資高爾夫球場”。2010年2月傳出的消息是,郭臺銘打算以超過十億人民幣之巨買下臺北的一個高爾夫球場。

作者:  責任編輯:金色年華
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