于是,上市成為中國建材集團的頭等大事,而后來的事實證明,融資渠道的打通,為集團發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。盡管當時“公司的凈利潤僅僅1億多元,模擬的第二年凈利潤也才3.5億”,但宋志平覺得,一定要抓緊時間上市。
2006年3月,中國建材(03323. H K)成功在香港上市,融到20多億港元,“這筆錢雖不多但對我們來說非常寶貴,奠定了中國建材全面快速發(fā)展的基礎(chǔ)。”之后,迅速進行了三次增發(fā)配售,中國建材從資本市場共融資110億港元。
上市不久,宋志平即啟動水泥業(yè)務的聯(lián)合重組,先后組建南方水泥和北方水泥,聯(lián)同中聯(lián)水泥,形成在三大戰(zhàn)略區(qū)域的三大主力公司。而南方水泥的重組頗具樣本價值。
當時,中國的水泥產(chǎn)量已經(jīng)占到全球一半,即使按照人均消費水平計算,也超過多數(shù)發(fā)達國家。然而,由于行業(yè)集中度低、大部分都是產(chǎn)能較小的中小企業(yè),導致整個水泥企業(yè)的布局不合理、產(chǎn)能過剩、惡性競爭激烈,水泥價格長期在低位運行,不少企業(yè)處于虧損狀態(tài)。
在發(fā)達國家,前十家水泥公司基本占據(jù)六成左右的市場;而當時在中國,前十家的市場占有率不到20%,整個行業(yè)有四五千家中小企業(yè)。在這種情況下,很多水泥企業(yè)依然習慣于不斷地新建工廠增加產(chǎn)能來擴大規(guī)模,希望以量的增加贏得更大的市場份額。
能夠在當時既看到行業(yè)整合的趨勢,又有膽量去做的人其實并不多。雖然剛剛上市不久,規(guī)模不大,產(chǎn)能和收入與行業(yè)龍頭都相差甚遠,但宋志平在對發(fā)達國家水泥行業(yè)發(fā)展規(guī)律分析后,得出一個結(jié)論:中國水泥行業(yè)的發(fā)展不能再延續(xù)過去的那種大規(guī)模建設(shè)新線和大規(guī)模企業(yè)進入的方式,而是要走一條存量整合和減量化發(fā)展的道路。他敏銳地感覺到,整合“機會就在當下,一定要及時抓住。”
聯(lián)合重組的突破口選在浙江。“浙江是水泥行業(yè)國有資本退得比較厲害的一個地方,整個水泥產(chǎn)業(yè)差不多都交給民營資本了,但是由于有200多家企業(yè)在惡性競爭,浙江也是在全國水泥價格仗打得最慘烈的地方。”宋志平告訴《英才》記者。
據(jù)報道,從2005年開始,我國東南地區(qū)的水泥市場就陷入了低谷,浙江水泥的噸利潤一度低至僅僅1元。原三獅集團董事長、現(xiàn)南方水泥黨委書記姚季鑫在接受《英才》記者采訪時表示,當時浙江的水泥確實是全行業(yè)虧損,所有企業(yè)都希望有一個“頭”來重組。
姚季鑫告訴《英才》記者:“之前行業(yè)協(xié)會也試圖做這件事,三獅是大企業(yè)之一,但是盡我們的能力是做不了的。資金規(guī)模是一個問題,但更重要的還是文化理念。主要是沒有一個能獲得大家共同認可的‘頭’。”
這時候,央企的資源優(yōu)勢、政策優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資本優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢凸顯出來。姚季鑫認為,“中央企業(yè)來整合地方資源,比地方自己打仗整合要有效得多。大家對央企比較認同,比較有信心。”
在整個重組過程中,中國建材并沒有遇到太大的挑戰(zhàn)。姚季鑫回憶,當時的談判很順利,因為“中國建材做這個事(重組)是著眼于戰(zhàn)略的,做得既大度又規(guī)范,得到了十分市場化的浙江企業(yè)家的認可。”
中國發(fā)展戰(zhàn)略學研究會企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略專家委員、國資專家金思宇對宋志平的評價是:“做事態(tài)度堅決、手段溫和”。在鋼鐵、煤炭行業(yè)的央企重組地方企業(yè)屢屢受挫之時,中國建材的重組算得上順風順水;蛟S,這是重要原因之一。
依靠資本運營和聯(lián)合重組的雙輪驅(qū)動,中國建材實現(xiàn)了在短期內(nèi)的迅速擴張。
對于聯(lián)合重組的社會意義,宋志平表示:“事實證明,在水泥這種既關(guān)系國計民生又高度市場化的基礎(chǔ)原材料行業(yè),過度的市場競爭對行業(yè)發(fā)展有著極大的傷害,但由民營企業(yè)整合行業(yè)也不太現(xiàn)實,這個時候央企自然就承擔起了行業(yè)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重任,帶領(lǐng)大家走一條互利共生的道路。中國建材目前已有近2億噸水泥產(chǎn)能,絕大部分是聯(lián)合重組來的,這樣不增加行業(yè)的總量,又做大了規(guī)模。我們建材行業(yè)的資源和實力并不很充裕,應該保存行業(yè)實力,把主要的能力和資源用在行業(yè)轉(zhuǎn)型和升級方面,使行業(yè)更精干,這是我的初衷。”
央企市營
在南方水泥的重組中,曾經(jīng)有很多人懷疑重組能否真正成功,大家普遍認為,收編如此眾多的企業(yè),要管理好是一個巨大的難題。
宋志平告訴《英才》記者,“作為建材央企,要在激烈的市場競爭中贏得主動,必須走市場化道路,尋求市場內(nèi)在動力,建立適應市場經(jīng)濟要求的管理體制與經(jīng)營機制。”中國建材引入了“央企市營”的動力機制,其核心:一是央企控股的多元化股份制,二是規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),三是職業(yè)經(jīng)理人制度。
對于重組企業(yè),中國建材采取“七三原則”:中國建材收購70%,給民企創(chuàng)業(yè)者留30%的股份,“讓他們帶槍參加革命,大家一塊兒干。”
在金思宇看來,“七三原則”既有利于中國建材用較低的成本進行整合,又能讓被重組方易于接受。“中國建材并不是純而又純的國有企業(yè),公司走了一條‘央企市營’的道路。其核心之一的多元化股份制,采取的是正三七和倒三七的股本結(jié)構(gòu)。正三七就是在上市公司里,中國建材的底線是30%的相對控股;而公司下面的權(quán)益融資仍然是股份制,采取的是倒三七,即70%由股份公司持有,30%被其他的社會所有人所有。這樣就把市場機制真正引入到央企內(nèi)部,用少量國有資本帶動大量社會資本,來共同推動企業(yè)的發(fā)展。”
南方水泥共重組150家企業(yè),其中有65%是民營企業(yè),15%是地方國企,20%左右是混合股份企業(yè)。迄今為止,南方水泥所整合的眾多企業(yè),沒有一家出現(xiàn)過“反水”的事情。
“央企市營”的動力機制推進了集團企業(yè)與不同所有制企業(yè)的合資合作,提升了企業(yè)的市場競爭力。到2010年底,集團安排了10萬員工的就業(yè)崗位,為國家創(chuàng)造的稅收超過100億元,歸屬國家的所有者權(quán)益回報率高達20%,同時集團創(chuàng)造利潤的60%歸屬廣大社會投資者。
宋志平告訴《英才》記者:“國資委要求在充分競爭領(lǐng)域,用一定的國家資本金吸引大量的社會資本進行發(fā)展,從而在行業(yè)里起到影響力和帶動力。”宋志平認為把央企和民企過分對立起來的說法并不科學,“在西方我們這種上市公司叫做公眾公司,不論央企和民企做大了都要股份化,都要公眾化,其實是殊途同歸。”