2025年6月12日，海底撈再次以“賣盒飯”這一看似意外的舉措，引發(fā)了餐飲行業(yè)的廣泛關(guān)注。據(jù)媒體報(bào)道，部分海底撈門店已上線22元自助午餐服務(wù)，包含熱菜、涼菜、水果、飲料和主食，供應(yīng)時(shí)間為12點(diǎn)至15點(diǎn)，且要求“不限量供應(yīng)，但不能浪費(fèi)，每浪費(fèi)20g收取20元費(fèi)用”。這一舉措不僅打破了海底撈以往以火鍋為主的品牌形象，也標(biāo)志著其在多元化經(jīng)營道路上邁出了重要一步。

　　海底撈的這一轉(zhuǎn)型并非偶然。近年來，隨著疫情常態(tài)化和消費(fèi)者需求的變化，餐飲行業(yè)整體面臨增長放緩的壓力。海底撈作為火鍋行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，也未能幸免。為應(yīng)對市場變化，海底撈在2024年將更多主動(dòng)權(quán)交給一線門店，鼓勵(lì)其在基礎(chǔ)管理紅線的前提下進(jìn)行差異化經(jīng)營，以滿足不同顧客的個(gè)性化需求。此外，海底撈還啟動(dòng)了“啄木鳥計(jì)劃”和“硬骨頭計(jì)劃”，關(guān)閉經(jīng)營不佳的門店，并推行差異化經(jīng)營策略，以探索新的增長點(diǎn)。

　　在產(chǎn)品細(xì)分化方面，海底撈嘗試通過推出低客單價(jià)的非火鍋產(chǎn)品，如早餐、盒飯和冒菜，來拓寬消費(fèi)群體。例如，鄭州某海底撈門店自3月21日起開始在午餐時(shí)段售賣盒飯，價(jià)格在11-15元之間，每天能賣出200多份，高峰期甚至需要7-8名員工處理訂單。這一舉措不僅滿足了上班族的午餐需求，也通過“預(yù)定式”服務(wù)，將海底撈的服務(wù)理念延伸至快餐市場。上海等地的海底撈門店也同步推出了類似的服務(wù)，通過外賣形式為周邊居民提供簡餐。

　　海底撈的這一轉(zhuǎn)型并非一時(shí)興起，而是基于其長期的市場觀察和戰(zhàn)略調(diào)整。早在2020年，海底撈的海外門店(如新加坡、倫敦等地)便已上線盒飯?zhí)撞�，憑借其“好吃實(shí)惠”的特點(diǎn)，成為疫情常態(tài)下的自救行為。2022年，海底撈進(jìn)一步將這一模式引入國內(nèi)，并在多個(gè)城市進(jìn)行試點(diǎn)。盡管部分門店表示，盒飯業(yè)務(wù)目前仍為“臨時(shí)性、靈活的措施”，但其背后反映出的卻是海底撈對市場趨勢的敏銳洞察。

　　從消費(fèi)者反饋來看，海底撈的盒飯受到了廣泛好評。許多上班族表示，15元的午餐套餐性價(jià)比極高，尤其是對于那些習(xí)慣于“盲盒”式點(diǎn)餐的消費(fèi)者來說，每天的菜單更新和新鮮感吸引了他們持續(xù)光顧。此外，海底撈的盒飯不僅價(jià)格親民，而且食材新鮮、搭配合理，甚至有顧客表示，他們已經(jīng)連續(xù)吃了三天的盒飯，每天都能期待不同的菜品。這種“以顧客為中心”的服務(wù)理念，正是海底撈近年來不斷強(qiáng)化的品牌核心。

　　然而，海底撈的轉(zhuǎn)型也并非沒有挑戰(zhàn)。與火鍋業(yè)務(wù)相比，快餐業(yè)務(wù)的利潤空間較小，扣除材料、包裝和人力成本后，收益并不高。因此，海底撈的盒飯業(yè)務(wù)更多地被視為一種“求生策略”，而非長期戰(zhàn)略。盡管如此，海底撈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也為這一業(yè)務(wù)提供了有力支撐。例如，海底撈成立了社區(qū)運(yùn)營事業(yè)部，鼓勵(lì)門店通過線上訂餐和外送服務(wù)，進(jìn)一步拓展市場。此外，海底撈還通過“預(yù)定式”服務(wù)，將顧客的消費(fèi)習(xí)慣與品牌服務(wù)深度融合，從而提升品牌忠誠度。

　　從行業(yè)角度來看，海底撈的轉(zhuǎn)型也反映了整個(gè)餐飲行業(yè)的趨勢變化。隨著“一人食”和平替經(jīng)濟(jì)的興起，快餐化趨勢日益明顯。年輕人開始將火鍋?zhàn)鳛槿粘Ｖ魇�，而快餐火鍋品牌如海底撈、一壽喜燒、撈王等，紛紛推出燙撈杯外賣和子品牌，以較低的價(jià)格吸引消費(fèi)者。海底撈的盒飯業(yè)務(wù)正是這一趨勢的縮影，它不僅滿足了打工人對便捷、經(jīng)濟(jì)午餐的需求，也為其品牌注入了新的活力。

　　海底撈的轉(zhuǎn)型還引發(fā)了行業(yè)內(nèi)的廣泛討論。有觀點(diǎn)認(rèn)為，海底撈的這一舉措是“被逼”出來的，因?yàn)橐咔閷?dǎo)致門店客流量下滑，迫使企業(yè)不得不尋找新的增長點(diǎn)。也有觀點(diǎn)認(rèn)為，海底撈的轉(zhuǎn)型是其長期戰(zhàn)略的一部分，通過產(chǎn)品細(xì)分化和多元化經(jīng)營，進(jìn)一步鞏固其在餐飲行業(yè)的領(lǐng)先地位。無論如何，海底撈的這一嘗試無疑為整個(gè)餐飲行業(yè)提供了新的思路和啟示。

　　海底撈的“賣盒飯”事件，不僅是一次品牌轉(zhuǎn)型的嘗試，更是整個(gè)餐飲行業(yè)在后疫情時(shí)代探索多元化的縮影。通過這一舉措，海底撈不僅滿足了消費(fèi)者對便捷、經(jīng)濟(jì)午餐的需求，也為其品牌注入了新的活力。未來，隨著消費(fèi)者對快餐需求的持續(xù)增長，海底撈的這一轉(zhuǎn)型或?qū)�為其帶來更多的市場機(jī)會。