田野
“我們不再是一家硬件公司，我們是一家互聯(lián)網(wǎng)公司。”說(shuō)這話之前，聯(lián)想集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO楊元慶剛剛就互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和互聯(lián)網(wǎng)學(xué)習(xí)寫(xiě)了一封信，他說(shuō)，“今天是中國(guó)區(qū)數(shù)字營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)正式成軍的日子，我想，通過(guò)微信來(lái)祝賀，應(yīng)該是最應(yīng)景、最潮的方式了。”用互聯(lián)網(wǎng)思維能夠想見(jiàn)互聯(lián)網(wǎng)傳播的結(jié)果——很快，這封郵件就被公眾所知曉。
向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是如此受到關(guān)注，也如此充滿緊迫感和危機(jī)感。聯(lián)想集團(tuán)中國(guó)區(qū)總裁陳旭東隨即轉(zhuǎn)了一封一家傳統(tǒng)媒體總編輯寫(xiě)給員工的公開(kāi)信給楊元慶，“互聯(lián)網(wǎng)對(duì)每個(gè)公司、每個(gè)人的確都是挑戰(zhàn)，如果不變的話肯定是要被淘汰的，是會(huì)落后的。”楊元慶說(shuō)，“對(duì)我們來(lái)說(shuō)也是一樣。”
十年前，聯(lián)想對(duì)強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾展開(kāi)了研究，制定了在交易型業(yè)務(wù)模式基礎(chǔ)上針對(duì)大客戶細(xì)分群展開(kāi)關(guān)系型業(yè)務(wù)模式的“雙模式”運(yùn)營(yíng)策略。
陳旭東還記得，那時(shí)候，觀察者打過(guò)這樣一個(gè)比方，聯(lián)想的做法，相當(dāng)于一個(gè)人左手畫(huà)圓，右手畫(huà)方塊，基本上做不到。
出乎人們意料的是，十年后，聯(lián)想針對(duì)大客戶細(xì)分群的關(guān)系型業(yè)務(wù)模式，發(fā)展成為聯(lián)想核心的業(yè)務(wù)模式。
陳旭東把今天聯(lián)想的處境與十年前相比，發(fā)現(xiàn)其中有驚人的共性，“我們遇到了類似十年前的機(jī)會(huì)，原來(lái)的營(yíng)銷模式對(duì)一部分客戶群仍然有效，不過(guò)，對(duì)于一、二線城市非�；ヂ�(lián)網(wǎng)化的人群的影響力在下降”，這促使聯(lián)想研究“新時(shí)代的雙模式”，即傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。
作為互聯(lián)網(wǎng)公司的設(shè)備提供者，聯(lián)想天然與互聯(lián)網(wǎng)之間有著聯(lián)系。不過(guò)，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，以互聯(lián)網(wǎng)思維改造企業(yè)，卻是一個(gè)系統(tǒng)工程。
最明顯的需求之一，是營(yíng)銷方式的轉(zhuǎn)型，“過(guò)去的那種高舉高打的、空軍轟炸式的營(yíng)銷顯然已經(jīng)不行了，只做廣告肯定是不行了，現(xiàn)在要精準(zhǔn)的營(yíng)銷，要微營(yíng)銷”，楊元慶指出。
但互聯(lián)網(wǎng)改造的絕對(duì)不僅僅是營(yíng)銷，楊元慶強(qiáng)調(diào)說(shuō)，“企業(yè)的每個(gè)環(huán)節(jié)都要面對(duì)這些方面的挑戰(zhàn)”，挑戰(zhàn)包括，產(chǎn)品開(kāi)放方面，怎樣能夠更直接、更多地聽(tīng)到用戶的反饋;銷售渠道上，線上線下怎樣配合;定價(jià)體系上，如何在一致的價(jià)格體系下進(jìn)行營(yíng)銷，等等。
楊元慶承認(rèn)，每一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)聯(lián)想來(lái)說(shuō)，都是非常大的挑戰(zhàn)。但聯(lián)想從來(lái)不怕挑戰(zhàn)，從來(lái)不怕變。“我們每年都在變，我們就是在變動(dòng)中成長(zhǎng)，所以我相信聯(lián)想一定會(huì)最好地適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)企業(yè)所提出的挑戰(zhàn)。”聯(lián)想的目標(biāo)是，業(yè)務(wù)更加適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的要求，所開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品也會(huì)越來(lái)越互聯(lián)網(wǎng)化。
不過(guò)，互聯(lián)網(wǎng)化正在讓公司傾向于選擇“外包一切”，楊元慶提醒說(shuō)，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)就是一切，可以取代一切的思維也不對(duì)。“即使是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，也得有人做生產(chǎn)、制造”，從成本出發(fā)考慮，使得歐美的品牌廠商走上了外包之路，來(lái)自亞洲特別是中國(guó)的企業(yè)成為制造“大戶”，也具備了管理制造型企業(yè)的能力。“管工廠和管理研發(fā)型、市場(chǎng)營(yíng)銷型的企業(yè)，完全不是一回事。”楊元慶指出，在互聯(lián)網(wǎng)化的今天，這對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)就是獨(dú)一無(wú)二的優(yōu)勢(shì)。
楊元慶視生產(chǎn)制造為聯(lián)想的安身立命之本，他相信在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，生產(chǎn)制造不僅僅能夠給產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品供應(yīng)提供保證，更能夠給創(chuàng)新提供保證。“我們需要直接和上游的供應(yīng)商有密切的聯(lián)系、合作，了解他們的創(chuàng)新趨勢(shì)、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，給我們的創(chuàng)新提供原動(dòng)力。”
在很多場(chǎng)合，楊元慶要求自己的團(tuán)隊(duì)“毫無(wú)疑問(wèn)、理所當(dāng)然”地認(rèn)真學(xué)習(xí)和研究小米。楊元慶的憂慮在于，如果“只是學(xué)習(xí)小米”，聯(lián)想不但成不了小米，連自己也“丟了”。聯(lián)想不斷在擴(kuò)大自己的學(xué)習(xí)對(duì)象的名單，比如，學(xué)蘋(píng)果，學(xué)的是搞創(chuàng)新、做品牌;學(xué)三星，學(xué)的是做制造、端到端整合。
楊元慶的學(xué)習(xí)標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，只要是做得好的企業(yè)，就一定要學(xué)習(xí)。“但我們一定不偏頗，不只是(學(xué))營(yíng)銷，也要學(xué)習(xí)怎么樣做生產(chǎn)制造。”
楊元慶談向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型：
為了盡快向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，核心的三點(diǎn)是：客戶體驗(yàn)，快速響應(yīng)，粉絲經(jīng)濟(jì)。
●就是要關(guān)注客戶的痛點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的手段提供解決方案
●并不斷傾聽(tīng)客戶的反饋，快速響應(yīng)，持續(xù)改進(jìn)
●通過(guò)這一過(guò)程，積累忠誠(chéng)客戶，發(fā)展部分成為粉絲
●給客戶提供的產(chǎn)品或服務(wù)，不追求完美，但求極致，在某個(gè)方面特別突出
●有問(wèn)題不要緊，要緊的是聽(tīng)取意見(jiàn)，有溝通，更有改進(jìn)
