近年來，體育用品零售行業(yè)正經(jīng)歷前所未有的變革，兩大巨頭寶勝國際和滔搏集團卻在2025年迎來了“閉店潮”。根據(jù)最新數(shù)據(jù)，寶勝國際在2024財年關(guān)閉了75家門店，門店總數(shù)降至3448家，而滔搏則在2025財年上半年關(guān)閉了331家門店，其門店數(shù)量從2020年的8395家銳減至2024年的5813家，四年間關(guān)閉門店超過2500家。

　　這一現(xiàn)象背后的原因是多方面的。首先，隨著消費者購物習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，線上零售的崛起對傳統(tǒng)實體店形成了巨大的沖擊。例如，耐克和阿迪達斯等品牌加速布局電商渠道，進一步擠壓了傳統(tǒng)零售商的市場份額。此外，疫情的影響也加速了行業(yè)的洗牌。疫情導(dǎo)致的線下客流減少，以及租金上漲、人力成本增加等壓力，使得傳統(tǒng)門店的運營更加艱難。

　　寶勝和滔搏作為兩大體育零售巨頭，其核心困境在于品牌定位和供應(yīng)鏈管理的挑戰(zhàn)。一方面，兩大品牌依賴耐克和阿迪達斯等國際大牌的供貨，但近年來這些品牌在中國市場的表現(xiàn)波動較大，尤其是阿迪達斯因新疆事件影響，導(dǎo)致其在中國市場業(yè)績大幅下滑，這直接影響了滔搏的業(yè)績。另一方面，寶勝和滔搏在調(diào)整供應(yīng)鏈和優(yōu)化門店結(jié)構(gòu)方面進展緩慢，未能及時適應(yīng)市場變化。

　　為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，寶勝和滔搏采取了不同的策略。寶勝通過大力發(fā)展直播業(yè)務(wù)，與天貓、抖音等平臺合作，試圖通過線上渠道緩解線下門店的經(jīng)營壓力。然而，這種轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，其效果尚需時間驗證。與此同時，滔搏則試圖通過與HOKA、凱樂石等戶外品牌合作，以及成為Nordica的獨家運營伙伴，來拓展其產(chǎn)品矩陣，以吸引更多消費者。

　　盡管如此，寶勝和滔搏的轉(zhuǎn)型之路仍面臨諸多不確定性。一方面，消費者對國貨品牌的偏好逐漸增強，而小眾品牌的崛起也對傳統(tǒng)品牌形成了沖擊。另一方面，電商巨頭的崛起進一步加劇了市場競爭，使得傳統(tǒng)零售商的生存空間被壓縮。此外，供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性問題也對兩大品牌構(gòu)成了潛在威脅。例如，供應(yīng)鏈中斷和庫存管理問題一直是行業(yè)發(fā)展的瓶頸。

　　從行業(yè)整體來看，體育用品零售業(yè)正經(jīng)歷一場深刻的調(diào)整。過去幾年，國內(nèi)品牌如安踏、李寧等通過擴張門店和提升品牌影響力迅速崛起，但隨著市場競爭加劇，這些品牌也進入了調(diào)整期。數(shù)據(jù)顯示，2024年國內(nèi)體育用品行業(yè)的整體庫存水平仍然較高，需求增長乏力，這進一步加劇了行業(yè)的壓力。

　　未來，寶勝和滔搏能否在激烈的市場競爭中脫穎而出，關(guān)鍵在于其能否快速適應(yīng)市場變化。一方面，兩大品牌需要加強與國際品牌的合作，同時提升自身品牌的競爭力，以吸引更多消費者。另一方面，它們也需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型和優(yōu)化供應(yīng)鏈，提高運營效率，降低運營成本。此外，探索新的消費場景和商業(yè)模式，如開設(shè)倉儲式會員店或發(fā)展社區(qū)零售店，也將是其應(yīng)對挑戰(zhàn)的重要手段。

　　寶勝和滔搏的“閉店潮”只是行業(yè)轉(zhuǎn)型的一個縮影。面對日益復(fù)雜的市場環(huán)境，傳統(tǒng)體育零售商必須在創(chuàng)新與變革中尋找新的增長點，才能在未來的競爭中立于不敗之地。