注：本文作者胡勇先生1996年-2008年2月工作于華為技術(shù)有限公司，先后擔(dān)任公司產(chǎn)品行銷(xiāo)部副總裁，國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)部副總裁，公司Marketing副總裁，品牌與公關(guān)副總裁，成都華為公司總經(jīng)理，巴西華為公司總經(jīng)理等職。加入華為之前，曾在加拿大北方電信公司工作。曾經(jīng)擔(dān)任華為-IBM市場(chǎng)變革項(xiàng)目組長(zhǎng)。對(duì)企業(yè)管理、公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、全球品牌樹(shù)立、大客戶管理、客戶需求管理、競(jìng)爭(zhēng)管理等有豐富的成功經(jīng)驗(yàn)。

中國(guó)平安負(fù)責(zé)品牌和宣傳的盛總對(duì)《世界企業(yè)家》雜志(bossline.com)說(shuō)，有兩件事情以前想不明白，一是：聯(lián)想為什么不回歸A股？二是華為為什么不上市？通過(guò)2008年的熊市，他明白了第一個(gè)問(wèn)題的答案，A股市場(chǎng)太不成熟和非理性。盛總問(wèn)我，華為為什么不上市？我從三個(gè)方面回答這個(gè)問(wèn)題，也許是我在華為工作12年的一個(gè)思考。

華為的股份結(jié)構(gòu)

華為在創(chuàng)辦的初期，作為民營(yíng)企業(yè)融資困難，同時(shí)為了吸引人才，任總大量稀釋了自己的股份，這就是華為的全員持股。既是員工又是股東，所以華為能萬(wàn)眾一心，蓬勃向上，企業(yè)的執(zhí)行力特別強(qiáng)。如果華為上市，就會(huì)有成千上萬(wàn)個(gè)千萬(wàn)或億萬(wàn)富翁，綁上黃金的雄鷹還能在天空翱翔嗎？曾經(jīng)有一個(gè)海外的著名行業(yè)分析師和我討論北電為什么衰落得這么快？他說(shuō)：一大堆億萬(wàn)美金的富翁討論公司的生死存亡，他們哪有緊迫感。所以北電錯(cuò)過(guò)多次轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。另外，任總的股份可能很低，如果上市，就可能失去控制權(quán)，華為還離不開(kāi)任總。

商業(yè)模式創(chuàng)新

在華為和中興崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)投入巨資研發(fā)新產(chǎn)品，然后定高價(jià)，賺取高額利潤(rùn)，回收研發(fā)成本，再投入開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品；當(dāng)產(chǎn)品量產(chǎn)、跟隨者大量進(jìn)入后，開(kāi)始降價(jià)，產(chǎn)品生命周期快速進(jìn)入末期，開(kāi)始向市場(chǎng)推廣新產(chǎn)品，賺取高額利潤(rùn)，周而復(fù)始，形成良性循環(huán)。我們比喻這種商業(yè)模式為王小二賣(mài)豆腐。王小二開(kāi)了一家豆腐店，賣(mài)兩塊錢(qián)一斤，有人看見(jiàn)有利可圖，開(kāi)了第二家豆腐店，王小二開(kāi)始降價(jià)到一塊五，三家、四家……豆腐店越開(kāi)越多，價(jià)格降到8毛，王小二豆腐店倒閉。

IT泡沫以后，華為敏銳地發(fā)現(xiàn)，電信業(yè)已由技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動(dòng)，因?yàn)榧夹g(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了目前的客戶需求，新技術(shù)越來(lái)越難以被市場(chǎng)證明。華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司。華為進(jìn)行了商業(yè)模式創(chuàng)新，新產(chǎn)品投入市場(chǎng)即以兩三年后量產(chǎn)的模型來(lái)定價(jià)，一開(kāi)始就是虧損，這樣，西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于在成本上的劣勢(shì)，往往要丟市場(chǎng)份額，同時(shí)，不可能有小公司再度崛起。試想：王小二第一個(gè)豆腐店就定價(jià)8毛，還有人會(huì)開(kāi)豆腐店嗎？

最近中國(guó)電信CDMA投標(biāo)，華為跳水價(jià)，業(yè)界驚愕。其實(shí)在1998年的接入網(wǎng)，UT賣(mài)1800元每線，華為率先推出600元每線，UT消失了，華為占領(lǐng)了70%的接入網(wǎng)市場(chǎng)份額。ADSL華為也是同樣的招數(shù)，華為寬帶市場(chǎng)全球份額第二。華為虧了嗎，事實(shí)證明，在整個(gè)產(chǎn)品生命周期華為大賺了。

如果華為是上市公司，就要對(duì)每季度的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，就不能站在一個(gè)產(chǎn)品5年或者更長(zhǎng)時(shí)間能不能盈利來(lái)定價(jià)，從而去占領(lǐng)市場(chǎng)。如果以西方公司的游戲規(guī)則去運(yùn)作，就不可能有今天的華為。華為拓展國(guó)際市場(chǎng)也是如此，巴西市場(chǎng)從1998年開(kāi)始拓展，連續(xù)8年虧損，2008年收入將超過(guò)1億美金。如果華為是上市公司，可能在第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的國(guó)際市場(chǎng)的業(yè)績(jī)。

融資模式的創(chuàng)新

西方公司往往用并購(gòu)的方式來(lái)擴(kuò)充產(chǎn)品線，一是為了形成整體解決方案，二是整合產(chǎn)業(yè)鏈。這樣的好處是能快速響應(yīng)市場(chǎng)。但也有弊端，那就是主業(yè)賺取的利潤(rùn)，去購(gòu)買(mǎi)了新的產(chǎn)品線。從而主業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降。

華為反其道而行之。華為充分利用中國(guó)的研發(fā)低成本。大量招聘研發(fā)人員。先利用主業(yè)務(wù)的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)去培育新產(chǎn)品。當(dāng)新產(chǎn)品(非電信網(wǎng)絡(luò)核心產(chǎn)品)做大后，將其出售，一起到融資的作用，二將融資來(lái)的錢(qián)投入核心產(chǎn)品的研發(fā)和市場(chǎng)，通過(guò)補(bǔ)貼(降價(jià))使核心產(chǎn)品迅速擴(kuò)大市場(chǎng)份額，量產(chǎn)化，提高競(jìng)爭(zhēng)力。摩托羅拉最早發(fā)現(xiàn)自己研發(fā)還不如OEM華為的產(chǎn)品，所以從2001年就開(kāi)始OEM華為無(wú)線產(chǎn)品，先是GSM核心網(wǎng)，然后是3G的核心網(wǎng)、基站。在核心產(chǎn)品線華為用的是格蘭仕微波爐的策略，其目的是不要有太多的王小二去開(kāi)豆腐店。

2001年，華為7.8億美金出售電源和機(jī)房監(jiān)控業(yè)務(wù)給愛(ài)默生。

2005年，華為8億美元出售H3C企業(yè)網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù)給3com。

2008年，華為將以20億美金高價(jià)出售50%左右手機(jī)業(yè)務(wù)的股權(quán)。

這就是華為融資模式也可以說(shuō)是商業(yè)模式的創(chuàng)新，我沒(méi)有統(tǒng)計(jì)過(guò)，有人說(shuō)華為賣(mài)公司比中興通訊上市融的錢(qián)要多，融資從來(lái)就不是華山一條路。